挖角企业的三大困境

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挖角企业的三大困境

高管集体跳槽在国内很少有成功案例，大部分挖来的人很难融入到新东家的企业文化中。

跟戴尔非常不一样。联想非常强调团队的作用，另外还倡导领导人文化。而戴尔的团队完全是营销体制，是典型的美国团队，奖励个人英雄。

联想之所以要大量引入戴尔高管，无非是因为它正面临国际化转型，而原来的高管对中国市场很熟，却不一定很熟悉全球化市场，不能胜任新的工作，所以联想需要引入经历过大量实践、能够胜任这份任务的人物。

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戈AMD

化。

需求，但作为高层团队和人力资源部需要考虑的是，怎样让新团队融入企业，避免非正式团体的产生，也要避免与组织文化有较大冲突的次文化的产生。

真正想要在文化上融合，还应该从细节入手。比如AMD可以从个人兴趣爱好以及工作习惯等方面使英特尔的空降团队感觉到“习惯”，比如办公桌的朝向、咖啡的火候、工作的地点等。

集体跳槽大多容易出现在企业上新项目，这时，新东家要挖角来的高管搭建项目班子，该高管如果能带一个已经有相当合作经验的团队加盟的话，新的业务可以在最短的时间内上马，容易在短时间内出业绩。

因此，“在跳槽的时候，核心高管肯定会与新东家就其原来团队是否被拆分达

成一个约定。而这个团队拆不拆分，主要取决于业绩。”赛迪顾问高级副总裁马认为，“如果他们能把业绩做得很好，又能忠心耿耿，又能赚钱，老板为什么要把他

们拆了？应该不会。业绩决定一切，如何能更好地开展业务是老板考虑的重点。”

“CEO

被拆分的命运。“企业也是一个江湖，CEO也要从公司的发展和利益的角度去考虑，对于拆分与否，理性的人都会理解。”马说。

困境之三：利益分配

之所以要挖新的人来，肯定是原来的人干不好，而新的人来了，肯定就会触动

原来人的一些利益，因此，马指出，空降团队与新东家的融合过程中，最难的就是

利益分配，以及管理风格的磨合。在此过程中，两方能否达成一致是最重要的。因

为进入一个新公司就等于是进入一个利益团体。

空降高管团队的工作思路很可能与新东家的一些工作思路不相吻合、或者冲突，这时新东家首先要去判断，如果不做调整的话，是否会给他们的工作造成障碍。

“如果原来的制度和企业文化不能符合新来的人的要求，而你又同时要求新人能够

带来业绩，这本身就是相矛盾的。”马指出，这些挖来的高管不是新员工，而是都

具有丰富的业界经验，他们同时又肩负着要带领公司原来的员工走上一个新高度的使命，因此，新东家自然就不可能一点都不做出变化，就需要调整自己的管理制度去适应挖来的人，对待这些人可以和原来的人有一些差异。同时公司又要对老员工做一定的沟通，赢得他们的理解。

同时也要让新老员工充分地沟通，了解双方的期望是否一致。可以考虑将新高

权。”

CEO