战略管理案例分析及答案01
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（二）“小店大整合”的战略缘由及市场背景
1、对电子商务的务实性反思
“小店大整合”作为富尔公司的企业发展战略，是在实践过程中逐步明确的，尤其根源于对电子商务的务实性反思。
“EGO365”自开通之后，进行了一系列推广活动，如投放车体广告，投放DM宣传单、在媒体上进行软新闻宣传，等等。但很快公司就发现，网上订单的数量屈指可数。网络开通后的两个多月中，其一天的网上订单最多也不过一二十张，即使到目前，网络已经运营了一年多，而通过网络实现的订单也平均不足100张/天，每张订单的最低起送价为50元，实现的平均销售额为80--100元，那么，一天通过网络实现的总销售额仅仅为几千元。一年也不过几百万元。也就是说，在目前情况下，真正在网上实现的销售相当有限。根据统计，在富尔公司接到的订单中通过网络和电话的比例是15:85，则总计下来每年的总营业额可达数千万元，但因商品售价低，运作成本高，还是远远无法实现公司预定的销售、盈利目标。
2000年底，富尔公司提出了“小店大整合”计划，对上海市场零散的便民店、烟杂店、夫妻老婆店进行整合，凭借易购已经形成的采购平台和配送体系，为他们实施统一招牌、规范服务、统一供货、协调管理等服务。该计划得到了市政府相关部门的初步肯定。
2000年12月，为了配合公司战略调整需要，公司调整内部结构，成立了物流部、客户服务部、销售部等七个业务部门。销售部又分为销售一部和销售二部，分别负责团购和小店业务的开发。
4．网上销售的成本居高不下。价格（成本）优势曾被视为电子商务较之传统商业最大优势之一，但在实践活动中，尤其是电子商务的建设期中，其成本优势根本无法实现。①昂贵的固定资产和设备投资。为了构建电子商务运作平台，首先需要大量的技术、设备等方面的投资。富尔公司为了启动网上营销业务，共投入了上千万元，其中软硬件投资近700万元，主要为了建立其呼叫中心、以及公司内部的管理信息系统，此外还有人员的培训、组织内容的调整等，成本总额相对较高。②运营成本。首先是技术的不断更新和改进成本。EGO365”购入了美国朗讯公司的CALLCENTER系统、甲骨文公司的数据库系统，这些系统随着公司规模和业务量的扩大需要不断改进和二次开发，每年的维护费和培训费用相当昂贵。其次是配送成本。EGO365目前采用了三种配送方式，一是在市区各区建立了配送网站；第二种是与第三方进行联合配送，驾驶员是第三方物流公司的人，跟车的配送员仍然是富尔员工；第三种方式是完全借助第三方物流，“EGO365”把原有的配送网站、设备等出租给第三方物流公司，并向第三方物流公司提供统一的、以“EGO365”为标志的服装，车辆、人员等完全由第三方物流公司来安排。目前这三种方式分别占到50%、30%、20%。还有促销成本以及不可预测成本。为了吸引客户，富尔每月印刷并发送大量的目录清单，该费用也非常高。其实这方面富尔的成本支出并不比传统商业企业少。此外，在运输过程中还会遇到损耗、延误所造成的成本上升。
战略管理案例分析及答案01
理室，人员大多来自上海烟糖集团和B公司的下岗职工。客户服务中心只有5部电话，十个接线小姐，分两班工作。开业之初的产品品种很少，仅300个左右。运作方面则主要借助总公司支持，采取“零库存”操作，即依附于总部附近的上海捷强第116号配销总汇，作为富尔公司的“临时仓库”。
1999年到2000年是国内互联网蓬勃发展的一年，2000年初，上海商业委员会提出发展网络销售的商业规划。2000年4月8日，作为上海商业系统的第一家电子商务网站，”EGO365”网站正式开通，属于比较典型B2C商务模式。
在业务拓展方面，富尔公司主要从两条主线进行。一方面组织系列的宣传活动，以及免费赠送的产品目录，不断开发客户，促进销售。但由于个人用户订购量非常有限，而且客户群体很不稳定，开拓成本居高不下，远不能实现公司盈利；另一方面，针对大中型企事业单位，推出团体采购服务。为此公司成立了专门的团购业务销售部，每逢入夏、元旦、春节等时节，为一些大的企事业的采购日用品、食品等福利劳保，提供“送货到底”服务，即根据公司提供的职工地址名单，免费为职工送“福”上门。团购部很快迎来了一批客户，如上海巴士公司、上海强生出租公司、财政局、税务局、审计局、工商银行等。
2000年5月8日，“上海富尔企业发展有限公司”正式更名为“上海富尔网络销售公司”。wenku.baidu.com月15日，易购和Chinapay合作开通网上支付。9月份，84365特别服务号正式开通，电话接入线路由之前的8条增加到150条。此外，2000年7月，上海烟糖集团和B公司等比例扩股，易购的注册资金从800万元增加到4000万元，进一步解决了富尔的资金困境。
2001年7月，富尔公司呼叫中心特别成立了“呼出业务组”，由接线小姐主动打电话向小店老板询问订货，代替业务员的主动上门服务。这项业务被称为易购的“小B2B业务”。而负责开发工作的业务人员则不必考虑具体销售问题，从而把主要精力集中在“易购超便利”加盟的开拓。
从易购超便利体系的第一个加盟者——位于重庆北路的杂货店开始，到2002年10月，这样的小店已经开张了超过1200家；预计年底将达到1500家。“易购超便利”项目得到了上海市政府在资金、政策等方面的大力支持，并将成为富尔公司业务架构中最主要的发展方向。
2001年4月，富尔公司向上海市商业委员会正式提交了“小店大整合”报告，报告中提出“开展‘易购超便利’计划，选择一些符合一定条件的小烟杂店，由易购提供统一的店招、配货和管理。”由此，“既可以杜绝假冒伪劣商品，规范市场，也可以维护上海国际化大都市的形象。”这份报告很快得到上海市政府的批复。于是，公司快速成立了80多人的业务组，负责“小店大整合”开发工作，加盟店从此统一命名为“易购超便利”。
2．富尔公司的网上商品以日用百货、食品等为主，也就是传统超市所提供的产品。但上海是一个零售业高度发达的城市，大卖场、连锁超市和便利店等已经形成了遍及全市、层次分明的零售网，这些零售业态贴近居民区、覆盖面很广，为居民购买提供了极大的便利。
3．一些本地零售连锁企业如华联、联华等，也在遍布全市的超市门店基础上，延伸出电子商务形式，提供更加便捷的送货上门服务。因而与传统商业企业的电子商务活动相比，纯粹的网上超市似乎并不具备独特的竞争优势。
而随着网络泡沫的破灭，把公司扩张希望寄托于资本市场的方案，已经明显不现实了。在此情形下，富尔公司对电子商务的B2C模式有了更加务实的反思，并做出“纯粹的网络销售在短期内将难以大规模扩张”的判断。其依据包括：
1．居民的网上购物面临很多限制因素：如上网的方便性、上网成本、配送等候时间、购买习惯等等，在很大程度上影响了网上购物的热情。
1、对电子商务的务实性反思
“小店大整合”作为富尔公司的企业发展战略，是在实践过程中逐步明确的，尤其根源于对电子商务的务实性反思。
“EGO365”自开通之后，进行了一系列推广活动，如投放车体广告，投放DM宣传单、在媒体上进行软新闻宣传，等等。但很快公司就发现，网上订单的数量屈指可数。网络开通后的两个多月中，其一天的网上订单最多也不过一二十张，即使到目前，网络已经运营了一年多，而通过网络实现的订单也平均不足100张/天，每张订单的最低起送价为50元，实现的平均销售额为80--100元，那么，一天通过网络实现的总销售额仅仅为几千元。一年也不过几百万元。也就是说，在目前情况下，真正在网上实现的销售相当有限。根据统计，在富尔公司接到的订单中通过网络和电话的比例是15:85，则总计下来每年的总营业额可达数千万元，但因商品售价低，运作成本高，还是远远无法实现公司预定的销售、盈利目标。
2000年底，富尔公司提出了“小店大整合”计划，对上海市场零散的便民店、烟杂店、夫妻老婆店进行整合，凭借易购已经形成的采购平台和配送体系，为他们实施统一招牌、规范服务、统一供货、协调管理等服务。该计划得到了市政府相关部门的初步肯定。
2000年12月，为了配合公司战略调整需要，公司调整内部结构，成立了物流部、客户服务部、销售部等七个业务部门。销售部又分为销售一部和销售二部，分别负责团购和小店业务的开发。
4．网上销售的成本居高不下。价格（成本）优势曾被视为电子商务较之传统商业最大优势之一，但在实践活动中，尤其是电子商务的建设期中，其成本优势根本无法实现。①昂贵的固定资产和设备投资。为了构建电子商务运作平台，首先需要大量的技术、设备等方面的投资。富尔公司为了启动网上营销业务，共投入了上千万元，其中软硬件投资近700万元，主要为了建立其呼叫中心、以及公司内部的管理信息系统，此外还有人员的培训、组织内容的调整等，成本总额相对较高。②运营成本。首先是技术的不断更新和改进成本。EGO365”购入了美国朗讯公司的CALLCENTER系统、甲骨文公司的数据库系统，这些系统随着公司规模和业务量的扩大需要不断改进和二次开发，每年的维护费和培训费用相当昂贵。其次是配送成本。EGO365目前采用了三种配送方式，一是在市区各区建立了配送网站；第二种是与第三方进行联合配送，驾驶员是第三方物流公司的人，跟车的配送员仍然是富尔员工；第三种方式是完全借助第三方物流，“EGO365”把原有的配送网站、设备等出租给第三方物流公司，并向第三方物流公司提供统一的、以“EGO365”为标志的服装，车辆、人员等完全由第三方物流公司来安排。目前这三种方式分别占到50%、30%、20%。还有促销成本以及不可预测成本。为了吸引客户，富尔每月印刷并发送大量的目录清单，该费用也非常高。其实这方面富尔的成本支出并不比传统商业企业少。此外，在运输过程中还会遇到损耗、延误所造成的成本上升。
战略管理案例分析及答案01
理室，人员大多来自上海烟糖集团和B公司的下岗职工。客户服务中心只有5部电话，十个接线小姐，分两班工作。开业之初的产品品种很少，仅300个左右。运作方面则主要借助总公司支持，采取“零库存”操作，即依附于总部附近的上海捷强第116号配销总汇，作为富尔公司的“临时仓库”。
1999年到2000年是国内互联网蓬勃发展的一年，2000年初，上海商业委员会提出发展网络销售的商业规划。2000年4月8日，作为上海商业系统的第一家电子商务网站，”EGO365”网站正式开通，属于比较典型B2C商务模式。
在业务拓展方面，富尔公司主要从两条主线进行。一方面组织系列的宣传活动，以及免费赠送的产品目录，不断开发客户，促进销售。但由于个人用户订购量非常有限，而且客户群体很不稳定，开拓成本居高不下，远不能实现公司盈利；另一方面，针对大中型企事业单位，推出团体采购服务。为此公司成立了专门的团购业务销售部，每逢入夏、元旦、春节等时节，为一些大的企事业的采购日用品、食品等福利劳保，提供“送货到底”服务，即根据公司提供的职工地址名单，免费为职工送“福”上门。团购部很快迎来了一批客户，如上海巴士公司、上海强生出租公司、财政局、税务局、审计局、工商银行等。
2000年5月8日，“上海富尔企业发展有限公司”正式更名为“上海富尔网络销售公司”。wenku.baidu.com月15日，易购和Chinapay合作开通网上支付。9月份，84365特别服务号正式开通，电话接入线路由之前的8条增加到150条。此外，2000年7月，上海烟糖集团和B公司等比例扩股，易购的注册资金从800万元增加到4000万元，进一步解决了富尔的资金困境。
2001年7月，富尔公司呼叫中心特别成立了“呼出业务组”，由接线小姐主动打电话向小店老板询问订货，代替业务员的主动上门服务。这项业务被称为易购的“小B2B业务”。而负责开发工作的业务人员则不必考虑具体销售问题，从而把主要精力集中在“易购超便利”加盟的开拓。
从易购超便利体系的第一个加盟者——位于重庆北路的杂货店开始，到2002年10月，这样的小店已经开张了超过1200家；预计年底将达到1500家。“易购超便利”项目得到了上海市政府在资金、政策等方面的大力支持，并将成为富尔公司业务架构中最主要的发展方向。
2001年4月，富尔公司向上海市商业委员会正式提交了“小店大整合”报告，报告中提出“开展‘易购超便利’计划，选择一些符合一定条件的小烟杂店，由易购提供统一的店招、配货和管理。”由此，“既可以杜绝假冒伪劣商品，规范市场，也可以维护上海国际化大都市的形象。”这份报告很快得到上海市政府的批复。于是，公司快速成立了80多人的业务组，负责“小店大整合”开发工作，加盟店从此统一命名为“易购超便利”。
2．富尔公司的网上商品以日用百货、食品等为主，也就是传统超市所提供的产品。但上海是一个零售业高度发达的城市，大卖场、连锁超市和便利店等已经形成了遍及全市、层次分明的零售网，这些零售业态贴近居民区、覆盖面很广，为居民购买提供了极大的便利。
3．一些本地零售连锁企业如华联、联华等，也在遍布全市的超市门店基础上，延伸出电子商务形式，提供更加便捷的送货上门服务。因而与传统商业企业的电子商务活动相比，纯粹的网上超市似乎并不具备独特的竞争优势。
而随着网络泡沫的破灭，把公司扩张希望寄托于资本市场的方案，已经明显不现实了。在此情形下，富尔公司对电子商务的B2C模式有了更加务实的反思，并做出“纯粹的网络销售在短期内将难以大规模扩张”的判断。其依据包括：
1．居民的网上购物面临很多限制因素：如上网的方便性、上网成本、配送等候时间、购买习惯等等，在很大程度上影响了网上购物的热情。