全球华商名人堂——罗正雄

打造全球性酒店品牌——新加坡百乐酒店集团董事罗正雄
百乐酒店集团(Park Hotel Group)，对不少读者来说可能还是一个陌生的名字。

但从现在起，请做好准备，也许突然有一天，你会发现，中国的很多城市都有它的身影。

而且，不光是在中国，在新加坡，在东南亚，在日本，这样的故事也会同样发生。

让这一切尽早成为现实，是罗正雄正在做的事情。

年纪轻轻就已执掌百乐酒店集团的罗正雄，生于香港，在英国接受过高等教育。

出生工商世家的他从小对生意耳濡目染，尤其对酒店业充满兴趣。

罗正雄的祖父罗定邦是香港四大纺织工业家之一，也是著名服务品牌Bossini（堡狮龙）的创始人，他不但拥有规模庞大的纺织服装生意，而且大量投资地产和物业，是香港著名的富豪级企业家之一。

卓越的商业成就之外，罗定邦先生也是热心社会事业的慈善家。

他先后出任过仁济医院总经理、董事局副主席、顺德联谊会永远名誉会长、香港精武体育会会长等社会公职，同时也创办罗氏慈善基金，致力于推广社会公益活动。

在内地，罗定邦捐建学校，设立奖学金，对家乡及国家教育事业发展做出了积极贡献。

作为一代开天辟地的企业家，罗定邦先生的精神对罗正雄的成长产生了很重要的影响。

其中，最重要的一条是，心要有大梦想，人才有大未来。

也正是带着这样的信念，罗正雄选择了在家族事业中最不起眼的百乐酒店作为自己的事业起点，并且决心像祖父那样创业，依靠自己打出一片天下。

百乐酒店集团于1961年成立，但其真正发展成为一个酒店集团，是近两年才开始的事情。

2005年，百乐酒店将总部搬往新加坡，并由此起步，踏上了一条充满活力和机遇的成长之路。

成为亚洲最顶尖的知名酒店业品牌之一，将百乐酒店集团发展成全球酒店品牌的佼佼者，是走上成长之路的百乐酒店集团为自己建立的新目标。

罗正雄是这个目标的设计者之一，也是这个目标的主要执行者。

经过精心的筹备之后，2007年11月，百乐酒店集团迈开了扩张发展的第一个大步伐。

当月，他们完成了对昆明海逸酒店的收购，并将其重新命名为昆明君乐酒店（Grand Park Kunming）。

作为昆明最好的五星级酒店之一，昆明君乐酒店开业后获得很好的经营绩效。

但对百乐酒店集团和罗正雄而言，此次收购的象征意义更为重要，它标志着百乐从此迈开了在中国市场扩张发展的步伐。

昆明的收购刚刚完成，2008年1月，百乐酒店集团又欣然宣布成功收购无锡喜来登酒店。

无锡喜来登酒店是中国江苏无锡唯一的五星级酒店，拥有407间宽敞舒适的客房及套房，毗邻著名大型购物商场，并备有现代化的设施。

百乐酒店完成收购后，将其易名为无锡君乐酒店（Grand Park Wuxi）。

在不到一个季度的时间内，就完成了两起重要收购，百乐的速度和力度让人吃惊。

但他们前进的步伐并没
华商韬略·毕亚军/文
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有停止，2008年11月，百乐酒店集团入主陕西西安市具有地标建筑特点的长安城堡大酒店，并将拥有338间客房的长安城堡大酒店更名为西安君乐城堡酒店 (Grand Park Xi'an)。

西安君乐城堡酒店建筑雄伟壮丽，具有独特的仿古特点，与西安明城墙相互呼应，步行即可到达钟楼、城墙、碑林等景点，著名的秦始皇兵马俑博物馆与酒店的距离只有大约35公里。

进军中国的同时，百乐酒店集团也在新加坡、日本展开发展计划，并把目光投向东南亚市场。

在新加坡，集团首次自建的新加坡百乐海景酒店（Park Hotel Clarke Quay）已经在2009年8月盛大开业，而即将在2010年，旗舰酒店——新加坡君乐酒店（Grand Park Orchard）开业了。

在日本，百乐也在北海道拥有并经营了小樽君乐酒店（Grand Park Otaru）。

除了发展酒店业本身业务之外，百乐酒店集团也积极尝试，将零售与酒店业结合，并完成了第一个项目：在旗舰新加坡君乐酒店开设了零售概念商场“Knightsbridge”。

落户于新加坡市中心乌节路新加坡君乐酒店的“Knightsbridge”楼高4层、占地83000平方尺，落成后，已荟萃多个品牌旗舰店，为宾客呈献无可比拟的购物享受，成为全球最繁华的时尚生活购物大道之一。

通过并购及发展自主酒店品牌外，近年来，罗正雄也带领公司积极向酒店管理业务拓展，甚至转型。

2012年8月16日，百乐酒店集团还与新加坡集永成(CES)集团建筑公司签订合作协议，并获得首项酒店管理合约，开启了又一项重要业务的新里程。

根据合约，百乐酒店集团将为坐落在新加坡亚历山大路以及惹兰红山交界处的新建酒店，提供包括设计与建筑方面的咨询等全方位酒店管理服务。

罗正雄表示：“这次与集永成的策略性合作对我们进军酒店管理服务有重要意义，为此我们特感兴奋。

我们相信，能够击败其他规模较大的国际性连锁酒店品牌赢得此项合约，显示了同行对我们的酒店管理能力的信心及认可。

”
经过几年时间的努力，百乐酒店集团集旗下顶级奢华的君乐酒店和高端的百乐酒店品牌，已合计拥有10家酒店，遍布
3个国家、6
个城市，拥有客房总数超过3300间，成为亚太地区成长左二图为：新加坡君乐皇府酒店大堂与庭院；左图为：新加坡君乐皇府酒店
3
4最迅速的知名酒店业品牌之一。

更重要的是，通过这几年的努力，百乐酒店探索出了一条通过并购和以酒店管理服务扩大旗下酒店品牌的道路，并且建立起一个卓越的酒店业运营团队，这将为其未来扩张提供强大动力。

日前，罗正雄接受《我们在中国》独家访谈，以下为访谈摘录：问：百乐酒店这两年明显加快发展步伐，但目前的整体经济环境依然欠佳，您怎么看经济低迷带给集团的利弊？集团又采取了哪些措施来应对这样的形势？
答：从2008年开始的金融危机已经影响了区域性的酒店行业，尽管不同国家和城市受影响的程度各不相同。

集团的一些酒店出现入住率有所下降的现象，而其它一些酒店则与去年相比业绩要好。

但目前就总体而言，我们已经看到了复苏的迹象，客房预订率也持续强劲。

酒店行业事实上早已开始渐渐回复转暖。

在采取的措施方面，我们根据酒店和运营的范围采取了不同的举措。

例如，这些举措包括延迟资本支出项目；在入住率低时将某些楼层暂停营业以节约能源等等。

在目前的低迷行情中，我们重视开支管理，维持利润率以确保运营赢利。

从另外一个角度而言，目前的危机也给本集团提供了许多机遇。

在正常的经济环境下收购优良资产的机会是不多的。

例如，之前我们抓住机遇收购了在小樽和西安的优良资产。

未来，我们也将继续收购更多的优良资产。

经济虽然还未完全复苏，但我们相信最坏的时期已经过去了，我们已经看到了复苏的曙光。

经济危机并不会改变我们的迅速扩张计划。

作为长期投资者，我们看好区域的长远增长。

问：可否请您与我们简单回顾一下百乐的发展历程？答：百乐酒店集团的第一个产业——香港百乐酒店于1961年开业。

2005年，集团看好旅游业的前景，作出在亚太区进行酒店业务扩张的战略决定，并为此预留了一笔资金。

2005年，集团收购地处新加坡主要
罗正雄（图右二）出席新加坡百乐海景酒店开业典礼
新加坡百乐海景酒店
5购物天堂——乌节路的新加坡百乐酒
店之后，在新加坡设立了集团总部。

2006年，百乐酒店集团又多了一位
新成员——收购了荣获建筑遗产奖的
新加坡君乐皇府酒店（Grand Park
City Hall），在此之后一年，又顺
利收购中国云南的昆明君乐酒店和江
苏无锡君乐酒店。

接下来收购的还有
陕西西安君乐城堡酒店和日本北海道
的小樽君乐酒店。

另外，集团首个新
建酒店——新加坡百乐海景酒店于
2009年5月开幕，并在2009年8月
8日举行了盛大的开业典礼。

此后，
我们还开始发展酒店管理业务。

2012
年8月16日，我们已成功与新加坡
集永成(CES)集团建筑公司签订合作
协议，并获得首项酒店管理合约，开
启了又一项重要业务的新里程。

问：经过这几年的努力，百乐
酒店目前已经达到怎样的发展规模
和水平？你们对旗下酒店的市场有
怎样的定位？
答：伴随着始于2005年的业务拓
展计划，集团至今得到了极大的发展。

现在我们将继续通过收购和自建以开
拓业务，并且加快管理业务的发展。

截止目前，我们旗下的顶级奢华
的君乐酒店和高端的百乐酒店已经拥
有10间酒店，在3个国家、6个城市
拥有3300多个房间。

五星级君乐酒店
集高档商务和休闲于一体，以其高品
质的服务，豪华的客房，一流的周边
环境及设施，齐全的商务会议设备和
美味的用餐选择吸引着大量商务访问
和休闲旅游人士。

位于市区中心优越
的地理位置，住客可在君乐酒店尽情
享受绝对奢华体验。

四星级百乐酒店以其经典而新潮的设计为讲求生活品质的住客提供舒适的居住环境。

百乐酒店地处市中心，交通非常便利。

各项综合设施环境为来这里
进行商务和休闲的住客提供最佳的住宿体验。

我们希望能在接下来的几年时间内，在亚太地区收购更多的酒店，拓展我们的市场。

问：百乐集团这两年的成长比较快，这会对集团的财务、经营能力都提出挑战，你们在这方面状况如何？可否请您介绍，你们如何在保持速度的同时确保经营质量？如何权衡扩张与稳健的关系？答：审慎的财务管理对确保集团迅速而稳定的扩张发展至
昆明君乐酒店夜景新加坡百乐海景酒店贵宾客房
6关重要。

基于这一点，我们已预留了一笔资金并将其用于业务的扩展。

这样一来，我们手中拥有了足够的流动资金，就抓住每一个可能出现的机会。

短期内我们计划的投资都将来源于这笔资金。

从中期发展的眼光来看，我们希望能通过将酒店在新加坡或者香港上市来挖掘资本，利用上市资金继续我们的扩展计划。

为确保酒店的运营和优质服务符合统一的标准，我们在每一间新收购的酒店都培养建立卓越的管理层。

我们对所有旗下的酒店执行同样的业务标准。

对于新收购的酒店，灌输和融合集团的经营理念和服务标准通常需要6到12个月。

在这个过程中，集团扮演着领导和推动改变的至关重要的角色。

在日常的运营中，集团总部将为旗下酒店提供销售网络、信息技术和日常需求的支持，以保证他们的良好运营。

问：百乐集团在中国的投资都是在靠二线的一些城市，比如西安、昆明、无锡等等，集团做出这样的策略安排是基于怎样的考虑？您如何看这一市场的机会和挑战？
答：中国是一个崛起的市场，但在门户城市或者一线城市中已经有太多的行业竞争者了。

那些一线城市的知名酒店品牌已经扎根立足，在客房供应方面也已达到饱和。

更何况客房价格已经标价到相当高了，增长的空间也不大。

相反，二线城市正蓬勃发展成为重要的商业轴心。

因此我们特意决定首先进军二线城市，
如昆明、无锡，进行尝试，开发中国市场。

着重开发二线城市市场的商业模式给我们提供了更可行与更持续的发展。

而我们面临的挑战一直以来都是如何挖掘具备潜力的物业进行投资。

问：对自己要进入的城市，集团有一个怎样的选择标准？另外，百乐在中国的发展是依靠并购的方式进行的，在决定是否收购某个目标的过程中，你们最看中哪些因素？答：在我们决定是否在某一城市收购一项物业的时候，地理位置是我们最先要考虑的条件。

我们着眼于那些具备较强潜在经济发展实力和长期发展潜能的城市。

确定了城市之后，我们还考虑其最优越的地段。

我们已确定将扩张的核心市场定为日本、中国以及东南亚地区。

我们寻找一切机会，希望能收购可以让我们的品牌拥有大约300间客房的酒店，以建立四星级百乐酒店和五星级君乐酒店。

对酒店自身而言，它必须具备商业发展的可行性。

我们也考虑产业的自身条件及各项硬件设施。

然后我们会分析产业的软件设施和人力资源等。

迄今为止，我们所有的收购产业
都平稳地从前业主过渡到集团旗下。

我们认真评估员工的经验以及是否受过良好的训练。

当新的酒店进行品牌定位，使其融入百乐酒店集团时，我们也着重考虑到文化融合的问题，并加以确认员工的技能通过内部标准的认可。

西安君乐城堡酒店豪华套房
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西安君乐城堡酒店正阳院问：目前，公司正加快酒店管
理业务的发展，您如何看这一业务
的前景？
答：的确，我们正通过签约管理
的发展模式，让我们的酒店能迅速地
扩张并更具规模化。

我们早前就已经
收到数家中国酒店业主的请求，希望
我们能接手管理他们的酒店。

但那时，
我们还是更希望首先能扩展自己的品
牌组合，管理好自己的酒店。

然后在
这个前提下，有针对性地处理这些请
求。

2012年8月，我们已经在新加
坡成功签约首个酒店管理合约，这是
集团在酒店管理业务方面的里程碑，
从此起步，我们希望在未来迅速扩张
酒店合约管理业务。

问：在中国发展的过程中，百乐
酒店集团给自己一个怎样的市场和行
业定位？你们希望在投资所在地酒店
业扮演什么样的角色？
答：我们希望能充分借助中国经
济的发展，成为在中国二线城市拥有
自己客户群的成功酒店产业。

对于
中国市场我们只专注于五星级的君
乐酒店。

我们的目标是在现已拥有君乐
酒店的中国城市将君乐酒店经营为
一流的酒店，在服务、住宿质量、
设施、环境和餐饮等方面树立新的
行业标杆。

问：目前，百乐集团在中国投资
的酒店发展状况如何？营运管理这些
酒店的过程中，你们比较注重哪些因
素？又为酒店的经营带入一些怎样的
新举措或新理念？答：目前集团在中国的酒店业绩与同行相比较为优越，也超出我们最初的预计。

虽然酒店在中国，但是它们仍属于我们酒店网络的一部分并得到来自新加坡集团总部的鼎力支持。

在百乐酒店集团旗下，酒店运作方式需要适应当地环境与文化。

我们理解并支持各个酒店拥有自己独特的一面，这可能是其所在的地理位置，或是其当地的文化、客户的多样性等众多因素之一。

毫无疑问，我们在中国的酒店将集团的业务拓展到新的领域和空间。

问：百乐集团还在新加坡进入零售业，在中国市场上，是否也会有类似的打算？目前，集团在新加坡的零售业已有怎样的进展？您怎么看酒店业和零售业结合的机遇和风险？答：我们的投资策略包括在目标城市的最优越地段进行投资。

大多数时候这些资产都投向最优越的购物区，因此给了我们在酒店产业内创造零售理念的机会。

例如，新加坡君乐酒店的Knightsbridge、无锡君乐酒店的英武百货（Knightsbridge）、香港百乐酒店的DNA Galleria、新加坡君乐皇府酒店的主题酒店购物中心都位于城市的高级购物区。

我们的旗舰酒店——新加坡君乐酒店和我们独特的零售业态——Knightsbridge，结为一体，相辅相成。

这幢位于新加坡高
8华购物和美食选择的便利。

问：你们如何让人力资源跟得上扩张发展的步伐？目前，百乐集团已拥怎样的人力资源队伍？在中国招募和培育人才的过程中，你们遇到哪些挑战？集团以哪些办法应对了这些问题？
答：随着集团的扩大，人力资本的管理取决于两点：在集团和员工中间建立起独特的服务文化。

像任何有发展眼光的国际连锁店一样，百乐酒店集团从一开始就向旗下所有的酒店清楚地规划和传达共同的理念和使命。

这也发展成为主要的行为驱动力和核心价值观，在我们工作以及和客人、同事、商业伙伴乃至社团打交道的时候指导我们员工的行为。

集团所有的这些酒店因而都有一
级购物区4层高的零售店楼十分显眼，在83000平方尺的宽阔区域内，将在显要位置集中安放旗舰店。

双倍的购物空间并直达街区，将带来完美而豪华的购物体验。

无锡君乐酒店的英武百货（Knightsbridge）高5层，面积超过3.6万平米。

这个商店在2010年3月开张，专卖世界知名品牌商品。

这体现了集团旗舰百货公司的理念，目标是在中国范围内开设另外20家百货公司。

位于香港铜锣湾区DNA Galleria为3层的综合购物区，主要针对年轻人和时尚人群。

其特点是出售流行服饰、热销品牌及食品饮料。

新加坡君乐皇府酒店的主题酒店购物中心的市场区隔定位是婚礼及生活时尚。

酒店经营者通常不理解零售业的性质。

然而，我们集团对酒店和零售业都有很深的造诣，并能通过创造酒店和零售联合的整体理念，尽可能使这些购物区的财富潜力达到最大化。

我们看到零售业和酒店行业相互协同，并相信能够为客户带来更加完美的体验。

在我们酒店住宿的客人一出门槛就能享受到豪
西安君乐城堡酒店夜景
个共同的合作理念，这个理念转化为我们日常工作进程、一致的品牌递送及全球服务的标准。

为进一步培植这种独特的文化，我们在整个集团中具有相似功能、流线结构及既定标准操作程序、政策和进程的区域设置了公共系统。

我们已经拟定出标准的核心雇员培训计划，这个计划正在所有的酒店中展开。

这将确保我们不管在哪个国家经营都能说同一种服务语言。

随着集团的扩大，我们最紧要的问题在于培养一个有能力、信任并能分享我们理念的重点人事管理团体。

集团需要快速鉴别和发展有潜质的内部职员，并从行业中吸引人才来管理经营我们酒店。

为达到这个目的，我们通过制定和开展结构性的管理培训及发展计划来培养我们的人才。

我们在合适的位置设置业绩管理系统，这将有助于鉴别、推荐和管理组织内部表现出色的人才。

我们通过自荐的工作谈话、参与招聘会及校园招聘来扩大我们的人才资料库。

到目前为止，集团总共的雇员人数已超过1500名。

以前，不少人因为工作时间长及轮班制而拒绝从事酒店行业，但最近几年，我们注意到酒店行业有更多的新加入者。

在酒店服务行业中受到启发的群体也变得更乐于接受学校教育和职业再培训。

我们提倡更多的大专院校及专业酒店业培训学校提供旅游及酒店管理项目的进修课程，这将有助于建立该领域的人才库。

作为酒店经营者，我们要加快现有潜质人员的发展，通过有效的领导维持他们的服务热情。

问：您本人有怎样的识人、用人观？在带领和管理团队上，您会比较注重哪些因素？为什么要关注这些？
答：我们集团文化的三个主要原则是透明结构、坚强的团队精神以及动态沟通。

我们人力资源政策的目的是在建设性反馈和有效沟通基础上，创建一个以业绩作为驱动力的组织。

我们要让员工知道他们是集团重要的一部分，他们在长期的商业利益中被赋予了在每一个进程中作出自主改变的权利。

每个员工都是集团的代表，我们也明确地想让他们有一种归属感，并为在此工作而感到骄傲。

我们信任有吸引力的重点职员，并给予他们成长的空间。

在集团中要创造领导者，授权和鼓励是非常重要的。

雇员可参加高级培训班以提高他们的技能，或寻找转移到集团内部其它部门的机会。

问：在酒店业，您又有怎样的成长经历和经验？以您的经历和经验论，经营好酒店业的核心因素是什么？
答：我经历了严格的酒店业务培训，并在香港百乐酒店的每一个部门轮转。

在上岗培训期间，我一开始在电话服务台上班，然后转至前台，后来转到其它运营部门。

这对我来说是非常必要的经历，因为这样可以更好地了解酒店的运营，并对不同客人以及他们对我的员工的要求有深入的了解；事实将证明这些经历对于更加有效地管理酒店是非常宝贵的。

在我们这个行业，只有当你把顾客置于首位时才能树立自己的品牌。

否则，一个酒店就和别的建筑物没什么两样。

你可以雇世界上最好的设计师对客房进行设计，买最贵的银器去装饰；但如果你的员工对客人不好，你的事业就注定会失败。

因此招募对酒店业充满热情的员工、提供一个有益的工作环境是确保一致的服务质量的关键因素。

问：作为指引集团发展方向并且指挥集团运作的人，您在工作中最重视对哪些事情的关注?在企业管理上，您坚持怎样的理念？
答：目前对我来说最重要的任务是向员工灌输服务的理念。

我和我的团队已经忙于建立各种操作规程，以确保在每一个阶段
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都能提供最佳的服务。

我们希望能够在和客户的每一次交流中提供温馨、惬意和难以忘怀的体验。

我们正向员工灌输这样的理念：和其他行业不一样，我们是以人为本、顾客至上的行业。

我们建立了一套严格的标准，希望我们的员工能与客人建立起个人关系。

我希望员工接受并承担独立解决问题的责任。

通过我们的训练课程，我们向每一个员工灌输明确的所有者意识和角色责任感。

员工不但要有高尚的工作职责，也要对待自己的工作如经营自己的生意一样。

此外，我也非常注重当地的文化背景，这是我在英国留学时学到的一个重要的人生经验。

每个国家之间因文化背景的差异，有不同的生活方式及习惯，因此作为一个集团, 我希望员工能立足当地，放眼全球。

只有我们注重并尊重他们的文化，才会使我们的客人满意。

问：您很年轻就经营了比较大的事业，您怎么看年轻管理者的优势和局限？您自己如何扬长避短？
答：和行业中的老手相比，我还相对年轻，缺乏经验。

因此我引进了富有酒店运营经验的专业人才，他们和我有同样的洞察力，并拥有必要的知识和经验。

另一方面，作为一个年轻的领袖, 我认为我的年轻形成了更加有活力和好参与的管理风格。

我坚信对员工的授权和员工内部的共同价值会得到发展。

问：您为百乐酒店集团定下怎样的发展愿景？在您看来，您和集团有哪些优势去实现这个愿景？在可预见的未来一段时间内，比如两三年内，您希望带领集团完成哪些关键性的跨越？
答：我希望将百乐酒店集团建成全球酒店行业的佼佼者和首选的酒店品牌。

我们有动力、热情和决心来实现这个目标。

我们有充满活力的团队和充满内聚力的文化。

这次经济萧条证明我们是有很强应变力的公司，能够适应新的环境变化。

我相信在不牺牲品牌完整性的情况下，我们能继续拥有持续性成长。

在集团投资组合和经营理念的强大基础上，我们向更加宽广的地理平台继续拓展独特而具开拓性的酒店品牌。

作为我们发展战略的一部分，我们的目的是在未来的3至5年内，使我们资产下的酒店总数达到20家。

我们正在日本、中国及东南亚国家寻找有潜质的酒店，希望进一步建立我们的五星级君乐酒店及四星级百乐酒店。

集团的初步成长主要是以收购适当物业为主，目前我们已经转向到通过酒店管理合同业务打造集团的另一个高峰。

我们对品牌化的酒店行业持非常乐观的态度。

作为一个物主经营者，我们将仅仅拥有一个酒店的资产扩大到现在的八家及将来的二十家，我们相信，了解酒店投资者的需要，并且拥有产生丰厚回报的业绩、经验和眼光。

在我们向酒店管理公司发展的过程中，这种竞争优势将会使我们处于有利的地位。

2013年《新领军者》
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