战略管理新思维：四层级战略
四层级战略重塑企业战略体系(ppt 174页)
“中国企业在制定企业战略时，倾向于制定 一种关于未来发展的远景，而没有具体的实 施方案。有一些中国企业的战略方案非常空 洞。关于具体应该怎么做？这些意味着什么？ 对公司的影响是什么？方案里没有这方面的 深层次的研究。我们有一个客户，他们建立 了一项战略方案，要进入小家电市场。这一 战略只说他们要进入，而没有设定具体的四 五个步骤，说明怎样实施这个战略。"
企业试图抬高进入/模 仿障碍以限制竞争者
导致的情况
创新很快得到模仿，或创 新的风险太大、代价昂贵
竞争第二领域 （时机/秘诀）
企业通过创新而 跃入新行业/市场
高质量、低价格 的商品
竞争第一领域 （成本/质量）
企业在价格和质 量上进行竞争
导致的情况 导致的情况
竞争优势的来源
资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中 建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分
美国国家战略
老边疆战略 新边疆战略 高边疆战略
日本国家战略
贸易立国战略 科技立国战略
东南亚国家战略
进口替代战略 初级出口导向战略 高级出口导向战略
国家经济战略选择
第一、二、三产业发展顺序 产业政策 区域发展政策 国家调控力度 国有与非国有企业的比重 中央与地方的权力分配 国家经济开放度 国家对国际经济的参与度
略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击 战！
一个大脑的局限性
少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑 决策者天然而然的假设自己能感知战略执行
过程中的问题 决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区 企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无
所知
一些荒谬的假设
福特：顾客只需黑色车。 苹果：顾客只需要最先进的软件和电脑，我们不
战略管理的四个层次与关键要素
战略管理的四个层次与关键要素战略管理是企业长期发展的关键之一，它涉及到从企业整体发展到具体实施的各个层次和要素。
在战略管理中，有四个层次和关键要素需要注意和把握。
下面将逐一讨论这些层次和要素。
战略管理的第一个层次是战略定位层。
在这个层次上，企业需要明确其核心竞争力和定位，以及对外界环境的分析和把握。
核心竞争力是指企业相对于竞争对手的独特优势。
企业应该在不断变化的市场环境下，找到自己的核心竞争力，并形成战略定位。
对外界环境的分析和把握是为了更好地把握市场机会和应对风险。
企业应该关注市场的动态变化、行业竞争态势以及消费者需求的变化，以做出明智的决策和调整。
第二个层次是战略选择层。
在确定战略定位后，企业需要制定相应的战略目标和战略方针。
战略目标是企业长远发展的宏观指标，战略方针是达成这些目标的方法和路径。
企业应该确定明确的战略目标，同时制定可行的战略方针。
战略目标和战略方针的确定需要充分考虑内外部因素的影响，包括企业的资源、能力、市场需求、竞争状况等，以确保战略目标的实现和战略方针的可行性。
第三个层次是战略实施层。
在确定了战略目标和战略方针后，企业需要进行战略实施，并制定相应的行动计划和资源配置。
行动计划是具体的实施步骤和时间表，资源配置是为了支持战略实施所需要的人力、物力、财力等资源。
企业应该根据战略目标和方针，制定切实可行的行动计划，并合理配置资源。
战略实施需要将战略理念与具体操作紧密结合，确保战略的有效实施和最终目标的实现。
最后一个层次是战略评估层。
战略评估是对战略实施过程中的效果进行分析和评价，以及根据评估结果进行战略调整和修正。
企业应该建立一套科学可行的战略评估体系，定期对战略实施过程进行评估，了解战略的有效性和改进空间。
根据评估结果，企业可以及时调整战略方针和实施计划，以适应市场变化和实现长期目标。
除了这些层次之外，战略管理还包括一些关键要素。
其中包括战略信息管理、组织结构设计、人力资源管理和绩效评估等。
用四层级战略重塑企业战略体系
用四层级战略重塑企业战略体系随着市场环境的变化和竞争加剧，许多企业开始认识到原有的战略已经失效，需要进行重塑。
为了更好地应对新的挑战和机遇，企业可以采取四层级战略重塑企业战略体系的方法。
第一层级是战略目标的重塑。
在这一层级上，企业需要回顾并重新定义整体目标和愿景，明确公司战略的方向和长期目标。
这需要考虑到市场趋势、竞争状况、消费者需求等各种因素，并根据之前的经验和教训进行分析和评估。
通过重新设定战略目标，企业能够明确企业的使命和愿景，为下一步的战略决策奠定基础。
第二层级是战略定位的重塑。
在这一层级上，企业需要重新评估当前的竞争环境和自身的核心竞争力，以确定企业在市场中的定位和差异化竞争策略。
这可能涉及到对产品组合的调整、市场定位的优化以及价值创造和传递的重新设计。
通过重新定位企业，企业能够找到自己在市场中的“蓝海”，避免与竞争对手直接竞争，从而获得更好的竞争优势。
第三层级是战略执行的重塑。
在这一层级上，企业需要重新评估并优化自身的内部资源配置、流程和机构设置等，以实现战略目标的有效执行。
这可能需要进行组织架构调整、人员培训和激励机制优化等，以确保组织具备适应变化的能力和执行战略的能力。
通过重塑战略执行，企业能够提高组织的整体效能和资源利用效率，从而更好地推动战略的实施。
第四层级是战略评估的重塑。
在这一层级上，企业需要建立一套完整的战略评估机制，以监测和评估战略的实施情况，并及时进行调整和优化。
这可能包括设立关键绩效指标、建立战略报告和复盘机制等。
通过重塑战略评估，企业能够及时发现和纠正战略执行中的问题和偏差，保持战略的灵活性和适应能力。
通过四层级战略重塑企业战略体系，企业能够全面审视和调整自身的战略，以适应不断变化的市场环境和竞争压力。
这样的重塑过程需要企业的高层领导的支持和参与，同时也需要与组织内外的相关利益相关者进行有效沟通和合作。
只有在战略体系得到全面重塑和有效执行的情况下，企业才能在竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
企业战略管理有哪几个层次？
企业战略管理有哪几个层次？今天不花时间跟大家讲心灵鸡汤，尤其是企业战略管理。
今天分享干货，少点套路，多点真诚。
企业战略管理的三个层次是：总体层战略、业务层战略、职能层战略。
1、总体层战略总体层战略又称企业战略，是公司最高层次的战略，是公司全体的战略总纲。
在存多业务交叉状况下，企业总体战略的目的是确定企业将来一段时间的总体开展方向，协调企业上司的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业中心才能，完成企业总体目的。
它次要强调两个方面的成绩：一是“应该如何开展业务”，即从公司全局动身，依据内部环境的变化及企业的外部条件，确定企业的使命与义务、产品与市场范畴;二是“怎样合理管理业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种生长方向等，以完成公司全体的战略意图。
2、业务层战略业务层战略又称运营单位战略。
由于各个业务部门的产品或效劳不同，所面对的内部环境(特别是市场环境)也不相同，企业可以对各项业务提供的资源支持也不同，因而，各部门在参与运营进程中所采取的战略也不尽相反，各运营单位有必要制定指点本部门产品或效劳运营活动的战略，即业务层战略。
业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指点下，运营管理某一特定的战略业务单元的战略方案，详细指点和管理运营单位的严重决策和举动方案，是企业的一种部分战略，也是公司战略的子战略，它处于战略构造体系中的第二层次。
3、职能层战略职能机能层计谋是为贯彻、实行和支撑公司计谋与营业计谋而在企业特定的本能机能治理范畴订定的计谋。
简而言之，公司层计谋倾向于全体代价取向，以抽象概念为根基，重要由企业高层治理者订定;营业层计谋重要就本营业部分的某一具体营业停止计谋规划，重要由营业部分领导层卖力;本能机能层计谋重要触及具体履行和操纵成绩。
公司层计谋、营业层计谋与本能机能层计谋一路组成为了企业计谋系统。
在企业外部，企业计谋治理各个条理之间是互相接洽、互相配合的。
公司战略四个层面(2篇)
第1篇在现代商业环境中，公司战略是企业实现长期成功和可持续发展的关键。
一个全面的公司战略应涵盖四个主要层面：企业愿景与使命、战略目标与规划、业务组合管理以及组织结构与文化建设。
以下是对这四个层面的详细阐述。
一、企业愿景与使命1. 企业愿景企业愿景是企业未来发展的方向和目标，它是对企业长远发展的憧憬和期望。
一个清晰、有吸引力的企业愿景能够激发员工的热情，凝聚企业的力量，引领企业走向成功。
（1）愿景的特点①清晰性：愿景应简洁明了，易于理解和传达。
②挑战性：愿景应具有挑战性，激发员工的斗志和创造力。
③可行性：愿景应具备可行性，确保企业能够在一定时期内实现。
④独特性：愿景应具有独特性，体现企业的核心竞争力。
（2）制定企业愿景的步骤①明确企业的发展阶段和行业特点。
②分析企业的核心竞争力。
③研究市场需求和竞争态势。
④结合企业内部资源，制定愿景。
2. 企业使命企业使命是企业存在的理由和目的，它回答了企业为什么要存在的问题。
一个明确的企业使命有助于企业聚焦核心业务，提升竞争力。
（1）使命的特点①明确性：使命应简洁明了，易于理解和传达。
②聚焦性：使命应聚焦于企业的核心业务，体现企业的核心竞争力。
③指导性：使命应为企业发展提供指导，确保企业始终围绕核心业务展开。
（2）制定企业使命的步骤①分析企业的发展历程和行业特点。
②明确企业的核心竞争力。
③研究市场需求和竞争态势。
④结合企业内部资源，制定使命。
二、战略目标与规划1. 战略目标战略目标是企业为实现愿景和使命而设定的具体目标。
战略目标应具有明确的时间、数量和质的要求，确保企业能够有针对性地开展各项工作。
（1）战略目标的特点①明确性：战略目标应具体、明确，便于衡量和评估。
②挑战性：战略目标应具有一定的挑战性，激发员工的斗志和创造力。
③可衡量性：战略目标应具有可衡量性，便于企业跟踪和调整。
④连贯性：战略目标应与企业愿景和使命保持一致。
（2）制定战略目标的步骤①分析企业内外部环境。
四层级战略重塑企业战略体系
四层级战略重塑企业战略体系企业战略体系是指企业为实现长期目标所制定的一系列战略规划和管理方法。
随着市场竞争的日益激烈和环境不断变化，企业需要不断重塑战略体系，以适应新的挑战和机遇。
在进行战略重塑时，可以采用四层级战略的方法，以确保整体战略的一致性和有效性。
第一层级是企业级战略，即整个企业的总体发展方向和目标。
在重塑企业战略体系时，首先需要明确企业的使命和愿景，确定长期的战略目标。
这可以通过分析行业趋势、竞争态势和市场需求等因素来确定。
企业级战略应该具有可持续的竞争优势，并与企业的核心价值观和愿景相一致。
第二层级是业务单位级战略，即各个业务单位的战略规划。
在重塑企业战略体系时，需要对各个业务单位进行分析和评估，确定其核心竞争力和发展方向。
这可以通过对市场份额、竞争力和增长潜力等指标的分析来确定。
业务单位级战略应该与企业级战略相衔接，并为实现企业战略目标提供支持。
第三层级是功能部门级战略，即各个功能部门的战略规划。
在重塑企业战略体系时，需要对各个功能部门进行分析和评估，确定其在实现业务单位目标中的角色和贡献。
这可以通过对各个功能部门的资源配置、组织结构和流程进行优化来实现。
功能部门级战略应该与业务单位级战略相衔接，并为实现业务单位目标提供支持。
第四层级是个人绩效级战略，即个人的目标和绩效管理。
在重塑企业战略体系时，需要将企业战略和目标与个人的绩效目标相衔接。
这可以通过设定个人绩效指标和奖惩机制来实现。
个人绩效级战略应该与功能部门级战略相衔接，并为实现功能部门目标提供支持。
通过四层级战略的重塑，企业可以实现战略的一致性和有效性。
每一层级的战略都应相互衔接，以实现整体战略的协同效应。
同时，企业还应定期进行战略评估和调整，以适应市场和环境的变化，确保战略的长期有效性。
重塑企业战略体系是一个系统性的过程，需要全面考虑各个层级的因素，并进行综合规划和管理。
只有这样，企业才能在竞争中取得持续的成功。
战略重塑是企业在经营过程中不可避免的一项任务。
企业战略管理层次
企业战略管理层次2023-11-26目录•引言•企业愿景与使命•战略制定•战略实施•战略评估与控制•企业战略管理层次应用案例公司层战略是企业最高层次的战略，主要关注整个企业的长期发展目标和方向。
定义内容目的包括企业愿景、使命、核心价值观、业务范围、资源配置等方面的决策。
确保企业各项业务相互支持、协调发展，实现整体效益最大化。
030201业务层战略是针对企业某一具体业务单元或产品线的战略，关注如何在特定市场中获得竞争优势。
定义包括目标市场选择、产品定位、差异化优势、营销策略等方面的决策。
内容确保企业在特定市场中获得领先地位，提高市场份额和盈利能力。
目的内容包括生产效率提升、技术创新、人才培养、成本控制等方面的决策。
定义职能层战略是针对企业各职能部门如生产、研发、人力资源、财务等制定的战略，关注如何支持业务层战略和公司层战略的实现。
目的确保企业各职能部门之间协调配合，为实现整体战略目标提供有力保障。
引言战略管理是指企业为了实现长期稳定发展，制定并实施一系列全局性、长远性和战略性的决策和行动的过程。
战略管理定义战略管理有助于企业明确发展方向，优化资源配置，提升竞争力，实现可持续发展。
战略管理重要性战略管理的定义与重要性20世纪初，企业开始关注长期规划，出现了SWOT分析、波士顿矩阵等战略分析工具。
随着市场环境变化，战略管理逐渐演变为以顾客为中心、注重创新和变革的现代化管理模式。
战略管理的历史与发展现代战略管理早期战略管理负责制定企业整体发展方向和目标，协调各业务单位之间的资源分配和合作。
公司层战略针对特定市场或产品，制定具体的竞争和发展策略，以实现公司业务目标。
业务层战略支持公司层和业务层战略的实施，通过优化企业内部运营和管理，提升整体效率和竞争力。
职能层战略企业战略管理层次概述企业愿景与使命企业愿景应明确体现企业的核心价值观和追求，为员工提供共同的价值追求。
体现核心价值企业愿景应具有独特性，能够在竞争市场中脱颖而出，吸引客户和投资者。
战略｜一张图读懂战略的四个维度
战略｜一张图读懂战略的四个维度伤害你的是什么？对你造成伤害的，并不是你不理解的东西，而是你所理解的东西，并不像你所理解的那样。
这是马克吐温先生的名言。
战略，也是如此。
我不想再去浪费笔墨去论述战略有多么重要了！没有战略的企业，整个组织就是灵魂上的流浪汉！生意人和企业家的之间的区别就在于战略二字。
清晰的好战略，才能让整个组织做到“力出一孔”，好战略塑造好组织。
如果没有做到第一，只有通过战略才能找到合适的方式成为第一。
然而，在充满巨变的时代，很多人认为战略已经没有必要，不过华为创始人任正非告诫我们：在大机会时代，千万不要机会主义，更要有战略耐性。
在一定程度上，很多企业存在的问题并不是不重视战略，而是把“战略”一词给滥用了。
战略一词的风靡盛行，大大减低了大家的战略思考能力！很多经理人，对战略的错误理解要远远多于对战略的正确理解。
因此，一些CEO和事业部总经理们苦心积虑的为公司的长远发展制定了一份“坏战略”。
为什么会导致这样的问题呢？我想这与很多企业家/经理人缺乏系统的战略学习有关。
很多高管层都是从技术岗位、销售岗位或者生产岗位一步步提拔上来的，他们往往是技术专家、销售专家或生产专家，并不是战略专家。
他们并没有深刻的战略管理实践经验，也没有系统学习过战略领域的专业知识，这很容易导致他们走入到一个非常大的误区：把所熟悉的局部的专业工作视为全局的战略，运营思维正在日益替代战略思维，他们以运营的勤奋掩盖战略上的懒惰！当然，也有人认为自己或企业受到了“战略”的伤害，比如战略赶不上变化，战略无法落地，战略预判和未来实际差距太多等等。
四大战略拷问是什么？“战略罗盘”的目的就是让大家回到“战略”这一本源上，对战略进行全面并深入本质的阐释，当这一入口被彻底的打通后，我们对战略上的诸多问题就能豁然开朗。
战略就是以持续拥有精彩未来，而对未来开展的探索旅程。
在这个探索旅程中，高管层需要确保整个组织奔跑在正确的航向上和正确的航路上。
战略管理新思维：四层级战略(下)
战略管理新思维：四层级战略(下)为什么要用四层级战略代替旧有战略系统l) 我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略2) 四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题3) 通过指导战略，解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题4) 四层级战略构成了战略制订和实施的完整的因果关系链条第一个原因：我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略过去，影响战略制订的各种因素的变化速度很慢，我们完全可以作出较为长期的预测。
虽然我们有时也会反思，但这种反思多半是在企业已经走入困境，在迫不得已的情况下进行的。
尽管是这样，能够承认自己从根本上错了也十分地不容易，历史上，也只有英特尔、微软等少数几个公司做到了这一点。
今天的情况不同了，时空的压缩使机会和风险到来的速度大为加快，已经没有时间允许我们慢慢地作出思考和调整，缺乏反思和摧毁体系的企业常常会迅速陷入困境。
日本企业在这几年的迅速衰落就是一个明证。
我们必须不间断地、主动地对战略作出反思，主动地摧毁旧有的战略，以防企业陷入困境。
四层级战略正是这样一种建立在主动摧毁型战略循环基础之上的战略体系。
第二个原因：四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题传统的战略循环是肯定型的战略循环，每循环一次，定向性就加强一次。
在很多情况下，企业已经明知自身存在问题，却无力摆脱，就像一个溺水的人，越是挣扎，沉没得越快。
这种现象的存在，就是因为决定战略方向的核心思想没有改变，我们越努力，循环得越快，在错误的道路上走得也就越快越远。
lOcALhost 而四层级战略的摧毁型循环，使每一次循环都建立在对原有核心思想的反思之上，并以摧毁原有战略作为目的，因而可以确保企业向着正确的方向前进，而不是向着指定的方向前进。
第三个原因：通过指导战略，解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题在传统的战略中，由于缺乏有效的机制和方法，使战略难以落实到具体的工作中去，造成了战略与战术的脱节，常常是改变了战略，却难以改变旧有的指导思想和行为模式，使战略成了一纸空文。
(战略管理)三层四维战略性绩效评估法
三层四维战略性绩效评估法在人力资源管理实践中，绩效评估常使管理者感到困惑、诅丧、棘手因而也是最易出现失误的管理领域之一。
个中原因很复杂，但绩效管理者缺乏“战略性激励”的理念和视界，使绩效评估陷于行政事务性和人事纠纷泥潭不能自拔，是根本或关键原因之所在。
本文基于战略性激励的现代人力资源管理核心理念，整合目标管理经典理论与新发展出来的KPI技法和BSC方法，提出三层四维战略性绩效评估体系，以供一线企业管理者参考。
解读“战略性激励”“战略性激励”是现代企业人力资源管理的核心理念。
相对于其他方面的管理来说，人力资源管理更直接、更主要地是通过“激励”来实现的。
所谓“激励”，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现组织目标。
一个企业的绩效如何，是由许多复杂因素耦合作用的结果，但其中激励机制的有效性是最重要的因素之一（见图1）。
人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是，它依附于员工活的人体而存在，与员工个人须臾不可分离，其他如何人或组织要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。
因此，人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业生产经营绩效优劣的关键因素和企业人力资源管理成功与否的核心问题。
但是，在当今以知识和专业化人力资本为基础进行全球化竞争的环境中，人力资源“激励管理”必须提升到战略层次上。
在战略指导思想上它必须是基于“以人为本”的人本管理；在战略目标上它是为了“获取竞争优势”的目标管理；在战略范围上它应该是“全员参与”的民主管理；在战略措施上它当是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。
人力资源战略性激励管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。
所谓“竞争战略优势”，是指一个企业所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。
战略思维的四个维度
战略思维的四个维度
战略思维是在竞争激烈的市场环境下，制定实现长期目标的全面计划的一种能力。
而战略思维的核心在于找到正确的方向和路径，以便在未来的竞争中取得优势。
在这个过程中，我们可以从四个维度来展开战略思维。
第一个维度是市场定位。
市场定位是指企业在市场中的定位，即企业所选择的目标市场和市场定位策略。
在竞争激烈的市场中，市场定位是企业取得成功的关键因素之一。
第二个维度是资源配置。
资源配置是指企业为实现战略目标而采取的资源投入和配置策略。
企业的成功与否在很大程度上取决于其资源配置的合理性。
第三个维度是组织设计。
组织设计是指企业内部组织架构、流程、职责等方面的设计和构建。
一个有效的组织设计可以帮助企业实现战略目标，提高生产效率，创造更高的价值。
第四个维度是经营管理。
经营管理是指企业运营和管理方面的策略和方法。
一个合理的经营管理方法可以帮助企业提高效率和竞争力，从而取得更好的发展。
在实施战略思维的过程中，企业需要综合考虑市场定位、资源配置、组织设计和经营管理这四个维度，来制定对企业最有利的竞争战略。
只有在这样的维度上进行全面、深入的思考，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
- 1 -。
四大战略阶段
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理建设和实施过程，可以分为战略分析、战略选择、战略实施和战略控制四个阶段。
第一阶段：战略分析阶段在这个阶段，要确定的是企业经营的宗旨，包括对企业的经营目的、哲学、共同价值观、管理目标及企业愿景等进行描述。
以及企业所处价值链管理和利益分配原则。
包括对价值链上相关利益关系者的期望期进行评估。
企业战略管理分析阶段，是企业寻求生存与发展之路的思维过程。
在这思维探索过程中，企业高层管理者思维方式（注意：思维定势）对战略决策的选择与确定起非常重大的作用。
企业战略分析的内容主要有两方面：1、企业内部环境分析，主要是对企业内部经营项目、可控资源的优势和劣势进行分析。
包括可控资源利用价值、开发程度、可控度、可控面分析。
2、企业外部环境分析，评价企业所面临的机会和威胁。
分析内容主要有：国家政府政策、企业外部社会公关关系、企业供应商在市场中的竞争力、企业下游合作伙伴在市场中的竞争力，以及竞争对手市场竞争力和它的可控资源情况分析。
通过企业战略分析，得出企业生存发展的优势在哪里？劣势在哪里？机会在哪里？威胁在哪里？企业还有哪一些制约因素需要企业采取战略措施去解决。
战略分析必须要公正、客观，这样才能得到客观的，符合实际的结果。
因此在这个阶段，企业高层管理者只有排除思维方式所造成的不利影响，有效掌握企业内部和外部的真实情况，才能进行正确有效的战略分析。
第二阶段：企业战略选择企业生存与发展的商机是无限的，外部成功的案例都在诱导企业，企业如何把定自己的方向朝着既定的目标前进是战略选择问题。
战略选择阶段主要要做的事有四个方面：1、根据战略分析，拟定的可供选择的几种发展战略方案进行比较。
在比较中要注意：可控资源可控度与可控面要与竞争对手进行比较。
企业战略的四个层次
14第317期要发展壮大，最核心的也是要制定正确的战略。
那什么是战略呢？我把战略分为四个层次：第一是定位；第二是战略，包括战略、愿景、使命和价值观；第三是治理结构；第四是执行。
定位决定战略正确的定位是制定战略的前提和基础。
定位的核心是“做什么生意”和“做什么人的生意”。
“做什么生意”，用现在流行话说就是选择赛道。
大水里面才有大鱼，所以一定要选大产业、好行业，天花板要足够高，才有可能做成大企业。
对于行业和产业的选择，我的经验是：长期看人口。
一要关注人口结构的变化。
传统农业社会出生率高、存活率低、人均寿命短，形成典型的金字塔结构。
到了工业社会，生育率和死亡率降低，人均寿命大为延长，自然就演变成柱状结构；同时中产人群形成和不断壮大，人均寿命的延长也带来老龄化的挑战和机会。
二是要关注人口需求的变化。
最好的生意是抓住人的刚需——工业时代是衣食住行，服务业时代是娱教医养。
再过三五十年，最晚到本世纪末，人类社会将进入长寿时代，百岁人生时代到来，人人带病企业的定位与长期战略，但是企业要根据宏观经济的变化来调整短期发展的目标。
什么样的企业有成为大企业的特质呢?只要具备Copyright©博看网 . All Rights Reserved.15第317期价值观是底层系统，战略是价值观具体化的体现；没有正确的价值观作为基础，公司的战略、愿景与使命就有可能偏离正确的方向。
所以我觉得要把战略、愿景、使命和价值观作为一个整体来看待。
好的战略一定来源于实践，并在实践的过程中不断推进衍变。
战略是抽象的，更是具体的。
做大规模是一个长期目标，在这个大的战略方向上，还有一些具体战略来支撑它。
战略既要关注现在，更要着眼未来。
对此，企业应该关注两个问题：现在赚钱，将来这种方式还能不能赚钱？能不能构建新的利润池？除此之外，价值观很重要，企业要一直坚守。
价值观是战略的底层系统，不管企业战略如何变，价值观不能偏。
治理结构保证战略落地治理结构是战略落地的组织、制度和人才的保证。
管理制度的四个层级
管理制度的四个层级管理制度是组织内部的重要组成部分，对于一个企业或组织的运作至关重要。
它能够规范和指导组织成员的行为，推进工作的顺利进行。
管理制度可以分为四个层级，分别是：战略管理制度、组织管理制度、部门管理制度和个人管理制度。
第一层级：战略管理制度战略管理制度是企业或组织中最高层级的管理制度，它决定了组织的发展方向和长期目标。
在战略管理制度中，通常包括制定公司愿景、使命和核心价值观、制定战略目标和计划等内容。
这些内容对于组织的成长和发展至关重要，是组织未来发展的基石。
第二层级：组织管理制度组织管理制度是在战略管理制度的基础上制定的，它是指导整个组织内部运作的重要规范。
在组织管理制度中，通常包括制定组织结构和职责、设立部门和岗位、确定决策权限和责任等内容。
这些内容有助于实现战略目标，并确保组织各部门和人员的协调运作。
第三层级：部门管理制度部门管理制度是在组织管理制度的基础上制定的，它针对特定部门制定了相应的规范和制度。
在部门管理制度中，通常包括制定部门目标和任务、确定工作流程和责任分工、制定绩效评估和激励机制等内容。
这些内容有助于实现组织管理制度的具体落地，并推动各部门有效运作。
第四层级：个人管理制度个人管理制度是在部门管理制度的基础上制定的，它是针对个人行为和职责制定的规范和制度。
在个人管理制度中，通常包括规定个人岗位职责和工作目标、制定绩效考核和奖惩机制、规定个人培训和发展计划等内容。
这些内容有助于确保个人员工按照组织目标和规定进行工作，提高绩效和推动个人发展。
总结：管理制度的四个层级相互依赖，在整个管理体系中起着重要的作用。
战略管理制度为组织提供了长远发展的指导，组织管理制度为各部门提供了协调的框架，部门管理制度规范了工作流程和责任，个人管理制度促使个人员工按照规范进行工作和发展。
只有四个层级的管理制度协调运作，组织才能高效运行，实现长期发展目标。
因此，在建立和完善管理制度时，不同层级的制度都需要充分考虑和落实。
四个层级和两大体系
四个层级和两大体系
第一层级：基本战略，担任摧毁的重任。
基本战略引导企业考察内外部信息并做出假设。
根据这些假设，企业进而做出产业选择。
换言之，基本战略需要不断地回答这样一个问题：我们正在做什么？我们将要做什么？
第二层级：发展战略，积累可转移资源的重任。
可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障。
第三层级：经营战略，奠定成功基础的重任。
企业如何争取发展机会，经营战略作为第三层次的战略，其构筑在第二层次之上。
以下这些充满矛盾的悖论，说明了有必要采用新的经营战略，它们是今天成功的基础。
第四层级：职能战略，战略升华的重任。
职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。
企业所处的行业不同、发展阶段不同，所选择的重点职能战略也会不同。
两大体系：两大体系是环境监测预警体系和环境执法监督体系。
两大体系建设，是环保事业发展进入新阶段的必然选择和根本要求，既关系到能否加快推进历史性转变，也关系到环保事业能否可持续发展。
当前，环保事业已经进入以环境优化经济增长的新阶段，如果环境监管能力跟不上，环保部门就难以准确判断和科学预测生态环境形势，也无法及时发现和解决经济发展、社会进步与环境发展之间的主要矛盾和突出的环境问题。
简述战略管理层次
简述战略管理层次
战略管理层次通常被分为三个层次：企业战略、业务战略和功能战略。
1. 企业战略：企业战略是关于企业的整体发展方向的长期规划。
它涉及到如何在市场上占据一个优势地位，如何为客户提供独特的价值，如何在业内建立核心竞争力以及如何将各项业务整合起来实现战略目标。
企业级战略通常是公司高层管理人员制定的，但它也需要广泛的内部和外部研究和分析。
2. 业务战略：业务战略是指在特定业务领域内实现企业战略的目标。
业务战略通常是在企业战略的基础上制定的，目的是指导业务领域的决策，并帮助实现企业战略的愿景。
业务战略需要考虑市场位置、收益模式、产品组合、竞争策略以及资源分配等方面，同时它需要与企业战略协调一致。
3. 功能战略：功能战略是指如何在企业中使用资源和能力来支持业务战略的目标。
功能战略通常包括特定部门的战略，如财务战略、人力资源战略、供应链战略和市场营销战略等。
这些战略需要基于企业战略和业务战略，以确保它们支持整个企业的目标。
战略管理三个层次之间的关系
战略管理三个层次之间的关系战略管理就像一场精彩的舞蹈，不同的层次就像舞者，彼此间要配合得天衣无缝，才能演绎出一场完美的表演。
那么，战略管理的三个层次到底是哪些呢？简单来说，就是企业层级战略、业务层级战略和职能层级战略。
我们可以把它们想象成一棵大树：企业层级战略是树干，稳稳地支撑着整棵树；业务层级战略就像是树枝，延伸出不同的方向；而职能层级战略就像是树叶，细致入微，装点着整个树冠。
1. 企业层级战略1.1 企业层级战略是整个企业的方向盘，负责制定长远目标和资源配置。
它决定了企业的生死存亡，像一位老练的司机，稳稳把握方向，让企业驶向成功的彼岸。
比如，选择进入哪个市场、是否要并购其他公司，都是这个层级的决策。
想象一下，如果你是一家餐厅的老板，你可能会考虑是不是要在新区域开分店，或者要不要推出新的菜单。
这些决定就是企业层级战略在起作用。
1.2 在这个层面上，顶层设计是关键。
战略的制定不是一蹴而就的，而是经过多次头脑风暴和市场调研，最后形成的最终决策。
就像一场团体比赛，大家都要齐心协力，才能找到最佳的策略。
只有这样，才能在风云变幻的市场中立于不败之地。
2. 业务层级战略2.1 业务层级战略是实现企业目标的具体路径。
这一层次更接地气，涉及到各个业务单元的市场定位和竞争策略。
比如，你的餐厅想要吸引更多的年轻人，可能就会考虑打造一个时尚的环境，推出一些网红菜品。
这就是业务层级战略在实际运作中的体现。
2.2 而这个层次的成功与否，直接关系到企业层级战略的执行。
如果业务层级的战略设计得当，就能有效支撑企业的总体目标。
就像一个足球队，每个球员都得发挥自己的作用，才能把球踢进对方的球门。
相反，如果这个层次的战略不够清晰，可能会导致资源浪费，甚至是战略目标的偏离。
3. 职能层级战略3.1 职能层级战略是战略管理中最底层、最具体的部分。
它涵盖了人力资源、市场营销、财务管理等具体职能的战略规划。
就像一个乐队中的每个乐器，只有每个部分都发挥出色，整个乐曲才能动听。
战略决策--四层级战略重塑企业战略体系
战略思考
所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这 一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势， 或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。
比较竞争优势是很容易丧失的，真正支撑企业长期 持续的动力来自于企业文化与核心竞争力——企业 应对变革的集体学习能力，一个十年的高速发展公 司与一个近八十年的成熟公司之间的差距主要是内 在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。
需要发展联盟，也不让别人分一瓢羹。 施乐：企业将永远需要操作复杂的大型复印机。 柯达：柯达就是胶卷和照相机（这差点让它失去
交流的结构
用国家战略来重新理解企业战略
如何应对中国的过度竞争问题
如何设计高成长战略 四层级战略
造成产业分散的原因
进入障碍低 不存在规模经济或学习曲线 高运输成本 高库存成本或销售波动 对顾客与供应商无规模优势 某些重要方面规模的不经济性 低管理成本的重要性 多品种生产线
造成产业分散的原因
创造性要求高 就近监督和控制的重要性 人员服务是经营关键 地区形象和区域关系 多种市场需求 高度的产品市场区分 退出障碍 地方法规 政府禁止集中 新产业
用四层级战略重塑企业战略体系
集团探讨题
XXXX的核心优势是什么? XXXX目前最缺乏的是什么? 企业对发展思路达成高度一致的前提是什 么? 领导人的发展思路和战略之间的关系是什 么?
交流的结构
用国家战略来重新理解企业战略 如何应对中国的过度竞争问题 如何设计高成长战略 四层级战略
用国家战略来重新理解企业 战略
这基本上就是一系列渐进的实验。波特认为这是 根本错误的
因为致使公司成功的并不是一串各自独立的事情， 而是把所有事情连接在一起的战略
【思维模式训练】战略管理新思维：四层级战略
【思维模式训练】战略管理新思维：四层级战略四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：第一层级――基本战略确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。
第二层级――发展战略企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。
第三层级――竞争战略如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。
第四层级――指导战略包括企业内外部十四个职能的方向与作用。
（这十四个职能引伸出企业十四个主要流程），是流程重组的基础。
四层级战略的基本结构1、基本战略――摧毁的重任基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。
根据这些假设，企业进而做出产业选择。
换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”在传统的战略中，对于我们所从事的产业、我们提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。
我们从未想过、也不敢去想――要对这些最初的假设提出质疑。
我们所做的一切只是不断地完善原来的产品或服务，认为这样就可以让我们走向成功，全然不顾游戏的规则已经改变，或者根本就是一个错误的游戏。
所有的企业都已经证明：企业创建时，最重要的选择是做什么，而非如何做。
这方面也许孙正义和他的软银是最好不过的例子。
同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其它。
这方面也许李嘉诚的和黄集团，康宁停止生产陶瓷用品转而生产光纤，以及诺基亚从一个多元化传统产业集团转向通讯产业都是很好的证明。
因而，我们必须在变革的第一步反思――有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7％，也许1000％，这个悬殊只会越来越大。
这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的一个特征。
四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑感谢您的阅读，祝您生活愉快。
企业战略管理的层级
企业战略管理的层级企业战略管理的层级我们可以把企业战略管理分成九个层级，其中第一级到第四级属于第一阶段，第五级到第七级属于第二阶段，第八级、第九级则是第三阶段。
1．企业经验战略管理中国人很重视经验，但是经验管理作为最初级的管理层级具有很大的局限性，因为经验属于过去，而当今的世界变化太快，我们说“今天的灾难往往源于当年的英明决策”，如我国过去工业学大庆、农业学大寨，可是现在大寨在退耕还林，所以仅仅向经验学习是远远不够的，我们主要的学习方向是向未来学习而不是向过去学习。
2．企业效率战略管理“时间就是金钱，效率就是生命”在中国流传甚广。
很多行业中的企业效率非常高，如中国的家电行业就有极高的效率，但这些企业没有合理的利润，一些企业正因为效率过高，反而导致产品积压、陷入困境，所以企业真正应该追求的不是效率，而是效益。
【案例】深圳市政府对于合格的企业有一系列的标准，其中一条是劳动密集型企业的人均产值每年不得低于人民币70万，而某家跨国公司的人均产值是人民币1000万，为什么跨国公司可以产生这样高的效益，而国内一些企业人均产值甚至连10万钱都达不到？这样怎能维持生存？怎能参加竞争？3．企业成本战略管理目前很多企业都非常重视控制成本，但用什么方法去控制成本？光靠勤俭节约还不够，因为勤俭节约控制的成本只能是小部分，真正要大规模地控制成本，就必须在战略的导向上进行流程的优化和组织的优化。
一些企业在得到一定的发展，形成一定的规模之后，往往会出现“两低一高”现象。
规模采购成本低，生产成本低，但是管理成本高。
人多了、事多了，所以扯皮、搞猫腻、层层审核、官僚主义等现象就多了，造成管理成本居高不下，甚至把“两低”的优势全部抵销。
所以大企业必须充分利用两低的优势，集中解决一高的问题。
4．企业质量战略管理关于质量，有两个关键问题。
第一，质量的灵魂是什么？第二，质量是谁决定的？【案例】沃尔沃汽车把质量重心放在安全上，这就是它的质量灵魂，整个公司的企业文化都以安全为核心，所以它的研发、广告宣传也是以安全为核心，研发出3点式安全带、防侧撞气垫、整体性的汽车结构等等，最近沃尔沃还推出了对于孕妇来说最安全的汽车。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
导读：四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：
四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：
第一层级—基本战略
确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。
第二层级—发展战略
企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。
第三层级—竞争战略
如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。
第四层级—指导战略
包括企业内外部十四个职能的方向与作用。
（这十四个职能引伸出企业十四个主要流程），是流程重组的基础。
四层级战略的基本结构
1、基本战略—摧毁的重任
基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。
根据这些假设，企业进而做出产业选择。
换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”
在传统的战略中，对于我们所从事的产业、我们提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。
我们从未想过、也不敢去想—要对这些最初的假设提出质疑。
我们所做的一切只是不断地完善原来的产品或服务，认为这样就可以让我
们走向成功，全然不顾游戏的规则已经改变，或者根本就是一个错误的游戏。
所有的企业都已经证明：企业创建时，最重要的选择是做什么，而非如何做。
这方面也许孙正义和他的软银是最好不过的例子。
同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其它。
这方面也许李嘉诚的和黄集团，康宁停止生产陶瓷用品转而生产光纤，以及诺基亚从一个多元化传统产业集团转向通讯产业都是很好的证明。
因而，我们必须在变革的第一步反思—有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7％，也许1000％，这个悬殊只会越来越大。
这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的一个特征。
四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑。
基本战略也因为其在战略体系中的基础作用而担任了摧毁的重任。
基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去，它使催毁变成一种必须实现的目的，而非意外！
2、发展战略—积累可转移资源的重任
企业有生产线，采购客户关系网，生产经验等不可转移到其他行业，领域的资源也有管理方法，专门人才，品牌等可部分转移的资源还有信息管理能力，资源配置能力，公共关系等可任意转移的资源。
一个企业摧毁自我战略，完成进化的前提是积累可转移资源可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障发展战略建立在基础战略之上，通过资源配置来建立企业的竞争优势（见战略的四要素），进而获得更多的资源。
因此，发展战略的作用在于：
l) 对外抢占更多有效资源
2) 在不确定因素中寻找发展的机会，优化资源配置发展战略建筑在基本战略之上，在摧毁来临之前，它成为企业发展的加速器！
3、竞争战略
企业如何争取发展机会—竞争战略作为第三层次的战略，其构筑在第二层次之上。
以下这些看似矛盾的悖论，说明了有必要采用新的竞争战略，它们是今天成功的基础：
1) 企业必须摧毁自己原有的优势才能建立优势。
2) 由于每一种优势最终都会难免被超越的命运，所以企业不得不毁掉自己已有的竞争优势以建立新的优势。
3) 市场禁入障碍只有得到别人认可才起作用。
4) 企业无法阻止竞争对手进入自己的市场，除非对手不想进来。
5) 使企业的行为变得不可捉摸和不合常理才是合乎逻辑的做法。
6) 为了有效地竞争，企业不合常理的行动会使竞争者望而却步，因为它们害怕超强竞争企业会跟它们一拼到底。
7) 传统的长期规划并不能长远。
8) 长期的成功并非依靠静态的长期战略，而是需要一种动态战略以建立起一系列的短期优势。
9) 攻敌之短可能是个错误。
由于这种方法已在预料之中，竞争对手便会不断实践，变劣势为优势。
10) 企业竞争就是要取胜，但竞争却使取胜愈加困难。
11) 企业别无选择，只有进行愈演愈烈的竞争，否则就只有被淘汰出赛。
新型竞争战略以未来盈利性为王以拥有更多的不确定性为追求方向，因为不
确定性包含着更多的可能性
4、指导战略
指导战略包含内外部共十四个指导战略。
对内的七个战略包括：信息，技术研发，资本运作，人力资源，盈利模式，资源配置，知识管理。
对外的七个战略包括：竞争，广宣，营销控制，通路，服务，战略联盟，商品（服务）增值。
指导战略建立在前三层战略之上，在四层级战略中最具革命性，成为战略与战术的过渡区。
指导战略的革命性在于突破了一个禁区—战略与操作在实施过程中的脱节。
指导战略通过面向企业的十四个最重要的大流程，使BPR（流程再造）成为一种经常化的行为。
同时，指导战略又面向基本战略，成为突变和创新的经常化。
为什么要用四层级战略代替旧有战略系统
l) 我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略
2) 四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题
3) 通过指导战略，解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题
4) 四层级战略构成了战略制订和实施的完整的因果关系链条
第一个原因：我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略
过去，影响战略制订的各种因素的变化速度很慢，我们完全可以作出较为长期的预测。
虽然我们有时也会反思，但这种反思多半是在企业已经走入困境，在迫不得已的情况下进行的。
尽管是这样，能够承认自己从根本上错了也十分地不容易，历史上，也只有英特尔、微软等少数几个公司做到了这一点。
今天的情况不同了，时空的压缩使机会和风险到来的速度大为加快，已经没有时间允许我们慢慢地作出思考和调整，缺乏反思和摧毁体系的企业常常会迅速
陷入困境。
日本企业在这几年的迅速衰落就是一个明证。
我们必须不间断地、主动地对战略作出反思，主动地摧毁旧有的战略，以防企业陷入困境。
四层级战略正是这样一种建立在主动摧毁型战略循环基础之上的战略体系。
第二个原因：四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题
传统的战略循环是肯定型的战略循环，每循环一次，定向性就加强一次。
在很多情况下，企业已经明知自身存在问题，却无力摆脱，就像一个溺水的人，越是挣扎，沉没得越快。
这种现象的存在，就是因为决定战略方向的核心思想没有改变，我们越努力，循环得越快，在错误的道路上走得也就越快越远。
而四层级战略的摧毁型循环，使每一次循环都建立在对原有核心思想的反思之上，并以摧毁原有战略作为目的，因而可以确保企业向着正确的方向前进，而不是向着指定的方向前进。
第三个原因：通过指导战略，解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题在传统的战略中，由于缺乏有效的机制和方法，使战略难以落实到具体的工作中去，造成了战略与战术的脱节，常常是改变了战略，却难以改变旧有的指导思想和行为模式，使战略成了一纸空文。
在四层级战略中，通过将战略分解为企业关键的十四要素，建立起了从战略到战术的架构和模型，使战略切实起到了指导具体工作的作用，为战略的迅速实施提供了一条有效的途径。
第四个原因：四层级战略构成了战略制订和实施的完整的因果关系链条
传统的战略是通过垂直的管理方式来落实的。
战略和战术之间缺乏严谨的因果关系，对存在的问题，往往不能迅速准确地确定原因，只能通过试错的方法来进行纠正，不仅造成了大量的浪费，同时，也错过了很多重要的机会。
在四层级战略体系中，通过基本战略、发展战略、竞争战略和指导战略这一层层递进的战略结构，在战略、战术和结果之间建立起来一条严谨的因果关系链。
结果中的错误可以直接地向上进行逆推，使我们迅速地确定问题发生的原因。
同时，这一严谨的因果关系链也是我们在制订战略时，能够准确地把握为了实现战略目标那些是必须突破的重点环节，为资源的配置起到了聚焦的作用。
管理咨询/ thtrfz。