《项目团队建设》PPT课件
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《团队建设课件》PPT课件
三、团队的建设
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19
三、团队的建设
团队成熟度
形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段 凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段 激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段 收割期∶品尝甜美果实的阶段
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20
三、团队的建设
形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段
特征 “乱”
目标 “控制”
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21
三、团队的建设
凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段
.
16
二、团队的目标
第三，必须发展一套目标运行的程序来随时纠偏或修 正目标。目标定下来以后不见得就一定准确，还 需要根据监督、检查的情形随时往正确的路上引 导。
第四，实施有效目标的分解。目标来自于愿景，愿景 又来源于组织的大目标，而个人的目标来自于团 队的目标，它对团队目标起支持性的作用。
第五，必须有效的把目标传达给所有的成员和相关的 人。
.
13
团队目标 的作用
二、团队的目标
➢ 建立高绩效团队首要的任务就是确立目标，目标 是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力
➢ 目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程 ，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只 会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态 中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅 会迷失方向，也难免触礁。
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14
分析
➢ 故事:三只老鼠偷油
二、团队的目标
.
15
二、团队的目标
目标评定标准
第一,了解是谁确定团队的目标。团队目标的确定需要 几个方面的成员：首先领导者必须参加；团队的 核心成员，也可能团队的全体成员参与。
第二,团队的目标必须跟公司的愿景相连接。目标是与 愿景的方向一致的，它是达成愿景的一部分，所 以目标必须跟公司的远景，也可能就是公司的发 展相连接。
项目团队建设方案详细32页PPT
T心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
项目团队建设方案详细
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
项目团队建设方案详细
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
《团队建设课件》PPT课件
团队建设
整理ppt
1
课程目标
1、了解团队是企业的重要组织形式，团队精神是企 业的一种的价值系统；
2、明确团队领导的核心任务，掌握高效团队的运作 方法；
3、实现团队领导的角色转换，掌握领导四种不同类 型特征的下属的方法和技能；
4、掌握评定目标的原则和方法，通过团队成员共建
团队目标，找到工作动力和奉献精神，达成目标
五、沟通与团队的建设
沟通的基本原则
准确性原则：表达的意思要准确无误 完整性原则：表达的内容要全面完整 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果 这就必须考虑沟通的策略
整理ppt
40
五、沟通与团队的建设
协调人际关系的五大原则
●真诚： ●尊重： ●信任： ●宽容： ●自制：
第五，必须有效的把目标传达给所有的成员和相关的 人。
整理ppt
17
二、团队的目标
团队目标实现途径-PDCA
P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活 动计划；
D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内 容；
C（Check）--检查，总结执行计划的结果， 注意效果，找出问题；
A（Action）--行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准 化；失败的教训加以整总理pp结t ，以免重现，未解决 18 的问题放到下一个PDCA循环。
目标
策略
线上
文化
高效率
共识
团队
水平
激励
学习
线下
整理ppt
34
团队精神
四、团队的意识
➢ 什么是团队精神
团队精神是高绩效团队中的灵魂，是成功团队身上 难以琢磨的特质，没有多少人能清楚地描述团 队的精神，但每一个团队成员都能感受到团队 精神的存在和好坏。
整理ppt
1
课程目标
1、了解团队是企业的重要组织形式，团队精神是企 业的一种的价值系统；
2、明确团队领导的核心任务，掌握高效团队的运作 方法；
3、实现团队领导的角色转换，掌握领导四种不同类 型特征的下属的方法和技能；
4、掌握评定目标的原则和方法，通过团队成员共建
团队目标，找到工作动力和奉献精神，达成目标
五、沟通与团队的建设
沟通的基本原则
准确性原则：表达的意思要准确无误 完整性原则：表达的内容要全面完整 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果 这就必须考虑沟通的策略
整理ppt
40
五、沟通与团队的建设
协调人际关系的五大原则
●真诚： ●尊重： ●信任： ●宽容： ●自制：
第五，必须有效的把目标传达给所有的成员和相关的 人。
整理ppt
17
二、团队的目标
团队目标实现途径-PDCA
P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活 动计划；
D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内 容；
C（Check）--检查，总结执行计划的结果， 注意效果，找出问题；
A（Action）--行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准 化；失败的教训加以整总理pp结t ，以免重现，未解决 18 的问题放到下一个PDCA循环。
目标
策略
线上
文化
高效率
共识
团队
水平
激励
学习
线下
整理ppt
34
团队精神
四、团队的意识
➢ 什么是团队精神
团队精神是高绩效团队中的灵魂，是成功团队身上 难以琢磨的特质，没有多少人能清楚地描述团 队的精神，但每一个团队成员都能感受到团队 精神的存在和好坏。
项目团队建设 ppt
认识团队
认识团队
PLEASE ENTER THE TITLE
团队角色分为
行政者
推进者
创新者
协调者
信息者
凝聚者
完美主义者
认识团队
PLEASE ENTER THE TITLE
角Hale Waihona Puke 齐全用人之长尊重差异
容人之短
主动补位
02
团队激励
PLEASE ENTER THE TITLE
激励的方法
团队激励
PLEASE ENTER THE TITLE
在此录入上述图表的综合描述说明，在 此录入上述图表的综合描述说明。
冲突的应对
团队冲突
PLEASE ENTER THE TITLE
交涉与谈判
✓ 交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因 为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的 问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。
✓ 具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他 们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原 因，提出办法，最终选择一个双方都能接受 的解决方案。
最新
框架
完整
内容
可编辑
项目团队建设 ppt
培训人：HR主管 培训地点：会议室 （请在母版里编辑）
答： 红白合花象征什么答：
你提供的信息太少，如果是现在开花倒有 能是矮牵牛，矮牵牛里有红白相间的类型 不妨去看看。答：
饭豆又叫做米豆、蔓豆、竹豆、精米豆和 山豆等。起源于喜马拉雅山到斯里兰卡的 带地区。 饭豆主要分布在亚洲东部和南部
团队冲突
PLEASE ENTER THE TITLE
回避
当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而 又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。 通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到 冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转 向合作。
项目组织与团队建设经典教材PPT(共139页)
➢组织三要素 目标 人员 工作关系
为什么需要组织？
组织
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监 视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议， 摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从 全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居 于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长， 十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情： 重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己
项目协调
职能主管 Functional Manager
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职能式项目组织
项目管理的组织形式
1、请在座各位画出自己所在单位的组 织结构图 2、画出你曾参与过的一个或多个项目 的组织结构图 3、说明项目组织与企业组织的关系
➢项目管理的组织形式
• 职能制组织形式 • 项目式组织形式 • 矩阵制组织形式 • 网络制组织形式
职能式组织形式
执行主管 Chief Executive
职员 Staff
怎样才算一个合理的组织？
• 目标的一致性和管理的统一 • 有效的管理幅度和层次 • 责任和权利要对等 • 要合理分工和密切协作 • 集权与分权相结合 • 纪律和秩序 • 团队精神
➢影响管理幅度和层次的因素
• 工作能力 • 工作内容和性质 • 工作条件 • 工作环境
➢项目管理组织的特点
一般组织的特点
（二）项目组织规划编制
项目组织是指为了完成某个特定的项目任务由不 同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织， 它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各 种职能组织的职能活动。
为什么需要组织？
组织
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监 视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议， 摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从 全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居 于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长， 十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情： 重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己
项目协调
职能主管 Functional Manager
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职能式项目组织
项目管理的组织形式
1、请在座各位画出自己所在单位的组 织结构图 2、画出你曾参与过的一个或多个项目 的组织结构图 3、说明项目组织与企业组织的关系
➢项目管理的组织形式
• 职能制组织形式 • 项目式组织形式 • 矩阵制组织形式 • 网络制组织形式
职能式组织形式
执行主管 Chief Executive
职员 Staff
怎样才算一个合理的组织？
• 目标的一致性和管理的统一 • 有效的管理幅度和层次 • 责任和权利要对等 • 要合理分工和密切协作 • 集权与分权相结合 • 纪律和秩序 • 团队精神
➢影响管理幅度和层次的因素
• 工作能力 • 工作内容和性质 • 工作条件 • 工作环境
➢项目管理组织的特点
一般组织的特点
（二）项目组织规划编制
项目组织是指为了完成某个特定的项目任务由不 同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织， 它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各 种职能组织的职能活动。
团队建设(完整版)ppt课件(2024)
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
团队建设中的挑战与对 策
19
团队成员个性差异的处理
了解个性差异
通过心理测评、面试、 日常观察等方式，了解 团队成员的个性特点、
工作风格等。
2024/1/28
尊重差异
在团队中倡导尊重个性 差异的文化，鼓励成员
相互理解、包容。
合理配置
根据团队成员的个性特 点和能力，合理安排工 作任务和角色，使其能
够发挥优势。
20
沟通协调
定期组织团队沟通会议 ，让成员分享工作心得 和感受，促进相互了解
和信任。
团队冲突的解决与预防
01
02
03
04
分析冲突原因
深入了解冲突产生的原因，包 括资源争夺、目标不一致、沟
通不畅等。
积极沟通
鼓励团队成员坦诚沟通，表达 各自的观点和需求，寻求共同
解决方案。
第三方协调
在必要时引入中立的第三方进 行调解，帮助双方达成共识。
2024/1/28
7
团队建设的基本原则
目标一致原则
团队成员应共同明确团队的目标和使命， 确保个人目标与团队目标保持一致，形成 共同的价值观和信念。
持续改进原则
团队建设是一个持续不断的过程，需要定 期评估和调整团队建设的计划和活动，以 适应团队发展的需要。
互相尊重原则
团队成员应互相尊重彼此的个性、意见和 贡献，营造开放、包容、和谐的团队氛围 。
解团队成员的情感状态和需求，提高团队管理的针对性和有效性。
34
未来团队建设的新趋势与挑战
2024/1/28
灵活多变的团队组织形式
《工程团队建设》课件
团队更好地应对复杂多变的项目需求。
智能化
未来的工程团队将更加注重智能化技术的应用，例如人工智能、机器学习等。这些技术 可以帮助团队自动化处理大量数据和信息，快速准确地做出决策，提高工作效率和质量
。
更加强调可持续发展和社会责任
可持续发展
未来的工程团队将更加注重可持续发展，即 在项目实施过程中充分考虑环境、经济和社 会的影响，确保项目在满足当前需求的同时 ，不损害未来世代的需求。
持续学习和创新
总结词
知识更新，技术领先
详细描述
工程团队应具备持续学习和创新的精神，不断吸收新知识，掌握新技术，以保持竞争优势。同时，鼓励团队成员 积极提出创新意见和建议，推动团队持续改进。
良好的团队氛围和文化
总结词
和谐融洽，积极向上
详细描述
一个优秀的工程团队应具备积极向上的团队氛围和文化，鼓励团队成员相互支持、信任与合作。通过 举办团队活动、加强内部沟通等方式，增进团队凝聚力，提高工作效率。
根据团队成员的特长和经验，为其分 配合理的职责和任务。同时，应确保 每个成员都明确了解自己的职责范围 和工作目标，以便更好地协同工作。
提供充足的培训和发展机会
通过提供培训和发展机会，可以帮助团队成员提升技能和知识水平，增强团队的 整体实力。
根据团队成员的需求和职业发展规划，定期组织培训课程、研讨会和技术分享会 ，鼓励成员持续学习和成长。同时，为成员提供晋升和职业发展的机会，激发其 工作积极性和创造力。
化。
促进沟通和理解
02
通过有效的沟通，增进团队成员之间的理解和信任，减少冲突
的发生。
建立公正和公平的机制
03
确保团队中存在公正和公平的机制，避免因不公而引发冲突。
智能化
未来的工程团队将更加注重智能化技术的应用，例如人工智能、机器学习等。这些技术 可以帮助团队自动化处理大量数据和信息，快速准确地做出决策，提高工作效率和质量
。
更加强调可持续发展和社会责任
可持续发展
未来的工程团队将更加注重可持续发展，即 在项目实施过程中充分考虑环境、经济和社 会的影响，确保项目在满足当前需求的同时 ，不损害未来世代的需求。
持续学习和创新
总结词
知识更新，技术领先
详细描述
工程团队应具备持续学习和创新的精神，不断吸收新知识，掌握新技术，以保持竞争优势。同时，鼓励团队成员 积极提出创新意见和建议，推动团队持续改进。
良好的团队氛围和文化
总结词
和谐融洽，积极向上
详细描述
一个优秀的工程团队应具备积极向上的团队氛围和文化，鼓励团队成员相互支持、信任与合作。通过 举办团队活动、加强内部沟通等方式，增进团队凝聚力，提高工作效率。
根据团队成员的特长和经验，为其分 配合理的职责和任务。同时，应确保 每个成员都明确了解自己的职责范围 和工作目标，以便更好地协同工作。
提供充足的培训和发展机会
通过提供培训和发展机会，可以帮助团队成员提升技能和知识水平，增强团队的 整体实力。
根据团队成员的需求和职业发展规划，定期组织培训课程、研讨会和技术分享会 ，鼓励成员持续学习和成长。同时，为成员提供晋升和职业发展的机会，激发其 工作积极性和创造力。
化。
促进沟通和理解
02
通过有效的沟通，增进团队成员之间的理解和信任，减少冲突
的发生。
建立公正和公平的机制
03
确保团队中存在公正和公平的机制，避免因不公而引发冲突。
项目团队建设ppt模板
3. 规范期
规则、价值、行为、 方法、工具均已建立
团队定义 TEAM TO DEFINE
项目团队 项目成员 项目领导
效能提高，团队开始形成自己的身份识别。
调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅， 有意识地解决问题， 实现组织和谐，动机水平增加。
允许团队有更大的自治性， 参与式领导。
4. 执行期
团队定义 TEAM TO DEFINE
团 队
成员共享决策权 大家有共同的目标
信息自由共享 技能是互补助的 大家一起承担责任
决策上 目标上 信息上 技能上 责任上
有明确领导人 目标个人化或不明确 信息分散 技能是随机的 领导负主要责任
群 体
团队定义 TEAM TO DEFINE
乐于接受批评
Aenean commodo ligula eget dolor.
TEAM BUILDING
团队建设管理 培训PPT
详细内容点击输入本栏的具体文字，简明扼要的说明分 项内容，此为概念图解，请根据您的具体内容酌情修改
演讲人：张三 部门：人力资源部
目 录 们只愿用最真的心等待奇迹出现的那一天。 飞蛾扑 T E A M T O D E F I N E
火，无怨无悔。追逐自己想要的一个归宿，找寻自己的
2. 激荡期
各种观念，激烈碰撞
团队定义 TEAM TO DEFINE
项目团队 项目成员 项目领导
获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。
面对其他成员的观点，更想要展现个人见解。 对于团队目标、期望、角色 以及责任的不满和挫折感被表露出来。
指引项目团队度过激荡转型期，教练式领导， 接受团队成员的差异，相互 包容
一片美丽，将自己的心放在烈日下面，感受着光与热，
团队建设(完整版)课件PPT
19
第4节 团队建设的过程
团队建设也有自己的生命周期
•团队修整 •团队解散 •出现新的目标
20
团队的发展4个阶段
21
第5节 团队建设中的阻力与误区
5.1、团队建设中的阻力
• 1．来自组织结构的阻力 • (1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。 • (2)死板而没有风险的企业文化。 • (3)从信息传递的改变。 • (4)部门间各自为政。
群体
明确的领导人 与组织一致 中性/有是消极 个人负责制 随机的或不同 个人产品
团队
领导
分担领导权
目标
可自己产生
协作
积极
责任
个人+相互负责
技能
相互补充的
产品
集体产品
9
10
第4节 团队的类型
团队建立源于需求，需求决定团队类型
11
12
第二章 团队建设
第1节 团队建设的目的 第2节 高效团队的特征 第3节 团队建设原则 第4节 团队建设的过程 第5节 团队建设中的阻力与误区
3.5、建立绩效评估与激励体系
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和 激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行 绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队 的奋进精神。
18
3.6、培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能
听大家的意见。
• 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到
一个比较高的水平。
37
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式
第4节 团队建设的过程
团队建设也有自己的生命周期
•团队修整 •团队解散 •出现新的目标
20
团队的发展4个阶段
21
第5节 团队建设中的阻力与误区
5.1、团队建设中的阻力
• 1．来自组织结构的阻力 • (1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。 • (2)死板而没有风险的企业文化。 • (3)从信息传递的改变。 • (4)部门间各自为政。
群体
明确的领导人 与组织一致 中性/有是消极 个人负责制 随机的或不同 个人产品
团队
领导
分担领导权
目标
可自己产生
协作
积极
责任
个人+相互负责
技能
相互补充的
产品
集体产品
9
10
第4节 团队的类型
团队建立源于需求，需求决定团队类型
11
12
第二章 团队建设
第1节 团队建设的目的 第2节 高效团队的特征 第3节 团队建设原则 第4节 团队建设的过程 第5节 团队建设中的阻力与误区
3.5、建立绩效评估与激励体系
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和 激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行 绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队 的奋进精神。
18
3.6、培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能
听大家的意见。
• 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到
一个比较高的水平。
37
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式
项目管理团队建设ppt课件
组织的设立应该扁平及向附加值高的地方倾斜，且越简单越好。
１、组织
畅通。流程的运转过程中无管理脱节或人为因素造成的阻碍；
记录。流程的各个环节应留有记录，以便对流转过程中所遇的问题及责任进行追溯；
信息可共享。参与流程中各环节的人员可以对流程所涉及到的信息进行共享。
节点控制 。对流程的重要环节应设有相应的管控点 ，以监控事物流转和确保流转的时效 ；
透明可监控。流程各环节对外应做到透明，对内其可以做到管理监控；
流程须固化和优化，并为基层的员工所了解和识记。
２、流程
3、人才
用人是一门“艺术”，要有“想象力”；
合适的人引到合适的岗位；因岗设人，不可因人设岗；处理好因势用人和因人用人的关系；
对人的管理当中应懂得运用“压力管理”。
企业的竞争实际上人才的竞争！
时代需要英雄，更需要伟大的团队
“一名伟大的球星最突出能力就是让周围的队友变得更好。”
篮球之神——迈克尔·乔丹
高效团队的基本特征
叁
BASIC CHARACTERISTICS OF HIGH EFFICIENCY TEAM
有远景再加实干就成了世界的希望
高效的沟通、良好的合作
工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是一种空想
团队成员对愿景的认同度
高效的领导（智、信、仁、勇、严）
如何打造一支高效的团队
肆
HOW TO BUILD A HIGH EFFICIENT TEAM
组织
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目标
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流程
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点击添加标题
１、组织
畅通。流程的运转过程中无管理脱节或人为因素造成的阻碍；
记录。流程的各个环节应留有记录，以便对流转过程中所遇的问题及责任进行追溯；
信息可共享。参与流程中各环节的人员可以对流程所涉及到的信息进行共享。
节点控制 。对流程的重要环节应设有相应的管控点 ，以监控事物流转和确保流转的时效 ；
透明可监控。流程各环节对外应做到透明，对内其可以做到管理监控；
流程须固化和优化，并为基层的员工所了解和识记。
２、流程
3、人才
用人是一门“艺术”，要有“想象力”；
合适的人引到合适的岗位；因岗设人，不可因人设岗；处理好因势用人和因人用人的关系；
对人的管理当中应懂得运用“压力管理”。
企业的竞争实际上人才的竞争！
时代需要英雄，更需要伟大的团队
“一名伟大的球星最突出能力就是让周围的队友变得更好。”
篮球之神——迈克尔·乔丹
高效团队的基本特征
叁
BASIC CHARACTERISTICS OF HIGH EFFICIENCY TEAM
有远景再加实干就成了世界的希望
高效的沟通、良好的合作
工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是一种空想
团队成员对愿景的认同度
高效的领导（智、信、仁、勇、严）
如何打造一支高效的团队
肆
HOW TO BUILD A HIGH EFFICIENT TEAM
组织
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目标
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流程
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项目管理之团队建设专题(ppt 31页)
生理、食、衣
马斯洛认为
• 个体的需求逐层上升 • 当一种需要基本得到满足后，另一种更高层次的动
机将占据主导位置
• 没有一种需要会得到完全满足 • 5种需要可以分为高和低两级：
– 低：生理需要和安全需要 – 高：社交需要、尊重需要和自我实现需要
• 高级需要从内部使人得到满足 • 低级需要从外部使人得到满足 • 在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都
– 项目经理对项目全权负责
– 项目组的全体成员直接对 项目经理负责
– 项目从职能部门中分离使 得沟通途径简洁
– 项目式组织可以保留专家 作为固定成员
– 项目的目标是单一的 – 权力集中使决策加速 – 命令协调一致
– 组织结构简单灵活易于操 作
• 缺点
– 人员、设施、技术、设备 重复配置
– 专业人员和设备被项目储 备造成冗余
职员
职员
项目经理
①这种组织与项目型组织相似。 ②有正式的项目团队和专职从事项目工作的人员。 ③项目经理和项目管理人员大多数是专职的。
项目协调
矩阵式组织的优缺点
• 优点
– 项目是工作的焦点
– 项目分享各个部门的技术人才 储备
– 项目组成员对项目结束后的忧 虑减少了
– 对客户要求与项目式组织同样 快捷灵活
面的一切需要
奥德佛理论与马斯洛理论的区别
• 马斯洛理论以“满足-前进”途径为基
础
• ERG理论不仅有“满足-前进”途径，
还有“挫折-退缩”途径
• ERG理论表明，在某一时间可以有一个
以上的需要发生
麦克利兰的成就动机理论
• 成就动机是个人对自己认为重要的工作去从
事、完成，并希望达到某种理想地步的一种 内在驱动力
项目团队建设PPT课件
4.机关、团体、政党等为维护集体利益并保证工作的正常进行而要求其成员所必须遵 守的行为规则。
团队的习惯
有益的惯例
不良惯例
目的性。团队目标明确，富有意义，且 与组织的愿景和策略相连；目标为团队 成员和相关的外部人员所理解。
重点不明。团队目标模糊或者过时；或 者团队成员对团队目标的看法不统一。
以目标为导向。团队成员（和作为一个 整体的团队）知道谁什么时候必须完成 什么。
项目团队建设
有效激励与绩效管理
培训师：赵磊
培训老师介绍
赵磊老师，中国人力资源协会理事，人力资源专家，华恒智信人力资源顾问高级 合伙人。主持编撰了人力资源管理部分系列图书。中华油特邀顾问，航空航天系统管 理顾问，中国企业家协会特邀高级培训师，人民大学、清华大学职业经理人中心、清 华大学中国企业卓越领导人高级研修班、北京大学工商管理班、石油干部管理学院、 南京大学、北京航空航天大学、北京外国语大学、劳动部职业认证中心、中国人力资 源开发协会，对外经济贸易大学，北京工商大学，国际TTI－China培训中心，河北企 业协会、石家庄企业协会、吉林人力资源协会，北京工商联会，中国石化协会，中华 英才网，等多家机构特聘讲师，目前主要从事人力资源系统的管理咨询与培训辅导工 作，形成了具有实践案例应用为核心的系列课程，累计培训课超过3000次，咨询培训 以及支持调研辅导服务过的企业超过500家 。应邀在相关专业媒体上发表的人力资源 管理类专业文章四十多篇，部分文章获得首届企业管理案例竞赛的银奖，相关的研究 案例论文已被收录入清华大学MBA阅读案例教材中。同时,赵磊先生提出的量化核心人 才评价工具,岗位评价量表，授权量表等已被众多企业引用,取得良好效果。
2.规矩；规律。 汉 徐干 《中论·历数》：“昔者圣王之造历数也，察纪律之行，观运 机之动。”
团队的习惯
有益的惯例
不良惯例
目的性。团队目标明确，富有意义，且 与组织的愿景和策略相连；目标为团队 成员和相关的外部人员所理解。
重点不明。团队目标模糊或者过时；或 者团队成员对团队目标的看法不统一。
以目标为导向。团队成员（和作为一个 整体的团队）知道谁什么时候必须完成 什么。
项目团队建设
有效激励与绩效管理
培训师：赵磊
培训老师介绍
赵磊老师，中国人力资源协会理事，人力资源专家，华恒智信人力资源顾问高级 合伙人。主持编撰了人力资源管理部分系列图书。中华油特邀顾问，航空航天系统管 理顾问，中国企业家协会特邀高级培训师，人民大学、清华大学职业经理人中心、清 华大学中国企业卓越领导人高级研修班、北京大学工商管理班、石油干部管理学院、 南京大学、北京航空航天大学、北京外国语大学、劳动部职业认证中心、中国人力资 源开发协会，对外经济贸易大学，北京工商大学，国际TTI－China培训中心，河北企 业协会、石家庄企业协会、吉林人力资源协会，北京工商联会，中国石化协会，中华 英才网，等多家机构特聘讲师，目前主要从事人力资源系统的管理咨询与培训辅导工 作，形成了具有实践案例应用为核心的系列课程，累计培训课超过3000次，咨询培训 以及支持调研辅导服务过的企业超过500家 。应邀在相关专业媒体上发表的人力资源 管理类专业文章四十多篇，部分文章获得首届企业管理案例竞赛的银奖，相关的研究 案例论文已被收录入清华大学MBA阅读案例教材中。同时,赵磊先生提出的量化核心人 才评价工具,岗位评价量表，授权量表等已被众多企业引用,取得良好效果。
2.规矩；规律。 汉 徐干 《中论·历数》：“昔者圣王之造历数也，察纪律之行，观运 机之动。”
《项目团队建设》PPT课件_OK
项目组织结构设计 -- 类型选择 --- 平衡式矩阵组织
总经理
职能部门 经理
职能部门 经理
职能部门 经理
直接指挥 部门
项目经理 项目经理
雇员A 雇员A
雇员B 雇员B
雇员C
直 线
直 线
雇员C
部 门
部 门
项目经理
雇员A
雇员B
雇员C
特征：项目经理负责项目执行，尤其是成本与进度，部门经理
负责项目界定与质量把关，该形式较难维持
2、项目经理角色
责角 色 职
• 项目筹划（目标、任务安排、资源获取） • 项目执行（人力资源管理、机动调整） • 项目控制（进度、成本、质量等监控）
求技 能 要
• 概念技能（系统整体思维） • 人际技能（沟通、领导力、团队建设） • 专业技能（专业领域知识、解决实际问题的经验）
11
仅供参考
专业 能力
25
强化理论
• 强化理论的产生得益于心理学家斯金纳的操作行为主义理论， 该理论基于操作条件-反射理论，只关注行为的预测与控制， 而不考虑内在心理动机等。
• 强化的类型： 1、正强化（积极强化）：对期望出现的个体行为给予物质 或精神奖励，让其感受到愉快结果，促进该行为的重复出现 2、负强化（消极强化）：对不期望出现的行为进行否定或 惩罚，减少该行为再次出现 3、自然消退（衰减）：撤销对原先可接受的行为进行的强 化，导致个体在缺乏强化的情形下，行为逐渐消退
能力、资源、过往经验等为基础，自我效能感能影响承诺水 平及对任务难度的评估。 • 满意感：个体完成目标后能获得公平的奖励报酬，则满意感 强，进而更加努力
高绩效循环模型
24
目标设定理论
目标设定理论的运用
项目团队建设方案PPT
详细描述
团队建设活动可以激发团队成员的工 作热情和创造力，使他们更加主动地 参与到工作中，提高工作效率。
团队成员个人成长与进步
总结词
通过团队建设活动，促进团队成员的个人成长与进步，提高 个人能力。
详细描述
团队建设活动可以为团队成员提供学习和发展的机会，帮助 他们提升技能和能力，实现个人成长与进步。
况，促进团队内部的沟通和协作。
不断改进与完善团队建设活动
定期组织团队建设活动
根据团队成员的需求和特点，定期组织形式多样的团队建设活动， 提高团队凝聚力和合作意识。
创新活动形式
不断尝试新的团队建设活动形式，激发团队成员的参与热情和创造 力。
注重实效
在团队建设活动中注重实际效果，确保活动能够真正提高团队的工 作效率和协作能力。
鼓励互相支持
鼓励团队成员相互支持、帮助和鼓励， 共同应对挑战。
培养领导力
通过培训和实践，培养团队成员的领 导力，提高团队整体水平。
庆祝成功与里程碑
在项目取得重要进展或完成阶段性目 标时，组织庆祝活动，增强团队凝聚 力。
03
项目团队建设活动与实践
团队拓展训练
野外拓展
组织团队成员参加野外拓 展活动，如徒步、攀岩、 露营等，以增强团队协作 能力和应对挑战的能力。
05
持续优化项目团队建设方 案
定期评估与反馈
定期评估团队成员的工作表现
01
通过定期评估，了解团队成员的工作状态、技能和潜力，为后
续的团队建设提供依据。
及时反馈
02
及时向团队成员提供工作反馈，指出优点和不足，帮助团队成
员明确改进方向。
鼓励团队成员相互评价
03
通过团队成员之间的相互评价，了解彼此的工作状态和合作情
团队建设活动可以激发团队成员的工 作热情和创造力，使他们更加主动地 参与到工作中，提高工作效率。
团队成员个人成长与进步
总结词
通过团队建设活动，促进团队成员的个人成长与进步，提高 个人能力。
详细描述
团队建设活动可以为团队成员提供学习和发展的机会，帮助 他们提升技能和能力，实现个人成长与进步。
况，促进团队内部的沟通和协作。
不断改进与完善团队建设活动
定期组织团队建设活动
根据团队成员的需求和特点，定期组织形式多样的团队建设活动， 提高团队凝聚力和合作意识。
创新活动形式
不断尝试新的团队建设活动形式，激发团队成员的参与热情和创造 力。
注重实效
在团队建设活动中注重实际效果，确保活动能够真正提高团队的工 作效率和协作能力。
鼓励互相支持
鼓励团队成员相互支持、帮助和鼓励， 共同应对挑战。
培养领导力
通过培训和实践，培养团队成员的领 导力，提高团队整体水平。
庆祝成功与里程碑
在项目取得重要进展或完成阶段性目 标时，组织庆祝活动，增强团队凝聚 力。
03
项目团队建设活动与实践
团队拓展训练
野外拓展
组织团队成员参加野外拓 展活动，如徒步、攀岩、 露营等，以增强团队协作 能力和应对挑战的能力。
05
持续优化项目团队建设方 案
定期评估与反馈
定期评估团队成员的工作表现
01
通过定期评估，了解团队成员的工作状态、技能和潜力，为后
续的团队建设提供依据。
及时反馈
02
及时向团队成员提供工作反馈，指出优点和不足，帮助团队成
员明确改进方向。
鼓励团队成员相互评价
03
通过团队成员之间的相互评价，了解彼此的工作状态和合作情
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2、项目经理角色
角 • 项目筹划（目标、任务安排、资源获取）
色 职
• 项目执行（人力资源管理、机动调整）
责 • 项目控制（进度、成本、质量等监控）
技 • 概念技能（系统整体思维）
能 要
• 人际技能（沟通、领导力、团队建设）
求 • 专业技能（专业领域知识、解决实际问题的经验）
h
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仅供参考
项目经理能力指数模型
专业 能力
人际 能力
项目经验 项目管理软件
PM专业 资质
合同管理 专业能力 项目预算
商务能力 团队精神
成本管理
风险管理
进度管理
商务策划能力
外语水平 人际能力 文化意识
语言表达能力
商务能力
市场运作能力
客户 服务 意识
h
12
市场敏感性与营销能力
3、项目人力资源管理
•人力资源管理6大模块
•人力资 源规划
性欲
h
4 尊重需要
• 地位、受 认同、被尊 敬、自尊
5 自我实现 • 成就、晋 升、成长
15
赫茨伯格的双因素理论
• 第一，保健因素。这类因素的改进能消除人们对工作的不满意，如果这些因 素有缺陷或不具备，必然引起人们的不满意，若这类因素处理得当，则能防 止员工不满情绪的产生。因此保健因素称为“维持因素”。
• 马斯洛的需求层次理论 • 赫茨伯格的双因素理论 • 奥尔福德的ERG理论 • 麦克利兰的三种需要理论
h
14
人本主义心理学家
马斯洛的需求层次理论
3 社交需要
1 生理需要
2 安全需要
• 例：人身 安全、稳定
• 家庭、社 交、友谊、
情感。（友 爱与归属）
• 例：饮食、 工作与生活、 穿着、居住、 健康
项目人力资源管理 项目沟通管理
第四讲：项目团队建设
1、项目组织结构设计 2、项目经理角色与选择 3、项目人力资源管理 4、项目沟通管理
h
1
1、项目组织结构设计 -- 步骤与原则
பைடு நூலகம்设 计
• 任务分解与岗位分析 • 部门划分 小合
分
步 • 层级划分与幅度设计
骤 • 协调机制
横向 纵向 联结
• 目标一致
职能制往往无法实现
支配成员及各种资源；项目组成员全职参与，对项目经理负责
h
4
双重领导
项目组织结构设计 -- 类型选择 总经理 --- 弱矩阵式组织
职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 直接指挥部门
雇员
雇员
项目 经理
雇员
雇员 雇员 雇员
雇员 雇员 雇员
直直
线线
部部 门门
项目协调 特征：项目经理负责协调项目的各项工作；项目成 员在各职能部门内h为项目服务；项目经理有职无5 权
• 有效管理幅度与层次
设 • 责权利对等
计 原 则
• 分工与协作结合 • 集分权结合
• 环境适应性
• 统一指挥
h
大合
2
项目组织结构设计 -- 类型选择
项目协调
--- 直线职能制
总经理
部门经理
部门经理
雇
雇雇 员员
直 线 部
直 线 部
员PP门
门
部门经理
雇雇雇 员员员
雇雇雇雇雇雇
员员
员员
员P P员P P
• 第二，激励因素。它们能给予人们很大程度的满足感，促进效率的提高，促 进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。这些因素的改善能让职工感到 满意，使职工得到激励，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。
• 第三，区分双因素的意义。赫茨伯格认为，保健因素和激励因素独立存在， 以不同的方式影响人的积极性和行为。缺少保健因素，员工会感到不满意； 有了保健因素，员工并不会感到满意，而是没有不满意。有了激励因素，员 工会感到满意；没有激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。
特征：项目任务被分割分配到各职能部门；各部门独立工作，成 员归属现部门经理领导；跨部门h 事项在由职能经理负责协调3
项目组织结构设计 -- 类型选择
项目协调
--- 项目型组织
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
雇 雇雇 雇 雇雇 雇 雇雇 员员 员员员 员员员 员
特征：项目任务完整一体，协调内部化；项目经理拥有充分权限
7
项目组织结构设计 -- 类型选择 总经理 --- 复合型组织
直接指挥 职能部门 职能部门 职能部门 主管项目经
部 门 经理
经理
经理
理的经理P
直直
线线
部部 门门
雇员11 雇员12 雇员13
雇员21 雇员22 雇员23
雇员31 项目经理 雇员32 项目经理 雇员33 项目经理
职能部门 内部项目
h
项目协调8
项目组织结构设计 -- 类型选择
--- 强矩阵式组织
总经理
项目协调
直接指挥 职能部门 职能部门 职能部门 主管项目经
部 门 经理
经理
经理
理的经理P
直直
线线
部部 门门
雇员 雇员A 雇员A
雇员 雇员B 雇员B
雇员 雇员C 雇员C
项目经理 项目经理 项目经理
特征：项目经理主导项目实施，职h 能部门配合项目资源需要 6
适合于小规模的、偏重于技术的项目
• 矩阵型：
混合体
1、结合专业化优势与跨部门协作优势
2、双重领导带来权力冲突
适合于技术复杂、规模巨大的项目
• 项目型：
任务、过程导向型、并行工程
1、任务完整，成员全职奉献、快速协调与响应
2、缺乏资源共享、成员忙闲不均
3、稳定性低导致成员对于事业前景不乐观，影响积极性
适合于技术复杂、规模较大、变h 数较大的项目
项目协 调人/项 目领导
人
兼职
项目经理 /项目官
员
兼职
项目经 理/大型 项目经
理
全职
项目经理 /大型项 目经理
兼职
兼职
h
兼职
全职
全职
9
各种组织形式的比较与适用性
• 职能型：
专业导向、抛砖式
1、同类专家集合便于高效的内部沟通，产生专业化优势， 减少重复配置
2、部门间沟通不畅，目标冲突、权责不明确、协调成本大
•招聘 •培训 •绩效 •薪酬 与配置 与开发 考核 福利
重点讲述： 1、项目成员激励
h
•劳动 关系管
理
13
3.1 项目成员激励 -- 内容型激励
need
Satisfaction
Expectation
Motivation / Excitation
Anxiety
Motive
Behavior
Subject
项目组织结构设计 -- 类型选择 --- 平衡式矩阵组织
总经理
职能部门 经理
职能部门 经理
职能部门 直接指挥
经理
部门
项目经理 项目经理
雇员A 雇员A
雇员B 雇员B
雇员C
直 线
直 线
雇员C
部 门
部 门
项目经理
雇员A
雇员B
雇员C
特征：项目经理负责项目执行，尤其是成本与进度，部门经理负
责项目界定与质量把关，该形式h较难维持
各种项目组织方式的比较
项目特点
项目经理权力
组织中全职参与 项目工作的职员 比例 项目经理职位 项目经理的
一般头衔
项目管理 /行政人员
职能型 很小没有
组织类型
矩阵型
弱
均衡
有限
小~中等
强
中等~ 大
项目型
权力 很大
没有
>25% 15%~60% 50~95% 85~100%
兼职
项目协调人 /项目领导
人
兼职