第五章公司战略选择-后部分ppt课件
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合资经营
合资经营是指一个独立的公司实体 为两个或者两个以上的母公司联合 所有。此形式可以出现在一个国家 的几个企业之间，也可以出现在私 企和国企之间，还有一种常见的是 在不同的国家之间。
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合资经营的原因分析
–许多国家对在其国内做生意的外商实行正
式的或非正式的限制。为了对付这些限制， 外国公司就会与本地企业成立合资企业， 进行合资经营。
积了下来，并成为日后北京奔驰发展的最
大障碍之一。
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北京奔驰合资企业冲突的案例
• 因此奔驰(中国)不得不对进口奔驰C级实施 降价，冲击了国产奔驰C级的市场，而部分 打算购买进口奔驰C级的客户选择等待以进 行比较，反过来又影响了进口车的销售。
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合资经营
合资经营的三种基本战略：蛛网战略；结合分离战略；逐渐一体化战略
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北京奔驰合资企业冲突的案例
• 2007年9月，奔驰(中国)在国产C级上市前 尝试通过进口引入了3000台奔驰C级，这让 计划马上国产C级的北京奔驰相当尴尬和不 满。这起事件甚至影响了国产奔驰车C级的 国产化进程，最终北京奔驰董事长徐和谊 亲赴德国，与梅赛德斯-奔驰总裁进行了深 入沟通后，相关矛盾方被化解。
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海尔与三洋战略联盟的案例
• 过程：合资成立三洋海尔股份公司。三洋 占60%股份，海尔占40%股份。主要帮助海 尔产品开拓日本市场以及在日本市场为海 尔产品的配套采购零部件。目前公司有23 人左右，其中22人来自于三洋，为日本人 ；1人来自于海尔。
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海尔与三洋战略联盟的案例
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北京奔驰合资企业冲突的案例
奔驰(中国)一直对北京奔驰的营销能力的有
所不满。北京奔驰成立初期，国产奔驰一
直卖不过进口奔驰，德方对此颇有微词。
从奔驰(中国)角度来说，先期引进进口C级
一方面是为满足市场，另一方面也可以借
此为国产化后的销售进行先期试探。不过
，不知是因为双方前期未进行沟通，还是
对眼前短期利益过于看重，早期的矛盾累
• 北京奔驰为汽车企业设立了全新标准：精 益化制造、先进的质量工艺、环保科技和 对员工的关注。北京奔驰目前生产梅赛德 斯-奔驰长轴距E级轿车、C级轿车和GLK级 豪华中型SUV。
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北京奔驰合资企业冲突的案例
• 汽车业内包括各种合资企业：中日合资、 中美合资、中德合资、中法合资……但是 说到企业文化冲突，中德合资企业可说是 冲突最多、矛盾最深的。无论是南北大众 ，还是华晨宝马、北京奔驰，多年来由于 中德企业文化理念的不断磨合，企业内部 的博弈与争夺呈现半公开化的特征。
–在许多行业中存在着与经营规模相联的优
势，存在规模经济的好处。
–某些项目存在的巨大风险，许多公司认为
合资经营是合适的。
–一个企业可能得不到一定的资源和市场，
通过合资经营就可拥有这些资源和市场。
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合资的缺点
• 对合资企业的控制和领导是最受关注的一
个问题，尤其是对于少数股权的股东来说， 可能会丧失对合资企业的控制力。
• 形式： • 1.契约性协议：战略联盟的伙伴共同投入
力量进行联合研究与开发，联合生产和联 合营销活动等。
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战略联盟
• 2.定牌生产：冠以知名品牌销售。 • 3.特许经营：由于一方所具有的无形资产
，而允许使用自己品牌，专利和技术的一 种战略联盟形式。 • 4.相互持股：一个企业在另一个企业占有 的少数股权，确保供应商的能力和建立非 正式的工作关系。 • 5.合资经营：由两个企业共同出资经营。
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战略联盟
• 动因： • 开拓市场 • 分担研究开发风险 • 优势互补 • 有利竞争
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• 原则： • 选择合适的战略伙伴 • 明确战略伙伴之间的关系 • 保持必要的弹性 • 坚持竞争中合作 • 相互学习
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海尔与三洋战略联盟的案例
三洋选择海尔成为21世纪战略合作伙伴，可 以追溯到2000年。当时三洋董事长井植敏 在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品 与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到 来自中国企业的竞争压力。以后在美国市 场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争， 不断提升市场占有率，高达30%左右。井植 敏开始感到“海尔令人可怕”。
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海尔与三洋战略联盟的案例
• 第四，海尔拥有很高的管理能力。工作现 场的墙壁，不仅贴出了“本月最佳员工” 的名字与照片，同时还贴出了“本月最差 员工”的名字，公开地对员工评价，这点 在日本企业管理中看不到。他参观海尔工 业园后马上邀请张瑞敏访问日本三洋。1个 多月后，张瑞敏飞到日本大阪。2个企业的 高层领导再次交流，于2002年1月签订战略 同盟的协议。
• 合资经营过程中，可能在多方面援助着或
培养着潜在的竞争对手。
• 合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的
不同阶段会发生变化，并且有可能以存在 分歧的方式发生变化，因此，合资经营企 业能否长期有效地存在下去就成为一个问 题。
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北京奔驰合资企业冲突的案例
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北京奔驰合资企业冲突的案例
• 北京奔驰汽车有限公司（简称北京奔驰） 是北京汽车集团有限公司与戴姆勒股份公 司、戴姆勒东北亚投资有限公司组建的合 资企业，于2005年8月8日正式成立。
蛛网战略：应用于几个大型企业和若干较小 企业的行业中，若干小企业的联合可以实现 态势的均衡。
结合-分离战略：至少两个以上的企业合作很 久之后再分开，常见于施工项目，建筑工程 等。
逐渐一体化战略：开始合作关系较弱，随着 时间推移，合作关系变强，最后可能合并。
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战略联盟
• 战略联盟是指两个或者两个以上的企业， 为了某一共同的特定目标所形成的合作协 议。
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海尔与三洋战略联盟的案例
• 2001年9月，井植敏第一次访问青岛海尔工 业园，感触颇深：第一，海尔厂房面积是 三洋工厂的4倍，海尔冰箱产能相当于日本 7大家电企业冰箱产能之后的60%。第二， 工厂生产设备非常先进、整齐排列，这在 ຫໍສະໝຸດ Baidu济不景气而投资谨慎的日本已见不到。
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• 第三，产品开发与设计能力。海尔设计部 门技术人员熟练地运用着最先进的三维CAD 技术从事产品设计，一点也不逊色于日本 企业。海尔模具厂的交货期是日本的一半 ，而价格仅日本同类产品的四分之一。
合资经营是指一个独立的公司实体 为两个或者两个以上的母公司联合 所有。此形式可以出现在一个国家 的几个企业之间，也可以出现在私 企和国企之间，还有一种常见的是 在不同的国家之间。
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合资经营的原因分析
–许多国家对在其国内做生意的外商实行正
式的或非正式的限制。为了对付这些限制， 外国公司就会与本地企业成立合资企业， 进行合资经营。
积了下来，并成为日后北京奔驰发展的最
大障碍之一。
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北京奔驰合资企业冲突的案例
• 因此奔驰(中国)不得不对进口奔驰C级实施 降价，冲击了国产奔驰C级的市场，而部分 打算购买进口奔驰C级的客户选择等待以进 行比较，反过来又影响了进口车的销售。
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合资经营
合资经营的三种基本战略：蛛网战略；结合分离战略；逐渐一体化战略
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北京奔驰合资企业冲突的案例
• 2007年9月，奔驰(中国)在国产C级上市前 尝试通过进口引入了3000台奔驰C级，这让 计划马上国产C级的北京奔驰相当尴尬和不 满。这起事件甚至影响了国产奔驰车C级的 国产化进程，最终北京奔驰董事长徐和谊 亲赴德国，与梅赛德斯-奔驰总裁进行了深 入沟通后，相关矛盾方被化解。
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海尔与三洋战略联盟的案例
• 过程：合资成立三洋海尔股份公司。三洋 占60%股份，海尔占40%股份。主要帮助海 尔产品开拓日本市场以及在日本市场为海 尔产品的配套采购零部件。目前公司有23 人左右，其中22人来自于三洋，为日本人 ；1人来自于海尔。
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海尔与三洋战略联盟的案例
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北京奔驰合资企业冲突的案例
奔驰(中国)一直对北京奔驰的营销能力的有
所不满。北京奔驰成立初期，国产奔驰一
直卖不过进口奔驰，德方对此颇有微词。
从奔驰(中国)角度来说，先期引进进口C级
一方面是为满足市场，另一方面也可以借
此为国产化后的销售进行先期试探。不过
，不知是因为双方前期未进行沟通，还是
对眼前短期利益过于看重，早期的矛盾累
• 北京奔驰为汽车企业设立了全新标准：精 益化制造、先进的质量工艺、环保科技和 对员工的关注。北京奔驰目前生产梅赛德 斯-奔驰长轴距E级轿车、C级轿车和GLK级 豪华中型SUV。
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北京奔驰合资企业冲突的案例
• 汽车业内包括各种合资企业：中日合资、 中美合资、中德合资、中法合资……但是 说到企业文化冲突，中德合资企业可说是 冲突最多、矛盾最深的。无论是南北大众 ，还是华晨宝马、北京奔驰，多年来由于 中德企业文化理念的不断磨合，企业内部 的博弈与争夺呈现半公开化的特征。
–在许多行业中存在着与经营规模相联的优
势，存在规模经济的好处。
–某些项目存在的巨大风险，许多公司认为
合资经营是合适的。
–一个企业可能得不到一定的资源和市场，
通过合资经营就可拥有这些资源和市场。
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合资的缺点
• 对合资企业的控制和领导是最受关注的一
个问题，尤其是对于少数股权的股东来说， 可能会丧失对合资企业的控制力。
• 形式： • 1.契约性协议：战略联盟的伙伴共同投入
力量进行联合研究与开发，联合生产和联 合营销活动等。
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战略联盟
• 2.定牌生产：冠以知名品牌销售。 • 3.特许经营：由于一方所具有的无形资产
，而允许使用自己品牌，专利和技术的一 种战略联盟形式。 • 4.相互持股：一个企业在另一个企业占有 的少数股权，确保供应商的能力和建立非 正式的工作关系。 • 5.合资经营：由两个企业共同出资经营。
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战略联盟
• 动因： • 开拓市场 • 分担研究开发风险 • 优势互补 • 有利竞争
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• 原则： • 选择合适的战略伙伴 • 明确战略伙伴之间的关系 • 保持必要的弹性 • 坚持竞争中合作 • 相互学习
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海尔与三洋战略联盟的案例
三洋选择海尔成为21世纪战略合作伙伴，可 以追溯到2000年。当时三洋董事长井植敏 在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品 与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到 来自中国企业的竞争压力。以后在美国市 场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争， 不断提升市场占有率，高达30%左右。井植 敏开始感到“海尔令人可怕”。
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海尔与三洋战略联盟的案例
• 第四，海尔拥有很高的管理能力。工作现 场的墙壁，不仅贴出了“本月最佳员工” 的名字与照片，同时还贴出了“本月最差 员工”的名字，公开地对员工评价，这点 在日本企业管理中看不到。他参观海尔工 业园后马上邀请张瑞敏访问日本三洋。1个 多月后，张瑞敏飞到日本大阪。2个企业的 高层领导再次交流，于2002年1月签订战略 同盟的协议。
• 合资经营过程中，可能在多方面援助着或
培养着潜在的竞争对手。
• 合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的
不同阶段会发生变化，并且有可能以存在 分歧的方式发生变化，因此，合资经营企 业能否长期有效地存在下去就成为一个问 题。
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北京奔驰合资企业冲突的案例
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北京奔驰合资企业冲突的案例
• 北京奔驰汽车有限公司（简称北京奔驰） 是北京汽车集团有限公司与戴姆勒股份公 司、戴姆勒东北亚投资有限公司组建的合 资企业，于2005年8月8日正式成立。
蛛网战略：应用于几个大型企业和若干较小 企业的行业中，若干小企业的联合可以实现 态势的均衡。
结合-分离战略：至少两个以上的企业合作很 久之后再分开，常见于施工项目，建筑工程 等。
逐渐一体化战略：开始合作关系较弱，随着 时间推移，合作关系变强，最后可能合并。
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战略联盟
• 战略联盟是指两个或者两个以上的企业， 为了某一共同的特定目标所形成的合作协 议。
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海尔与三洋战略联盟的案例
• 2001年9月，井植敏第一次访问青岛海尔工 业园，感触颇深：第一，海尔厂房面积是 三洋工厂的4倍，海尔冰箱产能相当于日本 7大家电企业冰箱产能之后的60%。第二， 工厂生产设备非常先进、整齐排列，这在 ຫໍສະໝຸດ Baidu济不景气而投资谨慎的日本已见不到。
精品课件
• 第三，产品开发与设计能力。海尔设计部 门技术人员熟练地运用着最先进的三维CAD 技术从事产品设计，一点也不逊色于日本 企业。海尔模具厂的交货期是日本的一半 ，而价格仅日本同类产品的四分之一。