内部管理-战略管理企业内部分析1 精品001

例：一家自行车公司
• 三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行 车，数据如下：
领域 普通
市场 增长率
2%
销售额
2000
对手的 销售额
1500
相对 份额
1.3
山地 15% 800 1200 0.6
玩具 12% 400 2000 0.2
自行车公司的增长-份额矩阵
市
高
场
增
长
率
低
相对市场份额
高
低
明星
将会面对灾难性的后果； （3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，
第一节 BCG方法
波士顿咨询公司是由 B.Henderson在1963年创办的 一家咨询公司，主要从事国 际化战略和一般管理咨询， 公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们 熟悉的图形堪称是公司的 “标志”。
--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog --牛失去了地位而进入狗舍
BCG矩阵的适用范围
❖适用范围（投资组合分析，Portfolio Analysis） ❖各经营领域之间关键活动、关键资源不同——
无关多样化。 ❖各经营领域之间关键活动、关键资源相同—— 同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和
问号 ？
☆
山地
玩
具
＄ 现金牛 普通
× 狗
资源配置的基本思路
相对市场份额
高
低
明星
问号
市
高
场
增
长
率
低
现金牛
狗
二、BCG方法的三个基本逻辑
• 经验曲线 • 成本变化与竞争 • 矩阵的财务特征
经验曲线
• 经验曲线与学习曲线有相同的形状，但 含义不完全相同，它是由规模、学习、 分工和再投资四种因素促成的。
问号
毛利润
+
追加投资 + +
失败
毛利润
+
追加投资 +
方法的特点
• 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 • 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的
关系 • 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以
不同的优先权。 • 胜利的结局——问题产品改造成新星，而后变成金
牛 • 两种灾难性的结局
• 在数学家看来，这只是一张图，而不是 矩阵。
经营组合 (BCG)矩阵
业高 务 增 长 率低
高
低
市场占有率
BCG 的增长-份额矩阵
相对市场份额
高
低
明星Star
问号Question
市
高
场(
行
10%
业)
增
低
长
率
现金牛 Cash Cow
狗Dog
绘制BCG矩阵
• 相对市场份额 以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞
单 位 产 品 成 本
累计产量
成本变化与竞争
• 随着产业成长，在经验曲线作用下，成 本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企 业的竞争地位容易发生变化。
价格 成本ห้องสมุดไป่ตู้
A阶段
B阶段
C阶段
矩阵的财务特性
• 净现金流 （经营收入－直接成本）－追加投资
毛利润－追加投资
明星 毛利润 + + 追加投资 + +
收获 毛利润 + + 追加投资 +
• BCG最先提出划分领域的问题，希望 “通过划分，使成本成为每个领域中决 定竞争优势的关键因素”。
价格竞争和非价格竞争
• 有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其 实这种方法是用“划分”绕开了非价格 竞争。
• 那么如何分析山地车和普通自行车的竞 争呢？
• 把它们划分为两个领域！
经营领域评价
• BCG方法使用市场增长率和相对市场份 额来评价每个领域，并根据评价结果决 定资源配置方向。由于评价结果可以被 图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。
争对手的份额 通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部
分，左边是市场的领导者。 • 市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 • 圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积
反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部 收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意 （以整个图直观、生动为准）画的。
企业内部分析
讲授提纲
本章的主要内容
• 第一节 经营结构--BCG方法 • 第二节 经营结构--业务屏方法 • 第三节 创造价值活动分析--价值链方法 • 第四节 资源与能力分析--新的理论观点
以上内容是按对抗的层次展开的， 但这只是内部环境分析的一部分。
企业的内部结构
• 企业内部结构问题远比我们讨论的内容 复杂。云南白药集团的成长过程为我们 提供了一个非常好的例子。这家企业正 在经历一个地域多元化的过程。企业的 经营决策中心、生产中心、研究开发中 心都在进行重新布局，这是企业成长的 一个特定阶段。
BCG矩阵的局限性
❖优点：简单；缺点：简单。 ❖ 竞争优势和市场份额：不仅仅来源于 低成本和学习曲线。 ❖ 竞争并非单纯的价格/成本竞争。 ❖成熟的产业中仍有许多成功的机会。 ❖许多成功的企业：不是频繁地更换经营 领域。 ❖对多样化和纵向一体化的重新认识。
BCG矩阵的局限性
• 仅用增长-份额这两个指标来评估经营的 重要性很可能是不充分的。
一、主要内容
• 波士顿咨询公司的创始人Henderson认为， 企业可能生产很多种产品，但真正为企 业带来收益的产品并不多，企业为了保 持高收益，必须不断地调整产品结构。
• 对于市场地域多元化的企业而言，市场 的地域结构也需要不断调整。
• 例：一家固体饮料公司的市场选择问题。
划分经营领域
• 战略中经常使用优化资源配置这种说法， 但要实现优化，首先要明确资源配置给 “谁”，经营领域就是资源的配置对象。
• 经验表明，市场份额和收益之间并不存 在着十分紧密的联系，不少企业市场份 额不大，但收益却很可观
BCG矩阵的优点
• 直观生动 • 含有较少的主观因素 • 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
• 一些企业如日本某公司在工厂（相当于 事业部）中推行这种方法，获得了一定 的成效。
豪尔的实证研究结论
（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会 （2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降
区域市场。 ❖不适用的范围 ❖各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同 ——相关多样化。
三、BCG矩阵的局限性
• 把企业经营领域分为四类过于简单 • 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正
有价值的投资机会
• 无法反映出企业尚未涉足的领域 • 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导
地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市 场分散的领域中 • 经验曲线的局限——福特公司的T型车