科尔尼-公司简介及咨询顾问职业生涯发展
科尔尼中国一拖企业扭亏战略课件
对企业的优势、劣势、机会和威胁进行全面评估，明确企业自身的 战略定位。
波特五力模型
对行业的竞争程度、供应商议价能力、客户议价能力、替代品的威胁 以及新进入者的威胁进行分析，判断企业在行业中的竞争地位。
战略定位与目标
战略定位
基于PEST分析、SWOT分析和波 特五力模型的分析结果，明确企 业的战略定位，包括市场定位、 产品定位和竞争策略定位。
公司历史与现状
• 科尔尼公司已有近百年的历史，经历了多次经济周期和行业变革，始终保持着稳健的发展态势。目前，科尔尼在全球范围 内拥有多家分支机构，拥有数千名专业咨询师，为各行各业的客户提供高质量的咨询服务。
公司业务范围
• 科尔尼公司的业务范围涵盖了多个领域，包括企业 战略、组织与变革管理、运营管理、采购与供应链 管理、财务与风险管理、市场营销与销售等。此外 ，科尔尼还为客户提供定制化的咨询服务，以帮助 客户解决复杂的业务问题。
全面性
方案应涵盖企业运营的各个方面， 包括研发、生产、销售、服务等环 节，以实现全面扭亏。
可持续性
方案应注重企业的长期发展，不仅 要实现短期扭亏，还要保证企业的 持续盈利和成长。
方案设计内容与步骤
战略定位与分析
对一拖企业进行战略定位，分析其 竞争环境、目标市场、消费者群体 、竞争对手等。
业务优化与重组
评估结果与建议
评估结果：经过综合评估，科尔尼中国一拖企业扭亏战 略实施效果良好，但在某些方面仍存在不足之处。如战 略定位不够清晰、组织管控不够完善等。 1. 进一步明确战略定位，制定更加切实可行的战略规划 。
3. 加强人才培养和引进，提高员工素质和技能水平。
建议：针对存在的问题提出以下建议
2. 加强组织管控，完善管理制度和流程，提高执行力 。
管理咨询公司简介范文3篇
管理咨询公司简介范文3篇管理咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。
这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。
下面是管理咨询公司简介范文，欢迎参阅。
管理咨询公司简介范文1北京特比科管理咨询有限公司致力于提供专业会展、拍卖、一体化集团公司和基于执行的研究服务。
我们拥有优秀的执行团队，与企业携手，提供优质高效的服务。
特比科以北京大学生兼职联盟为依托吸引在校大学生资源，为企业提供兼职全职实习人力资源，让企业更好的得到专业而有能力的人才而不断努力。
我们的目标让所有企业都有特比科的兼职人员、让每一个公司都有特比科实习生。
不断培养和推荐有能力有学识的校园人才为企业注入新鲜血液把好第一关，让企业的蓄水池永不枯竭。
管理咨询公司简介范文2美邦管理立志成为中国最高效，最负责，最感恩的最严谨，最优秀的的美业领头企业。
成立之初总经理带领众多国内优秀美业经营者和公司高层与德国，日本优秀企业家及团队研讨，评估，审核，最终首创ST系统，得出最适合中国区美容院执行发展所用的系统。
美邦秉承政府引导，市场化操作。
与国际接轨，行中国特色的st 运作模式，紧紧围绕市场需求，以美容院实操为导向，将技术，执行，监督，高效，落地为第一核心运作基础，努力推动美容院精细化经营，持续化拉升利润，让顾客贴心，让店家安心。
管理咨询公司简介范文3陕西远见企业管理咨询有限公司，成立六年来，致力于建筑类企业信息化建设以及规范化管理的专业领域，为陕西省内数百名企业提供专业的辅导，帮助其取的符合相关法律法规规定，切具备市场竞争力的各项建筑类一级、二级、三级资质、安全生产许可证等资质证书。
多年来，在业界树立良好的企业形象，成为众多客户心目中值得信赖的行业专家。
企业在多年经营过程中，不仅限于追逐利润，更以做实业为宗旨，曾多次带领企业员工参与公益慈善事业，尽到了企业应尽的社会责任，为社会弱势群体增添绵薄之力，在经济形势下行，建筑行业深化革命的趋势下，企业更履行承诺，为客户排忧解难，为员工提供职业培训、社保等相应福利待遇。
安踏组织架构分析
• 【二三线市场将是重要阵地】
• 产品的定价一定程度决定了品牌的主要市场。二三线市 场人口基数大，潜力大，是目前国内体育品牌竞争最激烈 的市场，很多国内品牌在二三线城市竞相开店相互扼制， 开出相当部分的不赢利的竞争店。部分国内体育品牌甚至 向四线五线市场下移，以图在竞争中取得先机。国际品牌 也在不少二三线城市开设了一些加盟店，但限于产品定价 等因素，销售并不见好，投资回收的周期过长。应该说国 际品牌大规模进入二三线城市还是有很大的经营风险存在 ，大规模进入二三线城市尚需时日。
• 生产体系：产品的生产与制造 • 职能体系：主要负责公司的行政事务 • 商品品牌体系：产品的研发和品牌维护 • 销售体系：致力于产品的销售与推广 • 分公司（VP）
• 企业的核心业务是指能够为企业创造价值，贯穿于企业所 有业务活动过程的业务流程。按照朴素的认识，就是能够 为企业带来明显效益的活动。
适应性组织分类：
• （1）简单结构：指它是低复杂性、低正规化和职权集中 在一个人手中的“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次 ，有一个松散的员工队伍
• （2）矩阵结构：侧重强调对产品部门化结果的责任感与 职能专业化的优势结合起来的组织结构。
• （3）网络结构：一种只有很小的中心组织，依靠其他组 织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的 经营活动的结构
• 2009年及接下来的年景，对于三线运动品牌而言，只 会越来越坏。事实上，源于美国的全球性经济衰退对于中 国经济及晋江运动产业影响有限。它们真正的压力来自于 本土的企业，事实上就在他们身边。虽然市场容量每年都 在增长，但是几家领先的运动鞋企——特步、三六一度、 鸿星尔克、匹克、乔丹，跑得太快了。他们的快速增长， 严重挤占有限的市场容量。强者愈强、弱者愈弱，“马太 效应”在给优胜劣汰的市场规律推波助澜。
幼儿教育-科尔尼咨询公司-实现多元化集团的潜力最大化
科尔尼咨询公司-实现多元化集团的潜力最大化实现多元化集团的潜力最大化庄瑞豪*提要：本文从国际著名科尔尼咨询公司的视角，讨论如何通过内部管理发挥协同效应，通过外部谋划来寻找更有效的上市结构和融资渠道，最终实现多元化集团的潜力最大化。
近年来，随着中国企业的快速发展和并购规模的扩大，越来越多的企业走上了多元化道路。
与单一业务的企业相比，多元化集团在获取更多增长机会、实现规模效应、建立完整产业链等方面更有优势。
但是管理多元化业务也面临更多的挑战。
在欧美，七成以上的多元化企业由于缺乏有效的管理而最终失败。
为实现多元化企业的潜力最大化，管理者需要解决两个方面的问题。
对内来看，需要对子公司进行有效的管理，实现协同效应最大化，并建立和发展品牌价值。
对外而言，需要优化上市策略以提高融资能力、最大程度地吸引外部投资者，并实现资金的合理配置和利用，同时降低融资带来的其他风险。
一、对内——优化组织架构、管控模式及品牌战略1. 组织架构组织架构的选择应该适应业务发展的需要。
随着多元化程度的加深，集团组织架构从直线式的职能型逐渐演化出了事业部型和矩阵型。
（1）职能型职能型组织架构来自于管理上专业化分工的需要，把承担相同职能的管理工作和人员组合在一起，设置相应的管理部门，每个部门履行特定的管理职能，为整个组织服务。
比如采购部、营销与销售部、生产部、后勤部、人力资源部等等。
这种组织形式的优点在于能发挥职能部门的资源集中优势，保障资源有效供给。
专业化的组织方式有利于职能部门人员知识和技能的深度积累。
同时，职能部门内部专业人员有交流沟通的便利，有利于创造性的解决问题。
缺点在于，这种组织形式不利于跨部门的横向合作。
此外，这种组织对环境的变化反应较慢。
因此主要应用于产品种类较为单一、客户结构简单、经营环境稳定、技术变革缓慢的企业，如格力电器、海通证券、*科尔尼咨询公司（ATKearney）大中华区总裁，全球合伙人。
中国神华等。
（2）事业部型事业部按照产品线或地区设立，每个事业部内均有较完整的职能机构。
科尔尼咨询如何提升企业销售管理效率？
科尔尼咨询如何提升企业销售管理效率？作者：贺晓青，科尔尼公司大中华区总裁，全球合伙人陈婉儿，科尔尼公司董事孟祥巍，科尔尼公司经理王娅欣，科尔尼公司副理徐珂，科尔尼公司顾问前言终端渗透之外，企业越来越关注整个通路的运营效率，以“精耕细作”的思路试图获取更高的钱包份额并降低成本。
本次疫情的冲击，让降本增效的重要性进一步凸显。
根据我们的经验，一个典型的消费品企业，销售人员费用可以占到销售收入的8%左右，渠道费用占比在10%上下浮动，而促销费用占比约为5%，三者合计占比可以达到20%甚至更高。
由此可见，怎样从包括销售团队、经销商网络、终端门店，甚至消费者的各个环节挖掘更多效率提升的机会，已经成为企业战略级的议题。
另一方面，销售管理的数字化升级，也成为近几年的热门话题。
新零售的异军突起，让更多企业看到大数据、智能化的巨大潜能，也鼓励更多消费品企业开展销售体系数字化转型的各种尝试。
业内已经可以看到多元的数字化工具，比如相对传统的经销商管理系统（DMS）和销售团队手持终端（SFA），又如比较新兴的B2B分销平台和促销管理平台，以及融入更多智能分析功能的新一代CRM系统。
需要强调的是，销售数字化转型并不是表面看来的技术问题，如何抓住销售人员、经销商、终端门店和消费者的痛点，设计相应的工具及管理模式，并促进工具、模式的有效推广运用，才是数字化转型的关键。
同时，随着数字化兴起，以及线上平台的议价能力超过线下，消费品企业也更有紧迫感，想要更直接地触达并掌控消费者。
科尔尼在一年前提出了数字化消费者平台是消费品企业的下一个重要转型机遇；一年后的今天，疫情突发大大加速了这一进程，有远见的消费品企业已经在为这一转型机遇积极准备。
基于丰富的项目经验，我们提炼了一套科尔尼销售效率全面提升的框架，包括销售管理降本增效、数字化转型和直接对消费者（D2C）的核心议题。
该框架覆盖了销售链路从品牌方到消费者的端到端环节，包括模式、运营和数字化三个层面，力求展示尽可能全面的分析视角。
2、科尔尼-中国银行—BOC proposal letter-vivien_CN2、
2005年1月10日XXX女士中国银行贸易融资转型工程建议书尊敬的XXX女士:首先感谢您和您的团队能够在圣诞和新年假期之前和我们举行会议，讨论了中行对工程的特殊需求，并分享了我们在贸易融资、流程集中和IT转型等相关领域的经验和工程实例。
我们非常珍惜为中国银行提供服务的机会，并坚信我们最适合中国银行的特殊需求。
接下来，本信将总结工程的进展情况。
建议书将按如下目录进行组织：I. 科尔尼对贸易融资服务全球发展趋势的理解II. 我们对于中国银行贸易融资转型工程的理解III. 建议的工程途径和成果IV. 工程团队安排V. 选择科尔尼的理由附录–A. 我们的相关经验和案例摘选B. 咨询顾问简历摘选I. 科尔尼对贸易融资服务全球发展趋势的理解全球进出口的贸易融资一直保持快速增长的势头（从1999年到2003年的年符合增长率为7.1%）。
由于中国入市和改革开放的深化，中国正在经历一个比世界其它地区发展更快的时期。
随着贸易量的上升，更加复杂的产品/服务和低成本高效率的交易方式已经成为各大银行和贸易融资专业机构努力追求的主要目标。
面对复杂的需求和竞争中的挑战，许多领先的贸易融资经营机构开始侧重于通过现金管理和电子商务手段等提高顶线收入，通过整合和集中后台的低价值常规运营流程降低底线成本。
行业领先者，如汇丰银行、渣打银行和荷兰银行，已经意识到集中化所能带来的收益，即可以从大量交易处理形成的规模经济中获得优势，并已经将贸易融资相关流程集中至一个或几个区域性中心。
其它行业领先者，如巴克莱银行，由于其贸易融资的交易量没有上述几家银行大，选择采用不同的模式，即外包其贸易融资交易处理流程。
此外还存在一种完全不同的模式，即建立一个共享的公用平台，如由AMS，巴克莱银行，澳纽银行和加拿大蒙特利尔银行共同组建的合资公司Proponix，可以对合作银行和其它银行的贸易融资交易进行处理。
尽管对贸易融资交易的处理存在几种不同的运营模式，需要根据银行的业务量以及长期愿景和雄心确定合适的贸易融资模式。
镇江赛尔尼柯企业管理中心（有限合伙）介绍企业发展分析报告模板
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告镇江赛尔尼柯企业管理中心（有限合伙）免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:镇江赛尔尼柯企业管理中心（有限合伙）1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分镇江赛尔尼柯企业管理中心（有限合伙）综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质空产品服务咨询服务，商务信息咨询服务。
（依法须经批准1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
科尔尼-公司简介及咨询顾问职业生涯发展PPT资料45页
A.T. Kearney / Szkoła Biznesu im. Kozminskiego / May 28, 2001 / shj 7
Overview of management consulting
Why does management consulting seem to be growing in importance?
The nature of business is changing so rapidly that companies • Cannot provide for every eventuality in the organizational structure • Find it difficult to maintain permanent staff functions
A.T. Kearney / Szkoła Biznesu im. Kozminskiego / May 28, 2001 / shj 6
Overview of management consulting
Why does there continue to be a demand for management consulting?
A.T. Kearney / Szkoła Biznesu im. Kozminskiego / May 28, 2001 / shj 1
Overview of management consulting
安踏组织架构分析
安踏的集团的战略方向
• 副总裁张涛强调, 通过业务多元化和差异化产品 组合，并继续提升品牌美誉度以提升附加值, 继 续在国内二、三线市场中占据领先份额, 将是安 踏未来保持“快公司”的保证 。
业务多元化
产品差异化
业务多元化
• 2008年，安踏第一次提出业务多元化的战略，也开始逐步 实践。提出多元化战略是基于对市场需求的判断。
适应性组织--特征
• 员工围绕共同的任务开展工作；
• 职责范围在相互作用中不断修正；
• 职权等级和程序规则少； •
有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；
• 强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；
• 协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵 型组织）。
适应性组织-适用条件
• 2006年，为了彻底转型营销导向，安踏又聘用了 美世咨询公司，为安踏设计组织架构和整套的考
核体系。“现在的考核，基本是360度的，公司 、部门、个人的业绩都会影响到你的薪酬。 ”2006年从智威汤逊来到安踏的徐阳觉得安踏的 考核很“外企”，越来越习惯在安踏呆着。在徐 阳之后，又有不少来自行业内的外企职业经理人 加盟安踏。与此同时，安踏开始将销售体系中出
• 2009年及接下来的年景，对于三线运动品牌而言，只 会越来越坏。事实上，源于美国的全球性经济衰退对于中 国经济及晋江运动产业影响有限。它们真正的压力来自于 本土的企业，事实上就在他们身边。虽然市场容量每年都 在增长，但是几家领先的运动鞋企——特步、三六一度、 鸿星尔克、匹克、乔丹，跑得太快了。他们的快速增长， 严重挤占有限的市场容量。强者愈强、弱者愈弱，“马太 效应”在给优胜劣汰的市场规律推波助澜。
2006年11月16日安踏公司与北京中视体育公司在北京召开 新闻发布会，宣布安踏成为“CCTV体坛风云人物评选”2006-
科尔福企业管理咨询南京有限公司介绍企业发展分析报告模板
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告科尔福企业管理咨询南京有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:科尔福企业管理咨询南京有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分科尔福企业管理咨询南京有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质空产品服务咨询，商务信息咨询，教育信息咨询，文化信息1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
安徽科丽尔贸易有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告安徽科丽尔贸易有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:安徽科丽尔贸易有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分安徽科丽尔贸易有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业批发业-其他批发业资质空产品服务空1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
安踏组织架构分析
2010年愿景
• 双第一、争十强 –——成为中国市场品牌美 誉度和市场份额双第一的中国体育品牌 ， 并成为全球销售额排名前十的体育用品公 司。
• 国内市场份额：安踏将占领14%国内市场 份额，成为中国市场排名第一的国内品牌 。
• 全球市场份额：成为全球销售额排名前十 的运动用品公司，总收入将占全球市场的 1.6%。
适应性组织--特征
• 员工围绕共同的任务开展工作；
• 职责范围在相互作用中不断修正；
• 职权等级和程序规则少； •
有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；
• 强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；
• 协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵 型组织）。
适应性组织-适用条件
• 2006年，为了彻底转型营销导向，安踏又 聘用了美世咨询公司，为安踏设计组织架
构和整套的考核体系。“现在的考核，基 本是360度的，公司、部门、个人的业绩都 会影响到你的薪酬。”2006年从智威汤逊 来到安踏的徐阳觉得安踏的考核很“外企
”，越来越习惯在安踏呆着。在徐阳之后
，又有不少来自行业内的外企职业经理人
以生产为导向，提升 产能、产量，优化生
产线
以市场为导向，优化 产品销售渠道
商品、品牌为导向， 优化产品类别，提升
产品美誉度
第一阶段
第二阶段
第三阶段
安踏的发展历程（以生产为导向）
1994年，安踏（福建）鞋业有限公司成立，开 始漫漫创业之路，百年安踏由此拉开。
1997年，公司开始VI系统的建设，逐步规范商 标识别的使用
安踏的发展历程（以商品、品牌为导向）
2007年7月10日在香港联交所主板成功上市（2020 HK）
中国企业战略采购的实施路径与对策思考
经济研究导刊ECONOMIC RESEARCH GUIDE总第176期2012年第30期Serial No .176No .30，2012一、中国企业实施战略采购的必要性及重要意义１．战略采购的内涵。
战略采购是由著名咨询企业科尔尼（Ａ．Ｔ．Ｋｅａｒｎｅｙ）于２０世纪８０年代首次提出的，所谓战略采购即计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划。
战略采购是一种系统性的、以战略分析为基础的采购方法，它是以最低总成本建立服务供给渠道的过程。
战略采购有别于常规采购供应的方法，常规采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易，而战略采购注重要素的最低总成本，而一般采购注重要素是“单一最低采购价格”。
２．实施战略采购的必要性。
在经济全球化的背景中，现代企业为了适应业务环境的变化和提升企业的竞争力，开始积极探寻新的采购战略与采购技术。
咨询企业科尔尼公司提出战略采购并致力于战略采购的研究和推广工作，据统计，全球五百强企业中的２／３的企业缔结供应商战略伙伴关系，实施战略采购。
国际上一些著名的企业，如沃尔玛公司、Ｄｅｌｌ计算机公司、丰田公司等都在战略采购及供应链管理实践中取得的巨大成就，战略采购成为适应全球竞争的一种利器。
对于中国企业而言，实施战略采购是非常必要的。
目前国内许多企业的采购还主要关注在供应商—制造商合作初级阶段上，关注重点也仅局限于供应商的选择、降低成本、降低库存等。
因此，作为新的采购战略理念和模式，它改变了企业传统供应链的管理模式，强调从整个供应链上考量总体拥有成本，在供应链上提供增值服务，有利于提升企业自身的竞争优势。
二、中国企业实施战略采购的原则与对策（一）实施战略采购应坚持的原则１．追求供应链全过程总拥有成本最低。
战略采购有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，采购决策必须要有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的潜在成本进行评估。