企业员工离职管理PPT(18张)
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员工离职管理ppt课件
男性；未婚；平均年龄25-30岁；计算机/网络和电子通讯行业；平均月 收入2001-3000元；平均参加工作时间是4年零2个月；非国有企业。
■ 重要结论：
管理水平 工资水平 个人发展机会 公司发展前景 是影响员工流失的几个重要因素。
可编辑课件
5
影响员工流失的决定因素层次示意图
可编辑课件
6
员工为什么流失？——一个心理动因模型的解释
■ 不利影响 （Herman，2000） ① 显性成本：招聘、培训和生产效率的损失 ② 隐性成本：企业声望的降低、低落的士气和工作流程的 中断
可编辑课件
2
员工流失对企业的影响：研究者们怎么说？
Hom & Griffeth (1995)：过高的主动流失率对组织是不利的。
员工流失年成本的估计示例
一般员工
• 组织结构层数
• 培训
• 上司
• 整体的员工满意度 • 反馈和发展机会
• 对其它工作机会的感知
可编辑课件
8
建立员工保持策略的一般步骤
发现流失的 主要原因
建立保持策略
实施保持策略
获得非企 业意愿流 失的低雇 员流失率
进行分析
得到结论
和主管交流、 反馈
建立可能的、针对流 失原因的解决方案
制订实施计划
开始实施
连续监测保持 策略的有效性
和主管交流，获取他 和主管交流，
们的同意和解决问题 保持他们对此
的承诺
的关注
可编辑课件方法
可编辑课件
10
员工保持策略：一个具体的案例
背景： 上海某家合资企业，主要生产GSM移动通信系统。由于关
键部门的流失率高，被竞争对手比喻为：“培训中心”。 目标：
■ 重要结论：
管理水平 工资水平 个人发展机会 公司发展前景 是影响员工流失的几个重要因素。
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5
影响员工流失的决定因素层次示意图
可编辑课件
6
员工为什么流失？——一个心理动因模型的解释
■ 不利影响 （Herman，2000） ① 显性成本：招聘、培训和生产效率的损失 ② 隐性成本：企业声望的降低、低落的士气和工作流程的 中断
可编辑课件
2
员工流失对企业的影响：研究者们怎么说？
Hom & Griffeth (1995)：过高的主动流失率对组织是不利的。
员工流失年成本的估计示例
一般员工
• 组织结构层数
• 培训
• 上司
• 整体的员工满意度 • 反馈和发展机会
• 对其它工作机会的感知
可编辑课件
8
建立员工保持策略的一般步骤
发现流失的 主要原因
建立保持策略
实施保持策略
获得非企 业意愿流 失的低雇 员流失率
进行分析
得到结论
和主管交流、 反馈
建立可能的、针对流 失原因的解决方案
制订实施计划
开始实施
连续监测保持 策略的有效性
和主管交流，获取他 和主管交流，
们的同意和解决问题 保持他们对此
的承诺
的关注
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10
员工保持策略：一个具体的案例
背景： 上海某家合资企业，主要生产GSM移动通信系统。由于关
键部门的流失率高，被竞争对手比喻为：“培训中心”。 目标：
离职员工的管理共95页PPT资料
停保，住房公积金的封存或转移 • 了解其是否掌握公司的核心机密，是否需要脱密期 • 做好离职面谈准备，了解员工的工作情况和性格特性，
对可能被问到的问题，做好对策与策略上的准备。
现代流行语之一：
• “你跳槽了吗？”
“根据我的工作来评价我，不要看年头。” 现在的年轻就业者如是说。
他们追求的是个人职责的大小，他们认识 到社会总是在变，他们还得为自己的将 来做准备；他们寻求的是更大的职责， 良好的同事关系和更多的培训及提高的 机会；他们喜欢述职关系较为灵活的、 具有横向组织的机构，通过离职面谈就可以对员工 离职的原因有更深入的了解， 并能揭示出公司人力资源管 理系统存在的问题，只有了 解了问题，才能采取行动加 以纠正。
三、离职员工的管理
• 员工离职程序 • 辞退与裁员的前期工作 • 离职面谈的目的 • 面谈的主要内容 • 如何做好面谈的准备 • 辞退员工及裁员面谈技巧 • 运用EQ与心理技术化解冲突 • 离职后员工关系管理 • 如何达到双赢的辞退工作及结果
• 企业发展的你前愿景意去哪家？
• 薪酬 • 企业文化 • 企业品牌(包括招聘品牌) • 招聘条件
你• 企们业企发业展要的前求景员工着工衣上班吗？
员工离职的原因分析:
引才
育才
用才
留才
一般员工辞职的原因 1．企业工作条件及环境不好？ 2、企业未尊重员工的权益和给与公平待遇？ 3、员工感到在本企业没有前途？ 4、导致员工不满的常见原因？ 5、其他个人原因辞职的情况 ？
裁员的前期准备工作
• 人力资源部与部门的协调沟通 • 准备相关法律文件(协议书、离职证明） • 安排或提请部门负责工作、物品交接工作 • 了解员工的岗位、主要工作内容、入职时间、工资、其
他收入、考勤、各种假期等 • 向财务部门了解需结清的资产（如办公电脑、工衣）、
对可能被问到的问题，做好对策与策略上的准备。
现代流行语之一：
• “你跳槽了吗？”
“根据我的工作来评价我，不要看年头。” 现在的年轻就业者如是说。
他们追求的是个人职责的大小，他们认识 到社会总是在变，他们还得为自己的将 来做准备；他们寻求的是更大的职责， 良好的同事关系和更多的培训及提高的 机会；他们喜欢述职关系较为灵活的、 具有横向组织的机构，通过离职面谈就可以对员工 离职的原因有更深入的了解， 并能揭示出公司人力资源管 理系统存在的问题，只有了 解了问题，才能采取行动加 以纠正。
三、离职员工的管理
• 员工离职程序 • 辞退与裁员的前期工作 • 离职面谈的目的 • 面谈的主要内容 • 如何做好面谈的准备 • 辞退员工及裁员面谈技巧 • 运用EQ与心理技术化解冲突 • 离职后员工关系管理 • 如何达到双赢的辞退工作及结果
• 企业发展的你前愿景意去哪家？
• 薪酬 • 企业文化 • 企业品牌(包括招聘品牌) • 招聘条件
你• 企们业企发业展要的前求景员工着工衣上班吗？
员工离职的原因分析:
引才
育才
用才
留才
一般员工辞职的原因 1．企业工作条件及环境不好？ 2、企业未尊重员工的权益和给与公平待遇？ 3、员工感到在本企业没有前途？ 4、导致员工不满的常见原因？ 5、其他个人原因辞职的情况 ？
裁员的前期准备工作
• 人力资源部与部门的协调沟通 • 准备相关法律文件(协议书、离职证明） • 安排或提请部门负责工作、物品交接工作 • 了解员工的岗位、主要工作内容、入职时间、工资、其
他收入、考勤、各种假期等 • 向财务部门了解需结清的资产（如办公电脑、工衣）、
员工离职解决与管理培训课件ppt
职业发展受限
晋升机会
员工认为公司的晋升机会有限， 无法满足个人职业发展的需求。
培训机会
员工认为公司提供的培训机会不 够，无法提升个人技能和能力。
职业发展路径
员工认为公司的职业发展路径不 明确，无法看到未来的发展方向
。
公司文化不适应
公司价值观
员工认为公司的价值观与自己的 价值观不符，难以适应公司文化
员工离职解决与管理 培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-22
目 录
• 员工离职原因分析 • 员工离职管理策略 • 员工离职沟通技巧 • 员工离职风险防范与应对措施 • 员工离职后关系维护与再利用策略
CHAPTER 01
员工离职原因分析
Hale Waihona Puke 薪酬福利不满意0102
03
薪资水平
员工认为自己的工作贡献 与薪资不匹配，无法满足 期望。
加强内部沟通与协作，减少信息不对称
01
加强部门间沟通与协作
建立良好的沟通机制和合作文化，促进部门间的信息共享和协作配合。
02
建立内部社交平台
通过内部社交平台，加强员工之间的交流和信息共享，提高团队协作效
率。
03
定期召开员工大会
通过员工大会，及时传达公司政策、业绩和战略规划，增强员工的知情
权和参与感。
评估潜力
对离职员工的职业能力和潜力进行评估，确定其是否 适合再次利用。
创造机会
为有潜力的离职员工创造再利用的机会，如参与项目 合作、提供培训或担任临时职位等。
激励措施
为离职员工提供适当的激励措施，如奖金、晋升机会 或福利待遇等，以吸引他们重新回到公司。
总结经验教训，持续改进管理策略
员工离职管理课件
确认求职者是否背负竞业限制义务
解除与终止的法律实务
---刑事责任
刑事责任范围
被人民法院判处刑罚的 被人民检察院免予起诉的 被人民法院免于追究刑事责任的
解除与终止的法律实务
---医疗期
医疗期的概念
医疗期是指劳动者患病或非因公负伤，停止工作治 疗休息，用人单位不得解除劳动合同的期间
医疗期的确认
正规医疗机构住院或停工治疗（病假）期间
注意区分主动告 知与被动告知
要点 提示
劳动者的告知义 务限于与劳动合 同直接相关的基 本情况
解除与终止的法律实务
---欺诈胁迫
入职前体检
体检项目中不可包括澳抗、孕检等内容 根据简历等资料判断是否从事过职业病危害工作
核实简历，掌握背景
简 历 的 真 实 性
了 解 员 工 的 性 格 和 能 力
了 解 终 止 劳 动 关 系 的 情 况
特定 事由
通知 解除
不可 逆性
单位 支付 补偿
劳动 合同 解除
解除与终止的法律实务
---员工辞职
特别辞职权
未提供劳动保护或劳动条件
克扣拖欠劳动报酬 未依法缴纳社会保险
特定 事由
规章制度违反法律法规 欺诈胁迫导致合同无效 法律法规规定的其他情形 强迫劳动冒险作业
解除与终止的法律实务
---试用期被证明不符合录用条件
解除与终止的法律实务
---医疗期
实际工作年限
本单位工作年限 五年以下
医疗期（月） 3 6
核算周期（月） 6 12
十年以下
五年以上
五年以下
五年以上 十年以下 十年以上 十年以上 十五年以下
6 9
12 18 24
12 15
解除与终止的法律实务
---刑事责任
刑事责任范围
被人民法院判处刑罚的 被人民检察院免予起诉的 被人民法院免于追究刑事责任的
解除与终止的法律实务
---医疗期
医疗期的概念
医疗期是指劳动者患病或非因公负伤，停止工作治 疗休息，用人单位不得解除劳动合同的期间
医疗期的确认
正规医疗机构住院或停工治疗（病假）期间
注意区分主动告 知与被动告知
要点 提示
劳动者的告知义 务限于与劳动合 同直接相关的基 本情况
解除与终止的法律实务
---欺诈胁迫
入职前体检
体检项目中不可包括澳抗、孕检等内容 根据简历等资料判断是否从事过职业病危害工作
核实简历，掌握背景
简 历 的 真 实 性
了 解 员 工 的 性 格 和 能 力
了 解 终 止 劳 动 关 系 的 情 况
特定 事由
通知 解除
不可 逆性
单位 支付 补偿
劳动 合同 解除
解除与终止的法律实务
---员工辞职
特别辞职权
未提供劳动保护或劳动条件
克扣拖欠劳动报酬 未依法缴纳社会保险
特定 事由
规章制度违反法律法规 欺诈胁迫导致合同无效 法律法规规定的其他情形 强迫劳动冒险作业
解除与终止的法律实务
---试用期被证明不符合录用条件
解除与终止的法律实务
---医疗期
实际工作年限
本单位工作年限 五年以下
医疗期（月） 3 6
核算周期（月） 6 12
十年以下
五年以上
五年以下
五年以上 十年以下 十年以上 十年以上 十五年以下
6 9
12 18 24
12 15
员工离职管理培训课件ppt
未来员工离职管理的发展趋势与挑战
多元化管理方式
随着人才市场的变化，员工离职管理将趋 向于更加多元化和个性化。
法律法规的完善
随着法律法规的完善，企业在员工离职管 理方面需要更加注重合规性。
社交媒体的影响
社交媒体的发展对员工离职管理提出了新 的挑战，企业需要更加关注网络舆情。
人才竞争加剧
随着人才竞争的加剧，企业需要更加注重 员工的培养和发展，以降低离职率。
05
员工离职管理案例分析
成功挽留核心员工的案例分享
案例标题
留住技术骨干的秘诀
案例分析
该案例的关键在于，公司通过深入了解员工的需 求和关注点，针对性地采取了有效的措施，满足 了员工的发展期望和价值诉求。
案例描述
某科技公司为了留住技术骨干员工，采取了一系 列措施，包括提供职业发展规划、提高福利待遇 、加强内部沟通等，最终成功地让员工回心转意 ，继续为公司效力。
员工离职前的沟通与辅导
及时发现员工离职意愿
提供职业辅导和发展机会
通过观察员工的工作表现和情绪变化 ，及时发现员工离职的意愿，并采取 措施进行沟通和辅导。
为员工提供职业规划和发展的建议， 帮助其了解自己的优势和不足，并提 供培训和晋升机会。
了解离职原因
与员工进行深入的沟通，了解其离职 的原因，以便针对性地解决问题和改 进管理。
谢谢您的聆听
THANKS
离职手续办理注意事项
确保手续办理的及时性和准确性；对重要岗位的员工进行离 任审计。
离职后沟通与关系维护
离职后沟通目的
保持与离职员工的良好关系；了解离 职员工职业发展情况；为公司未来发 展储备人才。
离职后关系维护方式
定期发送问候信息；邀请参加公司活 动；提供职业发展建议和帮助。
员工离职管理法律要求和操作教材(PPT 64张)
中国劳动保障报社 法律事务中心 16
建议转化使用！！
不胜任转化为协商离职 要求是必须有不胜任的前提 面谈和以人为本是关键环节 补偿是重要手段 转变一个观念：不胜任还要给钱？
中国劳动保障报社 法律事务中心
17
客观情况变化解除的四要件
1、客观情况变化致使合同无法履行
2、无法达成协商变更 3、提前30日书面通知
2、培训或调整岗位
3、考核仍然不胜任
4、提前30日书面通知
5、支付经济补偿金
中国劳动保障报社 法律事务中心
15
案例：
某公司员工，与公司订立了无固定期限劳动合 同。公司在参加竞标中失利，该员工负责的一家长 期客户流失。公司遂以客户流失，岗位不再存在为 由安排员工待岗。在此期间，公司安排员工到另外 一个部门进行试岗，但该员工没有通过试岗考核， 未能实现上岗。此后，公司又为该员工安排两个岗 位，均被该员工拒绝。后，公司即以不胜任工作为 由，提前30日通知该员工解除劳动合同。 问题： 公司的解除合同行为是否合法？
中国劳动保障报社 法律事务中心
54
事实劳动关系的认定和处理
中国劳动保障报社 法律事务中心
55
事实劳动关系认定三要件
1、用人单位和劳动者合法的主体资格； 2、用人单位各项劳动规章制度适用于劳动 者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事 用人单位安排的有报酬的劳动； 3、劳动者提供的劳动是用人单位业务的组 成部分。
中国劳动保障报社 法律事务中心
22
案例
西门子裁员风波
中国劳动保障报社 法律事务中心
23
经济性裁员的六要件
1、濒临破产进行法定整顿期间或生产经营状况发生严重 困难 2、提前30日向工会或全体职工说明 3、听取工会或全体职工的意见 4、向劳动行政部门报告
建议转化使用！！
不胜任转化为协商离职 要求是必须有不胜任的前提 面谈和以人为本是关键环节 补偿是重要手段 转变一个观念：不胜任还要给钱？
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17
客观情况变化解除的四要件
1、客观情况变化致使合同无法履行
2、无法达成协商变更 3、提前30日书面通知
2、培训或调整岗位
3、考核仍然不胜任
4、提前30日书面通知
5、支付经济补偿金
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15
案例：
某公司员工，与公司订立了无固定期限劳动合 同。公司在参加竞标中失利，该员工负责的一家长 期客户流失。公司遂以客户流失，岗位不再存在为 由安排员工待岗。在此期间，公司安排员工到另外 一个部门进行试岗，但该员工没有通过试岗考核， 未能实现上岗。此后，公司又为该员工安排两个岗 位，均被该员工拒绝。后，公司即以不胜任工作为 由，提前30日通知该员工解除劳动合同。 问题： 公司的解除合同行为是否合法？
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54
事实劳动关系的认定和处理
中国劳动保障报社 法律事务中心
55
事实劳动关系认定三要件
1、用人单位和劳动者合法的主体资格； 2、用人单位各项劳动规章制度适用于劳动 者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事 用人单位安排的有报酬的劳动； 3、劳动者提供的劳动是用人单位业务的组 成部分。
中国劳动保障报社 法律事务中心
22
案例
西门子裁员风波
中国劳动保障报社 法律事务中心
23
经济性裁员的六要件
1、濒临破产进行法定整顿期间或生产经营状况发生严重 困难 2、提前30日向工会或全体职工说明 3、听取工会或全体职工的意见 4、向劳动行政部门报告
离职与人员退出.课件.ppt
建立裁员管理小组
制定裁员时间表
2、裁员筛选阶段 ➢制定筛选标准，确定裁员对象。
➢确定管理层中可能被裁名单，评估候选人。
➢确定最优裁员名单和最应保留员工名单，并对名单进 行评估。
21
第22页，共25页。
3、实施阶段 人员的遣散过程： （1）确定遣散费用的整套方案，包括遣散费用的计算 依据、计算方式以及审定福利授予方案； （2）确定新职介绍方案，目的是为解雇员工提供建议
组织内部的移动(配置转换或工作轮换) 从组织外部往内部的移动（入职） 从组织内部往外部（离职）
狭义的劳动移动一般仅指离职，既从组织内部往外部的劳动移 动 ，也就是员工从企业 流出或自愿离开企业 ，它既包括企业 “解雇”员工，也包括员工主动“跳槽”。
3
第4页，共25页。
二、离职的原因
HEWITT调查结果： （1）领导层：员工与领导层之间的相互信用程度； （2）工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），
明确责任归属
细化预算 监督管理
17
第18页，共25页。
三、自动离职的管理对策
1.建立和完善制度性管理策略
建立企业内部申诉制度及人事咨询制度，有效的 绩效考核制度，多种激励措施稳定人才。这些管理 策略都应与组织目标相一致。
2.建立有效的程序化沟通 离职面谈的必要性、作用、目的和需要了解的信 息。详见教材P212。 3.工作再设计 分析员工需求 对员工习惯性、例行性工作进行工作再设计，注 入一些挑战性、自主性及成就感
避的原因，即不可能控制原因而导致的离职。 依组织的功能性：
非功能性离职（高绩效）员工个人想离职，组织希 望能挽留
功能性离职（低绩效）员工想离职，组织并不在乎
8 第9页，共25页。
制定裁员时间表
2、裁员筛选阶段 ➢制定筛选标准，确定裁员对象。
➢确定管理层中可能被裁名单，评估候选人。
➢确定最优裁员名单和最应保留员工名单，并对名单进 行评估。
21
第22页，共25页。
3、实施阶段 人员的遣散过程： （1）确定遣散费用的整套方案，包括遣散费用的计算 依据、计算方式以及审定福利授予方案； （2）确定新职介绍方案，目的是为解雇员工提供建议
组织内部的移动(配置转换或工作轮换) 从组织外部往内部的移动（入职） 从组织内部往外部（离职）
狭义的劳动移动一般仅指离职，既从组织内部往外部的劳动移 动 ，也就是员工从企业 流出或自愿离开企业 ，它既包括企业 “解雇”员工，也包括员工主动“跳槽”。
3
第4页，共25页。
二、离职的原因
HEWITT调查结果： （1）领导层：员工与领导层之间的相互信用程度； （2）工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），
明确责任归属
细化预算 监督管理
17
第18页，共25页。
三、自动离职的管理对策
1.建立和完善制度性管理策略
建立企业内部申诉制度及人事咨询制度，有效的 绩效考核制度，多种激励措施稳定人才。这些管理 策略都应与组织目标相一致。
2.建立有效的程序化沟通 离职面谈的必要性、作用、目的和需要了解的信 息。详见教材P212。 3.工作再设计 分析员工需求 对员工习惯性、例行性工作进行工作再设计，注 入一些挑战性、自主性及成就感
避的原因，即不可能控制原因而导致的离职。 依组织的功能性：
非功能性离职（高绩效）员工个人想离职，组织希 望能挽留
功能性离职（低绩效）员工想离职，组织并不在乎
8 第9页，共25页。
离职管理制度培训PPT课件
• 6、员工离职后，相关部门应立即解除对该员工的指纹授 权、网络登录授权、公司信用卡授权及其他任何授权，并 关闭该员工电子邮件地址及其他任何公司配备给该员工的 通信通讯途径。
.
17
离职手续办理的要求
• 7、若员工与公司签有《培训协议》和《保密协议》及《竞业限制协议》的， 双方应按此协议履行各自义务。
未按公司有关规定履行职责，给公司造成损失的，公司将追究双方相
关责任；
.
19
员工离职责任追究
➢ 部门领导审批《离职申请单》时应注意填写批准离职日期及交接手续办理截 止日期。
➢ 离职员工必须认真办理工作交接工作，部门领导应担任或指定人员担任工作 交接过程中的监督员（监交人），若因工作交接影响工作进度或给公司及部 门造成重大损失的，对双方责任人追究相关责任；
辞退：公司辞退员工，在试用期内，可随时书面通知当事人；试用期满后，须提 前一个月书面通知当事人，如未提前通知，公司将根据有关规定给予经济补偿金。 被辞退员工须办理完交结手续，才可结清帐款。工资结算到离职之日。
开除：被开除员工，无须提前通知，也不发给经济补偿金，公司通知之日即为被 开除之日，员工须即时办理交结手续，结清帐款。如被开除员工给公司带来损失 的，公司将追究其赔偿责任。
（4）移交所有属于公司的财产和岗位职务资源（包括但不限于参加项目 文档资料、客户清单和联络方式、客户书面或口头需求、公司的知识 产权及知识产权载体、公司的商业秘密及商业秘密载体、公司客户的 信息及商业秘密及相应载体、供应商的信息及商业秘密及相应载体、 其他合作伙伴的信息及商业秘密及相应载体等、未完成项目的业务移 交）。
离职管理制度培训
培训目的
• 为规范公司员工的离职管理，确保公司和 离职员工的正当权益，特制订本制度。
.
17
离职手续办理的要求
• 7、若员工与公司签有《培训协议》和《保密协议》及《竞业限制协议》的， 双方应按此协议履行各自义务。
未按公司有关规定履行职责，给公司造成损失的，公司将追究双方相
关责任；
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员工离职责任追究
➢ 部门领导审批《离职申请单》时应注意填写批准离职日期及交接手续办理截 止日期。
➢ 离职员工必须认真办理工作交接工作，部门领导应担任或指定人员担任工作 交接过程中的监督员（监交人），若因工作交接影响工作进度或给公司及部 门造成重大损失的，对双方责任人追究相关责任；
辞退：公司辞退员工，在试用期内，可随时书面通知当事人；试用期满后，须提 前一个月书面通知当事人，如未提前通知，公司将根据有关规定给予经济补偿金。 被辞退员工须办理完交结手续，才可结清帐款。工资结算到离职之日。
开除：被开除员工，无须提前通知，也不发给经济补偿金，公司通知之日即为被 开除之日，员工须即时办理交结手续，结清帐款。如被开除员工给公司带来损失 的，公司将追究其赔偿责任。
（4）移交所有属于公司的财产和岗位职务资源（包括但不限于参加项目 文档资料、客户清单和联络方式、客户书面或口头需求、公司的知识 产权及知识产权载体、公司的商业秘密及商业秘密载体、公司客户的 信息及商业秘密及相应载体、供应商的信息及商业秘密及相应载体、 其他合作伙伴的信息及商业秘密及相应载体等、未完成项目的业务移 交）。
离职管理制度培训
培训目的
• 为规范公司员工的离职管理，确保公司和 离职员工的正当权益，特制订本制度。
人员离职ppt
03
加强企业文化建设
积极培育企业文化，增强员工的归属 感和忠诚度。
THANK YOU.
重视员工关系维护
建立良好的员工关系网络，即使员 工离职，也能保持良好的沟通和合 作。
企业应对人员离职的策略选择
01
提供良好的工作环境 和福利待遇
企业应提供具有竞争力的薪酬福利、 舒适的工作环境和职业发展机会，以 吸引和留住优秀人才。
02
建立人才梯队和内部 晋升机制
通过人才梯队建设和内部晋升机制， 为员工提供更多的职业发展机会和更 广阔的发展空间。
团队成员可能会感到无助和困惑，对未来的不确定性增加，从
03
而降低士气。
对企业形象的影响
员工离职会影响企业的形象和 信誉。
员工是企业最重要的资产之一 ，他们的离开会让外界对企业 产生负面印象。
企业需要重新招聘和培训新员 工，这会增加企业的成本和风 险。
对工作效率的影响
员工离职会影响企业的效率，因为新员工的招 聘和培训需要时间和资源。
建立积极向上的企业文化，让员工感受到公司的 关怀和支持，增强员工的归属感和自豪感。
06
结论
人员离职的必然性
人员离职是组织发展的常态
组织通过不断招揽人才和培养人才来提升竞争力，而人员离职也是企业新陈代谢、保持活力的途径之一。
人员离职受多因素影响
员工个人发展需求、家庭因素、职业规划等都可能导致员工离职。
与高校或相关机构合作，为实习生提供实习机会，同时也为公司 培养更多的人才。
建立人才梯队
选拔和培养一批具有潜力的人才，作为公司未来发展的储备力量 。
激励策略
目标激励
为员工设定明确的目标，并给予相应的奖励或惩 罚，激励员工更好地完成任务。
《工员离职管理》PPT课件
员工补签辞退通知信 按要求办理离职手续
薪资共享部提供辞退材料， 注明具体辞退原因
办理员工档案转寄等 （东方英才）
请在辞职信上签名
主管、经理批准员工的申请
您的辞职信需要有经理 的签名
员工持辞职信至薪资共享部门 领取离职清单办理离职手续
薪资共享部门审核离职手续 离职清算
部门、财务、IT 行政、图书管理员等
薪资共享提供离职材料 办理劳动退工
办理员工档案转寄等 （东方英才）
工员离职流程 – 违纪辞退
员工严重违纪，导致被公司单方面 解除劳动合同（辞退）
此类行为：员工旷工、偷盗 或劳动法和公司纪律政策规 定的严重违纪行为
可能会涉及到的其他部门或流程
部门提供员工此类行为的证明材料
SHE部门 必须事先 告知工会
如员工的考勤记录、严重违 纪事实依据
告知工会，及员工： 终止劳动合同通知信
业务人事准备解除合同通 知信或其他必要材料供签 署
员工从薪资共享部门领取 离职清单办理离职手续
薪资共享部按协议内容发通知信 并支付经济补偿金
业务人事同员工签协议， 如有需要请部门一同参与
员工签署解除通知信 及其他材料（如有需要）
员工必须先签协议，再办 理离职手续
必须事先告 知工会
员工从薪资共享部门领取离职清单 办理离职手续
薪资共享部门审核离职手续 离职清算
部门、财务、IT 行政、图书管理员等
1投递挂号信或快件、2登报
一段时间后 员工回到公司办理手续
业务人事和薪资共享部门与部门核实， 必要时向员工追索欠款，资料工具， 或公司缴纳的社保公积金
到规定的期限后，员工 没有返岗，即办理辞退手续
业务人事与部门确 认辞退员工，并及 时通知薪资共享部 门办理辞退手续
离职管理ppt课件
做为离职面谈者，该如何辨别离职原因的假相?
28
29
7.如何做好离职面谈的后续分析工作？
(1)检验面谈信息真伪 可以与前期准备的资料进行核对，或通过与该岗位的其他人员进行 沟通，以确定所说是否属实。如：根据部门负责人反映此员工考核 的记录注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不 能胜任工作或缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。
23
案例四
如果遇到员工做事经常出错,常受到上级领导的批评；而她 又说是因为每天的事很杂乱，没有一个专门的职责，所以 导致出问题。
假如你是面谈者, 该怎样做离职面谈?
24
5.面谈过程中的技巧
可以先帮面谈对象倒杯茶水，营造一种轻松自然的气氛，还可以通过一 些肢体语言以善意的动作建立彼此信息的关系。交流的主题应尽量与离 职员工利益直接相关，体现出企业对他的尊重与关怀，可以按照其心理 适应状况逐步展开交流。
2、入职3个月：离职原因与直接上级关系较大 对公司有所了解，对工作逐渐上手——开始注意工作的周围环境，希望公
司接纳并分享秘密 公司考察暂告一段落，逐渐认可员工——满怀激情的工作，希望将能力尽
快展现。
3、入职6个月：离职原因与企业文化关系较大 激情趋于平淡——不自觉地想念老东家的好 价值观冲突期——渐渐发现新东家的弊端和不能容忍的地方，在心理上不
10
１.离职面谈的定义
员工在产生离职意向并在离开公司前，公司部门相 关人员为了解离职原因与其进行的谈话，以此达到对工 作环境、企业文化、流程、系统、管理方式以及发展模 式等各个方面进行评估和改进的目的。
11
２.离职类型
趋利型：对现公司也不是不满意，而是有别的“诱惑”，如高工资、职务、 工作环境、培训机会等。此类人员占辞职人员中的大多数。 改换环境型：不愿长久地呆在一个环境中，喜欢从新环境中寻求新的感觉。 负气型：不太成熟，为上级一句批评的话或同事一点“冒犯”而负气离开。 厌恶型：讨厌现有的公司、或某人、或上级、或管理方式，为摆脱而辞职。 试探型：有时工作不顺利或令上级不满意，就以辞职来投石问路，如果挽 留，就少不了安慰，会更加重视；如果同意，则印证了自己的感觉。 外力型：即迫于外力，没办法才辞职。如搬家了，离办公室过远；或因长期 加班，家人不满。为了家庭，需找一个能有更多时间同家人相处的工作。
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7.如何做好离职面谈的后续分析工作？
(1)检验面谈信息真伪 可以与前期准备的资料进行核对，或通过与该岗位的其他人员进行 沟通，以确定所说是否属实。如：根据部门负责人反映此员工考核 的记录注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不 能胜任工作或缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。
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案例四
如果遇到员工做事经常出错,常受到上级领导的批评；而她 又说是因为每天的事很杂乱，没有一个专门的职责，所以 导致出问题。
假如你是面谈者, 该怎样做离职面谈?
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5.面谈过程中的技巧
可以先帮面谈对象倒杯茶水，营造一种轻松自然的气氛，还可以通过一 些肢体语言以善意的动作建立彼此信息的关系。交流的主题应尽量与离 职员工利益直接相关，体现出企业对他的尊重与关怀，可以按照其心理 适应状况逐步展开交流。
2、入职3个月：离职原因与直接上级关系较大 对公司有所了解，对工作逐渐上手——开始注意工作的周围环境，希望公
司接纳并分享秘密 公司考察暂告一段落，逐渐认可员工——满怀激情的工作，希望将能力尽
快展现。
3、入职6个月：离职原因与企业文化关系较大 激情趋于平淡——不自觉地想念老东家的好 价值观冲突期——渐渐发现新东家的弊端和不能容忍的地方，在心理上不
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１.离职面谈的定义
员工在产生离职意向并在离开公司前，公司部门相 关人员为了解离职原因与其进行的谈话，以此达到对工 作环境、企业文化、流程、系统、管理方式以及发展模 式等各个方面进行评估和改进的目的。
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２.离职类型
趋利型：对现公司也不是不满意，而是有别的“诱惑”，如高工资、职务、 工作环境、培训机会等。此类人员占辞职人员中的大多数。 改换环境型：不愿长久地呆在一个环境中，喜欢从新环境中寻求新的感觉。 负气型：不太成熟，为上级一句批评的话或同事一点“冒犯”而负气离开。 厌恶型：讨厌现有的公司、或某人、或上级、或管理方式，为摆脱而辞职。 试探型：有时工作不顺利或令上级不满意，就以辞职来投石问路，如果挽 留，就少不了安慰，会更加重视；如果同意，则印证了自己的感觉。 外力型：即迫于外力，没办法才辞职。如搬家了，离办公室过远；或因长期 加班，家人不满。为了家庭，需找一个能有更多时间同家人相处的工作。
离职管理Microsoft PowerPoint 幻灯片
适用范围
华众德集团所有员工
职责
员工所在部 门负责办理 离职员工工 作交接、出 勤相关手续 证明。
查询和清理 离职员工的 个人借款、 备用金余额 及督促该员 工与财务其 他相关工作 的交接情 况。
负责办理离
协助办理离
职员工离职 表格、薪酬 结算、审批 手续。
职员工办公
用品、办公 设备、固定
资产交接手
离职流程图
团队负责人及关键岗位离职
• 无论因任何原因离职，需要在《解除劳动关系通知书》中 注明交接期，或额外签订交接期协议，约定交接期不得少
于一个月，需在交接期内完成全部工作交接，经交接双方
签字确认后方可离岗，在交接期内未完成交接手续擅自离 岗的视为自动离职，扣发最后一个月薪酬福利及未发放奖 金等。 • 需通过财务审计，审计报告副本交集团人力资源中心存档 备案，审计报告为离职交接手续的必要步骤，无审计报告 视为交接未完成。
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员工离职管理规定
制定目的 适用范围 职责分工
目录
解除类型 主动离职流程 被动离职流程 注意事项
形形色色的导因
怎么办？
制定目的
• 规范公司人事管理制度，保 证劳动合同的有效执行，维 护公司和员工的合法权益。 • 规范公司与离职员工的交接 工作、薪资结算手续，以利 于公司工作的延续性。
即时解除
离职手续
离职 手续
离职 面谈
离职 交接
薪酬 核算
离职 证明
员工 档案
离职手续办理注意事项
离职员工应在指定的日期内办理工 作交接和离职手续。员工不按以上 程序办理离职手续，或未办理离职 交接手续自行离职的，为严惩违纪
现象，公司将违纪记录放入其个人
离职期间员工关系管理及风险防控(ppt34张)
因单位主张赔偿难度、成本非常大，因此离职工作交接必须落实到人 。
辞退的法定情形及风险防控
规章制度合理界定
依法 依约 依制度
杀手锏： 不符合录用条件 误区： 试用期随意解除 试用期未通过考核 应对： 内容合法 考核明确、具体 向劳动者明示 免予起诉、判处处罚、据刑法32条免予 刑事处分、拘役、缓刑、劳动教养 误区：限制人身自由即解除
用人单位在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员 ，同等条件下优先招用被裁减的人员
协商一致解除
用人单位
平等、自愿、诚实信用 协 商 一 致
劳动者
﹡优点：法律无硬性规定，内容、形式及程序合法即可，操作灵
活
﹡注意事项：提出主体、明确的书面协议 ﹡解除协议的效力：司法解释（三）
用人单位提出解除时，需与员工协商一致并明确书面协议，落实签字 。
9我们的市场行为主要的导向因素第一个是市场需求的导向第二个是技术进步的导向第三大导向是竞争对手的行为导向
离职期间员工关系管理及风险防控
辞职的法定情形及风险防控
辞退的法定情形及风险防控
协议一致解除的风险防控
目录
劳动合同终止的法定情形及实务操作
解除与终止的特殊限制情形
员工离职交接及后续事项处理
辞职的法定情形及风险防控
个人情况 相关材料
--同一用人单位与同一劳动者只限约定一次试用期 ，试用期最长不超过6个月；
--劳动合同中可注明，录用条件为在试用期期间， 达到何种目标、完成何种任务，如未完成可解除劳 动关系。
辞退的法定情形及风险防控
程序：分步走、提前三十天书面形式通知或支付待通知金、经济补偿金
无过错性解除
《劳动合同法》第三十三条 用人单位变更名称、法定代表人、主要负责人、或 者投资人等事项，不影响劳动合同的履行； 第三十四条 用人单位发生合并、或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳 动合同由承继其权利和义务的用人单位继续履行。
辞退的法定情形及风险防控
规章制度合理界定
依法 依约 依制度
杀手锏： 不符合录用条件 误区： 试用期随意解除 试用期未通过考核 应对： 内容合法 考核明确、具体 向劳动者明示 免予起诉、判处处罚、据刑法32条免予 刑事处分、拘役、缓刑、劳动教养 误区：限制人身自由即解除
用人单位在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员 ，同等条件下优先招用被裁减的人员
协商一致解除
用人单位
平等、自愿、诚实信用 协 商 一 致
劳动者
﹡优点：法律无硬性规定，内容、形式及程序合法即可，操作灵
活
﹡注意事项：提出主体、明确的书面协议 ﹡解除协议的效力：司法解释（三）
用人单位提出解除时，需与员工协商一致并明确书面协议，落实签字 。
9我们的市场行为主要的导向因素第一个是市场需求的导向第二个是技术进步的导向第三大导向是竞争对手的行为导向
离职期间员工关系管理及风险防控
辞职的法定情形及风险防控
辞退的法定情形及风险防控
协议一致解除的风险防控
目录
劳动合同终止的法定情形及实务操作
解除与终止的特殊限制情形
员工离职交接及后续事项处理
辞职的法定情形及风险防控
个人情况 相关材料
--同一用人单位与同一劳动者只限约定一次试用期 ，试用期最长不超过6个月；
--劳动合同中可注明，录用条件为在试用期期间， 达到何种目标、完成何种任务，如未完成可解除劳 动关系。
辞退的法定情形及风险防控
程序：分步走、提前三十天书面形式通知或支付待通知金、经济补偿金
无过错性解除
《劳动合同法》第三十三条 用人单位变更名称、法定代表人、主要负责人、或 者投资人等事项，不影响劳动合同的履行； 第三十四条 用人单位发生合并、或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳 动合同由承继其权利和义务的用人单位继续履行。
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员工表现：正式的和程序性的（诉讼）：报复性、抑制的 应对方法：只要针对员工自己的情况，都可以给员工询问任何问题的自由， 努力避开枝节问题以及有关动机的讨论，保持郑重其事的语气。
员工表现：忍受的：不相信、麻木 应对方法：告诉员工你清楚他受到的打击，如果他愿意，可以在以后处理细 节问题，询问目前是否有什么具体问题，告诉员工有关求职信息。
非自愿离职
织
对
组
织 的
员工离开组织 员工离开组织
评 价
自愿离职
（失能性离职） （功能性离职）
组织对个人的评价
二、离职的影响
负面影响 正面影响
对组织的影响 招募、训练成本的增加 生产力下降 降低服务的品质 商机的流失 增加行政管理上的负担 降低员工的士气 淘汰替换表现不佳的员工 注入新的知识和技术 新的商机 节省人事成本 升迁渠道的畅通 员工权责的增加
第二节
员工离职管理
蓝国庆
一、员工离职行为的含义
就是个体脱离了组织，导致其在组织
内原有身份，资格以及地位发生变化的行
为。Biblioteka 自愿离职自愿离职指员工的离职行为 是自愿的，没有受到他人的 胁迫或压力，属于个人选择 性的离职。
离职分类
非自愿离职
非自愿离职的决策主要 是组织作出的 ，脱离组织的
原因是员工无法控制的。
员工表现：哭喊/抽槒、悲伤、痛苦、忧虑 应对方法：如果哭了，让他哭，提供面巾，不提无意义的看法，比如“你哭 什么呀，这没有什么用。”当员工恢复镇静时，赶紧谈事情并说明咨询程序。
四、核心员工 自愿离职行为的管理与预防
谁是核 心员工？
创造、发展企业的核心技术； 建立和推动企业的管理升级； 扩大企业的市场占用和提高企业的经济效益； 较高的文化素质修养； 约占企业总人数的20—30%
对离职员工的影响 在原组织的薪酬及利益的丧失 工作转换时期的压力 找寻新工作的成本 家庭/社会网络的调整 原有资源的流失 阻碍配偶的生涯发展 获得较好的工作 减轻工作上的压力 恢复对工作的热情 发展自己的兴趣 获得满意的工作环境 帮助配偶的生涯发展
三、员工的解聘管理
解雇是员工非自愿离职 的一种形式.
员工对解雇行为的反应与应对建议说明表
员工表现：怀有敌意的和愤怒的：痛苦、失望、解脱 应对方法：尝试性地总结所听到的话：“听起来你对此很生气”。避免面对 愤怒或变为守势，保持客观的态度，实事求是，给员工提供有帮助的信息。
员工表现：防卫的和讨价还价的：内疚、害怕、将信将疑、不信 应对方法：让员工知道，这对他以及你本人都是个困难的时候，不要陷入任 何讨价还价的讨论，再次提出有关将来的保证，并提出忠告。
2、抓住要点 见面时要给员工片刻时间放松，然后将决定告诉他，不要通过寒喧和
无关紧要的事情来旁敲侧击。
3、说明情况 简短地用三四句话说明解聘原因，并强调此决定是最终的、不可改变的。
4、认真倾听
使员工能心平气和地接受自己被解雇的事实、原因以及将得到的补偿 金。不要陷入争执，而要用重复员工的看法、静听并不时点头等方式 积极倾听员工讲话。（见下页图）
4. 是企业人力资源管理的继续，它体现了企业人性化的一面， 能为企业赢得更高的职业声誉。
5. 给予离职员工确定自己是否作了一个仓促的决定的机会。 6. 既是对离职员工既往职业生涯的总结、评价，也是对其顺
（一）离职面谈的作用
1. 不仅能使双方面对争端，并能发现更深层次的问题，而且 能够帮助分析争端，给用人单位改进的机会。用人单位可 通过内部政策和管理制度上的改进，调动积极因素以留住 现有员工。
2. 能使公司集中精力研究人才流动趋势、技术发展趋势及竞 争对手优势，从而制定响应的人力资源战略。
3. 是验证留人措施有效性的途径，通过寻求员工离职的真正 原因，可以完善用人单位的留人机制。
辞职
一个是“推力”，即在本组织工作不 顺心；
另一个是来自另一家公司的“拉力”， 即“这山望着那山高”。
某调查显示离职原因是
41%认为是晋升机会有限
25%认为自己的业绩不被赏识
45 40
15%认为薪酬是主要原因
35
19%其他因素
30
25
20
15
10
5
0
被调查 对象
员工为什么离职？——一个心理动因模型的解释
诺
(二)解聘程序
① 进行警告讨论,必须让员工知道自己的工作业绩 不合要求.管理者需要事先准备一个书面警告确 认书.
② 列出一份员工在企业的相关财产清单. ③ 更换有关密码和被解聘员工曾经使用的锁具. ④ 如果解雇涉及的员工数量较大,要慎重准备新闻
发言稿. ⑤ 对被解雇人员可能会采取的非理性的行动要有
5、讨论补偿金 不要暗示任何超出既定补偿金范围的允诺，那只会使解雇过程复
杂化。在员工离开你的办公室时，解雇过程就完成了。
6、确定下一步
被解雇的员工可能迷失了方向，不清楚下一步要做什么。应当告诉 他离开你的办公室后到哪里去，提醒他有关补偿金或工作说明书的 问题，与公司的哪个部门联系。
特别注意：
员工往往因为两个并存的原因而
非法解雇指不符合法律或 不符合劳动合同约定等方式达 成的契约条款的员工解雇行为.
(一)解聘条款编制的注意事项
① 应当去掉可能会导致管理者违约的内容 ② 提供清晰的文字规章,并得到员工的认同 ③ 要充分考虑被解雇者的社会福利保障问题 ④ 不要引导员工放弃已有权利以换取其它权
利,以免引起法律纠纷 ⑤ 不能违背内部诉讼的准则和程序 ⑥ 不要过分夸大企业有关社会保障方面的允
失能性离职与功能性离职
失能性离职
员工想要离职，而组织希望能留 住他，因为组织对其评价是正面的， 失去这种员工将使组织效益遭受损失。
功能性离职
员工想要离职，而组织赞成或不 在乎其离职，因为组织对其评价是负 面的，这种员工留下来反而会损害组 织效益。
离职行为的功能性分类
员工继续留在组 员工被解雇
个 人
所准备. ⑥ 考虑好如何公布某员工被解雇的消息.
（三）解聘面谈
是使员工 得知自己被解 雇的谈话
1、精心准备
1、事先准备好员工协议、人力资源档案和发布的通知。 2、将谈话时间安排在事实解雇的这个星期的第一天，尽量避免在周五 、节 假日前以及休假时间安排谈话 ，并要确认该员工能如期赴约。 3、应当面通知，通知时间控制在10分钟内，通知之后要有一个等待的时间。 4、谈话地点可以选一个中性的地方，绝不要在你自己的办公室里进行。 5、准备好比医疗和安全急救电话号码，以防万一。
员工表现：忍受的：不相信、麻木 应对方法：告诉员工你清楚他受到的打击，如果他愿意，可以在以后处理细 节问题，询问目前是否有什么具体问题，告诉员工有关求职信息。
非自愿离职
织
对
组
织 的
员工离开组织 员工离开组织
评 价
自愿离职
（失能性离职） （功能性离职）
组织对个人的评价
二、离职的影响
负面影响 正面影响
对组织的影响 招募、训练成本的增加 生产力下降 降低服务的品质 商机的流失 增加行政管理上的负担 降低员工的士气 淘汰替换表现不佳的员工 注入新的知识和技术 新的商机 节省人事成本 升迁渠道的畅通 员工权责的增加
第二节
员工离职管理
蓝国庆
一、员工离职行为的含义
就是个体脱离了组织，导致其在组织
内原有身份，资格以及地位发生变化的行
为。Biblioteka 自愿离职自愿离职指员工的离职行为 是自愿的，没有受到他人的 胁迫或压力，属于个人选择 性的离职。
离职分类
非自愿离职
非自愿离职的决策主要 是组织作出的 ，脱离组织的
原因是员工无法控制的。
员工表现：哭喊/抽槒、悲伤、痛苦、忧虑 应对方法：如果哭了，让他哭，提供面巾，不提无意义的看法，比如“你哭 什么呀，这没有什么用。”当员工恢复镇静时，赶紧谈事情并说明咨询程序。
四、核心员工 自愿离职行为的管理与预防
谁是核 心员工？
创造、发展企业的核心技术； 建立和推动企业的管理升级； 扩大企业的市场占用和提高企业的经济效益； 较高的文化素质修养； 约占企业总人数的20—30%
对离职员工的影响 在原组织的薪酬及利益的丧失 工作转换时期的压力 找寻新工作的成本 家庭/社会网络的调整 原有资源的流失 阻碍配偶的生涯发展 获得较好的工作 减轻工作上的压力 恢复对工作的热情 发展自己的兴趣 获得满意的工作环境 帮助配偶的生涯发展
三、员工的解聘管理
解雇是员工非自愿离职 的一种形式.
员工对解雇行为的反应与应对建议说明表
员工表现：怀有敌意的和愤怒的：痛苦、失望、解脱 应对方法：尝试性地总结所听到的话：“听起来你对此很生气”。避免面对 愤怒或变为守势，保持客观的态度，实事求是，给员工提供有帮助的信息。
员工表现：防卫的和讨价还价的：内疚、害怕、将信将疑、不信 应对方法：让员工知道，这对他以及你本人都是个困难的时候，不要陷入任 何讨价还价的讨论，再次提出有关将来的保证，并提出忠告。
2、抓住要点 见面时要给员工片刻时间放松，然后将决定告诉他，不要通过寒喧和
无关紧要的事情来旁敲侧击。
3、说明情况 简短地用三四句话说明解聘原因，并强调此决定是最终的、不可改变的。
4、认真倾听
使员工能心平气和地接受自己被解雇的事实、原因以及将得到的补偿 金。不要陷入争执，而要用重复员工的看法、静听并不时点头等方式 积极倾听员工讲话。（见下页图）
4. 是企业人力资源管理的继续，它体现了企业人性化的一面， 能为企业赢得更高的职业声誉。
5. 给予离职员工确定自己是否作了一个仓促的决定的机会。 6. 既是对离职员工既往职业生涯的总结、评价，也是对其顺
（一）离职面谈的作用
1. 不仅能使双方面对争端，并能发现更深层次的问题，而且 能够帮助分析争端，给用人单位改进的机会。用人单位可 通过内部政策和管理制度上的改进，调动积极因素以留住 现有员工。
2. 能使公司集中精力研究人才流动趋势、技术发展趋势及竞 争对手优势，从而制定响应的人力资源战略。
3. 是验证留人措施有效性的途径，通过寻求员工离职的真正 原因，可以完善用人单位的留人机制。
辞职
一个是“推力”，即在本组织工作不 顺心；
另一个是来自另一家公司的“拉力”， 即“这山望着那山高”。
某调查显示离职原因是
41%认为是晋升机会有限
25%认为自己的业绩不被赏识
45 40
15%认为薪酬是主要原因
35
19%其他因素
30
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被调查 对象
员工为什么离职？——一个心理动因模型的解释
诺
(二)解聘程序
① 进行警告讨论,必须让员工知道自己的工作业绩 不合要求.管理者需要事先准备一个书面警告确 认书.
② 列出一份员工在企业的相关财产清单. ③ 更换有关密码和被解聘员工曾经使用的锁具. ④ 如果解雇涉及的员工数量较大,要慎重准备新闻
发言稿. ⑤ 对被解雇人员可能会采取的非理性的行动要有
5、讨论补偿金 不要暗示任何超出既定补偿金范围的允诺，那只会使解雇过程复
杂化。在员工离开你的办公室时，解雇过程就完成了。
6、确定下一步
被解雇的员工可能迷失了方向，不清楚下一步要做什么。应当告诉 他离开你的办公室后到哪里去，提醒他有关补偿金或工作说明书的 问题，与公司的哪个部门联系。
特别注意：
员工往往因为两个并存的原因而
非法解雇指不符合法律或 不符合劳动合同约定等方式达 成的契约条款的员工解雇行为.
(一)解聘条款编制的注意事项
① 应当去掉可能会导致管理者违约的内容 ② 提供清晰的文字规章,并得到员工的认同 ③ 要充分考虑被解雇者的社会福利保障问题 ④ 不要引导员工放弃已有权利以换取其它权
利,以免引起法律纠纷 ⑤ 不能违背内部诉讼的准则和程序 ⑥ 不要过分夸大企业有关社会保障方面的允
失能性离职与功能性离职
失能性离职
员工想要离职，而组织希望能留 住他，因为组织对其评价是正面的， 失去这种员工将使组织效益遭受损失。
功能性离职
员工想要离职，而组织赞成或不 在乎其离职，因为组织对其评价是负 面的，这种员工留下来反而会损害组 织效益。
离职行为的功能性分类
员工继续留在组 员工被解雇
个 人
所准备. ⑥ 考虑好如何公布某员工被解雇的消息.
（三）解聘面谈
是使员工 得知自己被解 雇的谈话
1、精心准备
1、事先准备好员工协议、人力资源档案和发布的通知。 2、将谈话时间安排在事实解雇的这个星期的第一天，尽量避免在周五 、节 假日前以及休假时间安排谈话 ，并要确认该员工能如期赴约。 3、应当面通知，通知时间控制在10分钟内，通知之后要有一个等待的时间。 4、谈话地点可以选一个中性的地方，绝不要在你自己的办公室里进行。 5、准备好比医疗和安全急救电话号码，以防万一。