《项目团队建设》PPT课件
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性欲
h
4 尊重需要
• 地位、受 认同、被尊 敬、自尊
5 自我实现 • 成就、晋 升、成长
15
赫茨伯格的双因素理论
• 第一，保健因素。这类因素的改进能消除人们对工作的不满意，如果这些因 素有缺陷或不具备，必然引起人们的不满意，若这类因素处理得当，则能防 止员工不满情绪的产生。因此保健因素称为“维持因素”。
• 马斯洛的需求层次理论 • 赫茨伯格的双因素理论 • 奥尔福德的ERG理论 • 麦克利兰的三种需要理论
h
14
人本主义心理学家
马斯洛的需求层次理论
3 社交需要
1 生理需要
2 安全需要
• 例：人身 安全、稳定
• 家庭、社 交、友谊、
情感。（友 爱与归属）
• 例：饮食、 工作与生活、 穿着、居住、 健康
适合于小规模的、偏重于技术的项目
• 矩阵型：
混合体
1、结合专业化优势与跨部门协作优势
2、双重领导带来权力冲突
适合于技术复杂、规模巨大的项目
• 项目型：
任务、过程导向型、并行工程
1、任务完整，成员全职奉献、快速协调与响应
2、缺乏资源共享、成员忙闲不均
3、稳定性低导致成员对于事业前景不乐观，影响积极性
适合于技术复杂、规模较大、变h 数较大的项目
支配成员及各种资源；项目组成员全职参与，对项目经理负责
h
4
双重领导
项目组织结构设计 -- 类型选择 总经理 --- 弱矩阵式组织
职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 直接指挥部门
雇员
雇员
项目 经理
雇员
雇员 雇员 雇员
雇员 雇员 雇员
直直
线线
部部 门门
项目协调 特征：项目经理负责协调项目的各项工作；项目成 员在各职能部门内h为项目服务；项目经理有职无5 权
• 有效管理幅度与层次
设 • 责权利对等
计 原 则
• 分工与协作结合 • 集分权结合
• 环境适应性
• 统一指挥
h
大合
2
项目组织结构设计 -- 类型选择
项目协调
--- 直线职能制பைடு நூலகம்
总经理
部门经理
部门经理
雇
雇雇 员员
直 线 部
直 线 部
员PP门
门
部门经理
雇雇雇 员员员
雇雇雇雇雇雇
员员
员员
员P P员P P
10
2、项目经理角色
角 • 项目筹划（目标、任务安排、资源获取）
色 职
• 项目执行（人力资源管理、机动调整）
责 • 项目控制（进度、成本、质量等监控）
技 • 概念技能（系统整体思维）
能 要
• 人际技能（沟通、领导力、团队建设）
求 • 专业技能（专业领域知识、解决实际问题的经验）
h
11
仅供参考
项目经理能力指数模型
特征：项目任务被分割分配到各职能部门；各部门独立工作，成 员归属现部门经理领导；跨部门h 事项在由职能经理负责协调3
项目组织结构设计 -- 类型选择
项目协调
--- 项目型组织
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
雇 雇雇 雇 雇雇 雇 雇雇 员员 员员员 员员员 员
特征：项目任务完整一体，协调内部化；项目经理拥有充分权限
• 第二，激励因素。它们能给予人们很大程度的满足感，促进效率的提高，促 进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。这些因素的改善能让职工感到 满意，使职工得到激励，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。
• 第三，区分双因素的意义。赫茨伯格认为，保健因素和激励因素独立存在， 以不同的方式影响人的积极性和行为。缺少保健因素，员工会感到不满意； 有了保健因素，员工并不会感到满意，而是没有不满意。有了激励因素，员 工会感到满意；没有激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。
项目组织结构设计 -- 类型选择 --- 平衡式矩阵组织
总经理
职能部门 经理
职能部门 经理
职能部门 直接指挥
经理
部门
项目经理 项目经理
雇员A 雇员A
雇员B 雇员B
雇员C
直 线
直 线
雇员C
部 门
部 门
项目经理
雇员A
雇员B
雇员C
特征：项目经理负责项目执行，尤其是成本与进度，部门经理负
责项目界定与质量把关，该形式h较难维持
专业 能力
人际 能力
项目经验 项目管理软件
PM专业 资质
合同管理 专业能力 项目预算
商务能力 团队精神
成本管理
风险管理
进度管理
商务策划能力
外语水平 人际能力 文化意识
语言表达能力
商务能力
市场运作能力
客户 服务 意识
h
12
市场敏感性与营销能力
3、项目人力资源管理
•人力资源管理6大模块
•人力资 源规划
项目人力资源管理 项目沟通管理
第四讲：项目团队建设
1、项目组织结构设计 2、项目经理角色与选择 3、项目人力资源管理 4、项目沟通管理
h
1
1、项目组织结构设计 -- 步骤与原则
设 计
• 任务分解与岗位分析 • 部门划分 小合
分
步 • 层级划分与幅度设计
骤 • 协调机制
横向 纵向 联结
• 目标一致
职能制往往无法实现
项目协 调人/项 目领导
人
兼职
项目经理 /项目官
员
兼职
项目经 理/大型 项目经
理
全职
项目经理 /大型项 目经理
兼职
兼职
h
兼职
全职
全职
9
各种组织形式的比较与适用性
• 职能型：
专业导向、抛砖式
1、同类专家集合便于高效的内部沟通，产生专业化优势， 减少重复配置
2、部门间沟通不畅，目标冲突、权责不明确、协调成本大
7
项目组织结构设计 -- 类型选择 总经理 --- 复合型组织
直接指挥 职能部门 职能部门 职能部门 主管项目经
部 门 经理
经理
经理
理的经理P
直直
线线
部部 门门
雇员11 雇员12 雇员13
雇员21 雇员22 雇员23
雇员31 项目经理 雇员32 项目经理 雇员33 项目经理
职能部门 内部项目
h
项目协调8
各种项目组织方式的比较
项目特点
项目经理权力
组织中全职参与 项目工作的职员 比例 项目经理职位 项目经理的
一般头衔
项目管理 /行政人员
职能型 很小没有
组织类型
矩阵型
弱
均衡
有限
小~中等
强
中等~ 大
项目型
权力 很大
没有
>25% 15%~60% 50~95% 85~100%
兼职
项目协调人 /项目领导
人
兼职
•招聘 •培训 •绩效 •薪酬 与配置 与开发 考核 福利
重点讲述： 1、项目成员激励
h
•劳动 关系管
理
13
3.1 项目成员激励 -- 内容型激励
need
Satisfaction
Expectation
Motivation / Excitation
Anxiety
Motive
Behavior
Subject
项目组织结构设计 -- 类型选择
--- 强矩阵式组织
总经理
项目协调
直接指挥 职能部门 职能部门 职能部门 主管项目经
部 门 经理
经理
经理
理的经理P
直直
线线
部部 门门
雇员 雇员A 雇员A
雇员 雇员B 雇员B
雇员 雇员C 雇员C
项目经理 项目经理 项目经理
特征：项目经理主导项目实施，职h 能部门配合项目资源需要 6
h
4 尊重需要
• 地位、受 认同、被尊 敬、自尊
5 自我实现 • 成就、晋 升、成长
15
赫茨伯格的双因素理论
• 第一，保健因素。这类因素的改进能消除人们对工作的不满意，如果这些因 素有缺陷或不具备，必然引起人们的不满意，若这类因素处理得当，则能防 止员工不满情绪的产生。因此保健因素称为“维持因素”。
• 马斯洛的需求层次理论 • 赫茨伯格的双因素理论 • 奥尔福德的ERG理论 • 麦克利兰的三种需要理论
h
14
人本主义心理学家
马斯洛的需求层次理论
3 社交需要
1 生理需要
2 安全需要
• 例：人身 安全、稳定
• 家庭、社 交、友谊、
情感。（友 爱与归属）
• 例：饮食、 工作与生活、 穿着、居住、 健康
适合于小规模的、偏重于技术的项目
• 矩阵型：
混合体
1、结合专业化优势与跨部门协作优势
2、双重领导带来权力冲突
适合于技术复杂、规模巨大的项目
• 项目型：
任务、过程导向型、并行工程
1、任务完整，成员全职奉献、快速协调与响应
2、缺乏资源共享、成员忙闲不均
3、稳定性低导致成员对于事业前景不乐观，影响积极性
适合于技术复杂、规模较大、变h 数较大的项目
支配成员及各种资源；项目组成员全职参与，对项目经理负责
h
4
双重领导
项目组织结构设计 -- 类型选择 总经理 --- 弱矩阵式组织
职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 直接指挥部门
雇员
雇员
项目 经理
雇员
雇员 雇员 雇员
雇员 雇员 雇员
直直
线线
部部 门门
项目协调 特征：项目经理负责协调项目的各项工作；项目成 员在各职能部门内h为项目服务；项目经理有职无5 权
• 有效管理幅度与层次
设 • 责权利对等
计 原 则
• 分工与协作结合 • 集分权结合
• 环境适应性
• 统一指挥
h
大合
2
项目组织结构设计 -- 类型选择
项目协调
--- 直线职能制பைடு நூலகம்
总经理
部门经理
部门经理
雇
雇雇 员员
直 线 部
直 线 部
员PP门
门
部门经理
雇雇雇 员员员
雇雇雇雇雇雇
员员
员员
员P P员P P
10
2、项目经理角色
角 • 项目筹划（目标、任务安排、资源获取）
色 职
• 项目执行（人力资源管理、机动调整）
责 • 项目控制（进度、成本、质量等监控）
技 • 概念技能（系统整体思维）
能 要
• 人际技能（沟通、领导力、团队建设）
求 • 专业技能（专业领域知识、解决实际问题的经验）
h
11
仅供参考
项目经理能力指数模型
特征：项目任务被分割分配到各职能部门；各部门独立工作，成 员归属现部门经理领导；跨部门h 事项在由职能经理负责协调3
项目组织结构设计 -- 类型选择
项目协调
--- 项目型组织
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
雇 雇雇 雇 雇雇 雇 雇雇 员员 员员员 员员员 员
特征：项目任务完整一体，协调内部化；项目经理拥有充分权限
• 第二，激励因素。它们能给予人们很大程度的满足感，促进效率的提高，促 进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。这些因素的改善能让职工感到 满意，使职工得到激励，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。
• 第三，区分双因素的意义。赫茨伯格认为，保健因素和激励因素独立存在， 以不同的方式影响人的积极性和行为。缺少保健因素，员工会感到不满意； 有了保健因素，员工并不会感到满意，而是没有不满意。有了激励因素，员 工会感到满意；没有激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。
项目组织结构设计 -- 类型选择 --- 平衡式矩阵组织
总经理
职能部门 经理
职能部门 经理
职能部门 直接指挥
经理
部门
项目经理 项目经理
雇员A 雇员A
雇员B 雇员B
雇员C
直 线
直 线
雇员C
部 门
部 门
项目经理
雇员A
雇员B
雇员C
特征：项目经理负责项目执行，尤其是成本与进度，部门经理负
责项目界定与质量把关，该形式h较难维持
专业 能力
人际 能力
项目经验 项目管理软件
PM专业 资质
合同管理 专业能力 项目预算
商务能力 团队精神
成本管理
风险管理
进度管理
商务策划能力
外语水平 人际能力 文化意识
语言表达能力
商务能力
市场运作能力
客户 服务 意识
h
12
市场敏感性与营销能力
3、项目人力资源管理
•人力资源管理6大模块
•人力资 源规划
项目人力资源管理 项目沟通管理
第四讲：项目团队建设
1、项目组织结构设计 2、项目经理角色与选择 3、项目人力资源管理 4、项目沟通管理
h
1
1、项目组织结构设计 -- 步骤与原则
设 计
• 任务分解与岗位分析 • 部门划分 小合
分
步 • 层级划分与幅度设计
骤 • 协调机制
横向 纵向 联结
• 目标一致
职能制往往无法实现
项目协 调人/项 目领导
人
兼职
项目经理 /项目官
员
兼职
项目经 理/大型 项目经
理
全职
项目经理 /大型项 目经理
兼职
兼职
h
兼职
全职
全职
9
各种组织形式的比较与适用性
• 职能型：
专业导向、抛砖式
1、同类专家集合便于高效的内部沟通，产生专业化优势， 减少重复配置
2、部门间沟通不畅，目标冲突、权责不明确、协调成本大
7
项目组织结构设计 -- 类型选择 总经理 --- 复合型组织
直接指挥 职能部门 职能部门 职能部门 主管项目经
部 门 经理
经理
经理
理的经理P
直直
线线
部部 门门
雇员11 雇员12 雇员13
雇员21 雇员22 雇员23
雇员31 项目经理 雇员32 项目经理 雇员33 项目经理
职能部门 内部项目
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项目协调8
各种项目组织方式的比较
项目特点
项目经理权力
组织中全职参与 项目工作的职员 比例 项目经理职位 项目经理的
一般头衔
项目管理 /行政人员
职能型 很小没有
组织类型
矩阵型
弱
均衡
有限
小~中等
强
中等~ 大
项目型
权力 很大
没有
>25% 15%~60% 50~95% 85~100%
兼职
项目协调人 /项目领导
人
兼职
•招聘 •培训 •绩效 •薪酬 与配置 与开发 考核 福利
重点讲述： 1、项目成员激励
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•劳动 关系管
理
13
3.1 项目成员激励 -- 内容型激励
need
Satisfaction
Expectation
Motivation / Excitation
Anxiety
Motive
Behavior
Subject
项目组织结构设计 -- 类型选择
--- 强矩阵式组织
总经理
项目协调
直接指挥 职能部门 职能部门 职能部门 主管项目经
部 门 经理
经理
经理
理的经理P
直直
线线
部部 门门
雇员 雇员A 雇员A
雇员 雇员B 雇员B
雇员 雇员C 雇员C
项目经理 项目经理 项目经理
特征：项目经理主导项目实施，职h 能部门配合项目资源需要 6