王石万科战略

王石的万科战略
从遭遇的“五百亿魔咒”到跻身千亿俱乐部，销售额翻一番，王石用了两年；让这个天文数字再翻一番，王石只给了自己三年时间。

在这个房地产行业并不景气的大背景下，王石的勇气从何而来？
千亿元，有这样销售额的企业2009年内地有63个。

然而除了海尔、联想、沙钢、华为等寥寥数家，其余都是清一色的国企。

2010年，千亿俱乐部中增加了万科和国美。

“万科走到今天，有很大的偶然性。

我们是很侥幸地选择了这个行业。

”当笔者问及万科的经验，王石告诉我，“很难让其他行业进行借鉴。

”
2010年，这个号称“史上最严厉的楼市调控之年”，万科却逆势突破千亿。

前两年势头凶猛、紧追万科的公司，彼时与万科的差距只有百亿；2010年，这个差距已经拉大到500亿左右。

让我们观察的视野拉得更远一些：就在两年前，万科还遭遇“五百亿魔咒”——负增长、拐点论、降价门、捐款门、质量门，接踵而来的舆论危机，作为行业标杆的价值似乎已经褪色。

在这过去的两年中，万科究竟发生了什么？
滑铁卢归来
2008年，万科遭遇20多年创业史中最强的危机。

相当一部分业内人士对万科模式已不看好，一批有特色和竞争力的公司脱颖而出，比如商业地产里的万达、住宅地产里的龙湖等。

除了规模庞大，万科做主流住宅的开发模式，已经没有更多新颖之处。

个别小项目公司可能在产品上甚至会超过万科。

万科和王石已经在思考“回到原点”的问题。

“原点”是什么？
一个企业的原点是客户、市场、股东。

“只有回到原点思考，才能带来一个企业基本的逻辑，”郁亮说，如果脱离原点，“即使公司增长了，但是跟客户、股东的利益是冲突的，这有什么意义呢？”从2009年开始，规模和速度已经不再是万科的主要诉求。

2009年，万科依然处境尴尬。

头一年万科降价销售，迅速销掉存货。

那些不降价、资金链快要断裂的企业，反而在2009年捡到了房价上涨的好处。

几个即将被万科收购的公司，转眼也鲤鱼打挺了。

万科既没有拿到便宜的地，也没有占到房价上涨的好处。

就在很多企业欢呼雀跃时，万科产品结构的调整和创新已经走到了前面——90%的房子是140平米以下的，70%的房子是90平米以下的。

在重庆，万科甚至推出了十几平米的袖珍户型，针对的是大学刚毕业的人群。

主要满足刚性需求，成为万科的基本思路。

2010年，虽然千亿出乎王石的预料之外，但这年密集的房地产调控完全在万科的判断之内。

年初，王石有一个非常自信的判断：“2010年是万科持续增长的元年”。

“为什么是元年呢，因为我们才伸展开手脚。

”王石说。

从2008年那次调控以来，不拿地王、不囤地、不捂盘已经成为万科基本的经营原则，而快速周转成了万科的基本策略。

2008年以来，万科对各分公司的要求是，楼盘开盘当月必须卖掉60%。

这种高周转率使得万科库存量很少，一旦市场形势变化，可以更加灵活地定价。

“去年的经营中，我们把最严厉的政策也考虑到了，比如限制房价。

”郁亮说，“这都没有问题，你只要跟着市场走，合理定价就行了。

”
万科转身
如果把万科看成一架高速行驶的列车，2008年之后万科要做的和所做的，就是让这架列车换一个方向行驶。

原来的方向是规模和速度，现在则是质量和效益。

对于任何一种庞然大物来说，转身都是十分费力的事情。

万科是一家庞大的公司，但是它并不笨重。

王石同时还做了另外一件事：内部管理平台的重新搭建。

2009年，万科的所有区域公司总部从80多人缩减到24人左右。

2010年，万科总部从280人精简到180人，幅度达到46%。

即便是一个小公司，这样的调整幅度，也会伤筋动骨。

但是万科却是风平浪静，从容过渡。

“我们不是裁员，而是把他们派到一线去。

”2008年的挫折给万科最大的教训，就是“前线打仗，永远比后方更重要”。

在精简之前，万科一线公司头上有区域公司和总部两个“婆婆”，区域公司没有决策权，但是也是管理部门。

“如果部门不精简，管理程序、汇报程序各方面不精简的话，前线没法打仗的。

”万科的做法是，把总部的融资、投资和营销部门合而为一，工程、采购和质量部门也合而为一，这些一向互相打架的部门变成协作部门。

此外，区域公司变成了总部的派出机构，成为一线公司的教练员。

这样已经把对一线公司的干扰降到最低。

“打赢仗是硬道理，”郁亮说，“不要坐在家里端着枪对着自己人。

”干部的提拔规则变得非常明确，就是必须从一线提拔。

所有的变革都会涉及到既得利益的问题。

万科的阻力会有多大？
“我难道还不强势吗？”郁亮告诉笔者，王石和他都是非常强势的人。

不但如此，万科还有非常强势的总部，非常强势的文化。

一位高管向笔者描述：“像快速周转这件事，一线公司根本无法琢磨，只能执行。

要以最快的速度拿地、最快的速度开工、最快的速度销售。

无论如何，开盘你得卖出60%。

”
很难想象，如何能既保持庞大帝国的令行禁止，又能要让一线公司保持相当的创造性。

这已经不再是单纯管理的问题，还涉及企业文化的问题。

郁亮告诉记者，这轮公司组织调整完成之后，他关注的重点已经从管理平台转移到人的问题上。

企业文化和人是直接相关的。

“把公司做大是要往实处做。

做大了，再往虚处做。

”
一元钱做万元事
2010年12月18日，北京房山万科长阳半岛第四次开盘，推出的700套房子有7000多人参与摇号。

和前三次开盘一样，这次又是“日光盘”。

北京万科总经理毛大庆介绍，在开盘之前，万科销售人员已经和积累的客户进行两次电话沟通，询问他们能够承受的购买价格。

然后根据这些海量数据，参照周边楼盘价格，最终确定开盘价格——万科已经放弃牛市中的定价权。

对于万科这种规模庞大的公司来说，快速周转对其资金链起到重要作用。

在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下，与时间赛跑更尤为重要。

万科此前走的是一条靠资本扩张来发展的道路。

上市以来，万科累计融资9次，金额达250亿元，用尽了配股、增发、定向增发、可转债等所有再融资手段。

但这条资本扩张之路，在2007年被关闭。

2007年那轮楼市调控以来，相关部门对房地产企业再融资关闭了大门，至今更有从严的趋势。

一个令人不解的事实产生了：2007年以来，万科在资本上没有获得扩张，但是万科的业绩却已经翻倍。

难道仅仅靠销售回款就能支撑千亿的规模吗？
探访万科，不难得出这样的答案：此轮涅槃，合作开发是主要原因。

“今年万科80%的项目，是通过并购、合作开发完成的。

”郁亮说。

这种模式最大的优势，是万科只需用少量的资金，就能控制大量的资源。