移动渠道建设1

得渠道者得天下

——移动营销渠道管理实践及发展趋势浅析

(2008-09-10 09:08:49)

中国移动在《2007年～2009年战略规划》中提出了“打造卓越运营体系”的要求。渠道一体化运营是落实这一战略要求的重要举措，旨在建立低成本、高效率、一体化的渠道运营管理体系。近几年来，中国移动实现了跨越式发展，客户规模、网络规模均位居全球第一，企业品牌价值名列前茅，成为世界一流通信企业。目前，各级移动公司面临着3G牌照发放、电信行业重组和转型、网络新技术冲击、监管政策调整等一系列机遇和挑战。在这种背景下，企业如何使自身条件与环境相适应，不断培养和打造核心竞争优势，保持长期可持续发展？得渠道者得天下。本文结合基层移动企业的实际，总结和阐述了移动自有实体渠道、社会渠道、电子渠道建设和管理中一些较为成熟的做法，并就移动营销渠道一体化运营的发展趋势进行了探讨，将营销渠道对企业核心竞争力的贡献提升到了新的高度。

移动自有实体渠道建设及管理

自有实体渠道指由移动公司投资建设（或租赁）的移动营业厅，营业厅硬件设施及装修统一规划配置，代表中国移动企业形象，是移动的市场基础渠道。经过成立9年来的不断建设，新乡移动形成了较为完善的自有实体渠道体系，包括自营营业厅、品牌店/体验店、自助营业厅等类型，总量达到330多家，其中自营营业厅按规模和地域又分为综合营业厅、社区营业厅、乡镇营业厅等，在营销宣传、业务发展、服务受理、品牌传播、客户维系、提升形象、掌控市场等各方面发挥了重要作用。

自有实体渠道体系包括：综合营业厅选址在市区和县城的商业核心地段，是代表移动公司整体形象的旗舰店。综合营业厅定位于面向所有品牌的客户形象传播、客户培训、业务体验、产品销售、客户服务的主渠道。

品牌店定位于面向特定品牌客户的专业渠道，承载了品牌形象传播、标志性业务体验和销售等功能。

社区营业厅的功能主要定位于服务和销售，即通过合理布点形成与综合营业厅相呼应的完善的营销服务网络，为移动客户提供快捷、方便的业务受理。

自控手机卖场定位于终端销售和渠道掌控，即立足于渠道控制和未来竞争的前瞻性，建设以终端销售为主、产权自有经营权租赁外包、引入核心经销商为主要特点的自控手机卖场，达到“抢终端资源、控核心渠道”的目的。

乡镇营业厅是农村市场开发的根据地，承担了本乡镇范围内的业务发展、客户服务、渠道支撑、新业务营销等重要职能。

自助服务厅为客户提供24小时自助服务，以自助服务设施为提供服务主体，无需服务人员的服务形式。自助厅的功能定位是面向个人客户，布局上注重客户的便利性，以提供查询、缴费、打印清单、办理基础业务为主要服务功能，满足客户对基础服务的基础需求，达到分流客户的目的。

新乡移动是如何加强对自有实体渠道的管理呢？

首先，实施前台服务标准化管理。为提升营业前台服务质量，树立公司良好形象，经多年不懈地摸索和改进，新乡移动建立起较为完善的营业前台服务规范和评估体系。以客户感知为出发点，以完善的营业厅服务规范为基础，建立以客户满意为平台的评价体系，从营业服务管理、客户满意评价、客户投诉等方面整合服务管理，提升客户满意度。营业服务考核采用营业窗口检查与窗口客户短信评价相结合的方式。营业窗口检查每月由第三方依据标准化的服务规范，对各县（市区）分公司综合营业厅、社区营业厅、乡镇营业厅、专营店进行暗访及量化评估。窗口短信评价系统是借助BOSS开发的满意度评价系统，由客户对开户、换卡、专项预存、缴费、产品变更五项业务办理进行短信评价。综合考核成绩纳入公司绩效考核体系。为激励营业厅争先创优，利用客户短信满意评价系统，每月对全区综合营业厅、社区营业厅进行综合排名，对排名前三名的营业厅给予奖励；每季度进行星级员工的评定，并在新乡当地报纸、公司OA和业务支撑网上进行服务明星展示。

其次，实施自有营业厅分级管理。随着市场与客户及营业厅的结构性分化，传统的“一刀切”服务管理模式无法适应经营发展需要。为此，新乡移动在2008年按照专业化团队管理的指导思想，构建新的服务分级管理体系，提升营业厅服务与营销能力，使之能够适应市场的发展和客户的需求。按一定比例将全区自建营业厅划分为A、B、C三个等级，等级划分应用于营业厅的功能配置、营业厅岗位、人员的配置及营业厅经理的薪酬，同时对全区自建营业厅按等级定位进行分级量化评估管理。在评优体系方面，以营业厅为单位，以自然月为周期按月考核。市公司考核项目权重为80%，包括人均放号量、人均营销活动办理量、人均常规业务办理量、自助终端缴费占比、电子渠道推广、客户服务质量等指标，分别采用目标值法、比高法等进行评估；县（市、区）分公司考核权重为20%。量化评估结果适用于自有营业厅人员的经营业绩评定。通过从考核导向上对营业厅进行引导，更好地把营销与服务相结合，同时引导营业厅利用电子渠道减轻营业厅简单业务办理压力，提升营业厅的营销服务效能，将人力资源应用到最有价值的营销服务中去。

第三，实施农村市场区域化管理。事实证明，农村市场开发是实践公司规模化运营的保障。遵循“落实客户的属地化管理，强化营业厅对片区的潜量开发和客户维护”的指导思想，新乡移动自2006年起实施了乡镇农村市场区域化管理制度改革。实施目的主要有三方面，一是解决原有的农村渠道架构中制约基层渠道发展的矛盾，推进营销渠道向乡村延伸；二是提升农村渠道营销服务能力，适应市场及业务的快速发展；三是着眼电信业重组，打造

面向未来的农村渠道优势。

具体管理模式是按照乡镇营业厅规模及所在地人口数量、经济条件等，将多个乡镇划分为一个大区，共成立31个区域营销中心。区域营销中心负责本营业区（下辖所有乡、村）的经营管理，属于营业部管理职能向农村的延伸和下沉，由人力资源部统一进行岗位编制并纳入人力资源管理。区域营销中心承担着五个方面的职能：一是负责整个区域市场的营销政策执行、业务发展、信息收集和竞争应对，即市场掌控职能；二是负责区域范围内各级社会渠道的规划、发展、培训、管理，即渠道掌控职能；三是做好集团客户和个人大客户的日常服务维系，即大客户服务职能；四是加强各项新业务在农村市场的推广和营销活动的落地，即新业务营销职能；五是做好当地乡镇营业厅的服务检查监督工作，即服务监督职能。

第四，实施城区市场网络化管理。为切实推进城区市场精细化营销，优化各项资源配置，提高市场掌控能力，新乡移动于2008年在市区分公司实施了区域化管理。借助城区市场区域化管理的实施，实现集团市场与大众市场存量保留、增量发展的有机融合，促进行业市场深度开发，实现城区市场精耕细作。在量化评估方面，借助经营分析系统支撑，依据各片区的渠道信息，开发相关区域管理支撑报表。在此基础上，市区分公司按照专业化团队评估相关办法，对四个营业部及各专业岗位人员进行经营业绩量化评估。

社会渠道发展及管理

得渠道者得天下。新乡移动始终把构建多层次、成规模、高覆盖的社会渠道营销网络作为一项基础性工作，坚持“合作共赢”的经营理念，以“讲诚信、负责任”的态度不断完善社会渠道合作机制，建立了完备和领先的信息化支撑手段，形成了科学的培训体系，切实为经销商做好支撑和服务，努力提高广大社会渠道的满意度，为双方长期、稳定和健康的合作奠定坚实的基础。

截至2008年上半年，新乡移动的社会渠道总量达到5000多个，包括近1000家指定专营店和4000多家特约代理点。指定专营店中规模最大、实力最强的前40家经销商被列为省级核心社会渠道，由省公司统一纳入核心社会渠道进行管理，其中有8家核心经销商在2007年被评为河南省百强经销商；规模和实力排全区前200名的经销商被列为市级核心社会渠道。

在多运营商竞争的环境下，社会渠道将成为多方争夺的稀缺资源。为提前实施社会渠道的有效管理，新乡移动采取了一系列的措施。

规范专营合作协议。在2005年和2008年开展了规范业务代办协议的专项工作，通过签订专营合作协议有效捆绑现有社会渠道，全面构建起渠道防御体系。专项活动结束后，社会专营渠道长期签约率达到100%。同时，为加强渠道协议的监控和管理，公司将重签后的协议全部录入渠道管理系统，并实现协议到期前1个月自动提醒的功能。

创立业务发展基金。在2005年，新乡移动实施了“业务发展基金”计划，将一定比例的代销酬金转变为业务发展基金并给予等额补贴，基金及补贴专户存放且一年后方可取出使用，即通过基金及补贴方式抬高社会渠道流失的壁垒。

开展渠道包销竞赛。为有效提高社会渠道的积极性，深挖其在业务发展中的潜力，新