发展战略选择共51页

技术匹配
销售匹配
经营匹配
管理匹配
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如何获得战略性匹配
战略性匹配的利益不会ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ动实现
具有共享潜力的业务必须得到识别与协调 必须发现有效转移技能的方法
必须存在战略协调的好处，以证明牺牲 经营单位的自治是合理的
竞争优势潜力存在于：
扩张资源和战略性资产 比对手更快、更便宜地创造新产品
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什么是非相关多元化?
（3） SR <70% 低度专业化、中高度多元 化 其中，RR >70% 产品相关联 RR <70% 产品无关联
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发展战略 竞争战略
空间战略
国内战略 国际战略
产业战略
成本领先战 略
专业化战略 多元化战略
进攻战略
自我发展 战略联盟 兼并收购
差异化战略
目标集中战 略
防御战略
企业战略类型选择
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专业化战略的竞争优势
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
发展战略选择
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本章提纲
发展战略类型选择
专业化战略 多元化战略 国际化战略
发展方式的选择
自我发展 战略联盟 并购
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专业化与多元化的衡量指标
企业最大经营项目的销售额
专业化率（SR）= ———————————
企业定位清楚 集中资源于一种业务，易建立企业擅长
的各种能力，容易出现创新性思想，并 能及时对行业变化作出反应 高层管理者容易对核心业务进行直接管 理 可以把企业的经验和声誉转化为：
可持续的竞争优势 显著的领导地位
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专业化战略的风险
所有资源集中于某一种行业，不易分散风 险
如果市场失去吸引力，企业的发展前景堪 尤
多元化的业务与现有业务之间
没有战略匹配 没有有意义的价值链 没有一致的战略主题
非相关多元化
多元化的业务与现有 业务的价值链之间不 存在“战略性匹配”
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相关多元化的竞争优势
如果存在以下机会，相关多元化就可以 产生竞争优势：
转移技能/能力/技术 合并相关活动 利用企业的品牌信誉 以合作的方式从事相关的价值链活动，创
造有价值的竞争优势
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范围经济（Economies of Scope）的概念 在一个公司内部经营两种或多种业务可以
达到节约成本的效果 当两种或多种业务结合起来经营的总成本
小于它们独立经营的成本之和 成本节约的机会来自于业务的价值链之间
的相互关系
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战略匹配的概念
不同业务的价值链之间存在相似性， 可以提供以下竞争优势：
降低成本 有效转移
关键技能 技术知识 管理技能
使用同一个品牌名称
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战略匹配的类型
战略目标
关键性条件
战略性行业转移
现有行业逐步衰退
战术性发展
新行业吸引力较大
范围效益
少量投入可进入新行业
提高或获取核心能力 拥有核心能力技术/市场关 联度高
分散风险
现有行业市场/技术变化大
追求成长
现有市场饱和/产品竞争力 低
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相关与非相关多元化
相关多元化
多元化的业务与现有 业务的价值链之间存 在着具有竞争价值的 “战略性匹配”
企业的销售总额
企业最大一组以某种方式相关联 的经营项目的销售额
相关联率（RR）= ——————————————
企业的销售总额
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由于企业经营状态是一个连续统一体，引 入“程度”：
（1）SR>95% 企业为单一产品型 高度专业化
（2） 70% <SR <95% 企业为主导产品型 中度专业化、低度多元化
多样化需求上缺乏灵活性 很难平衡价值链各个阶段的生产能力 要求截然不同的技能和能力 降低了制造的灵活性，延长了设计时间和
推出新产品的时间
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业务分解与外包战略
业务分解或 业务外包（Outsourcing ) 指企业经营 范围的狭窄化，企业只关注于某些核心价值链活 动，而依赖外部企业来从事其他价值链活动
生差异化的竞争优势 减少对关键的原材料或零部件供应商的依赖所
带来的风险
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前向一体化的条件
不可靠的销售渠道会破坏企业稳定的生 产和经营
比通过独立的经销商更为便宜 可以取得更强的产品差异化，使企业免
于价格竞争 可以更好地接近用户，把握市场脉搏
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纵向一体化的劣势
增加了对资源的需求 使企业更深地锁定在同一行业中 导致供应的固定来源，在满足买主的产品
供应商
内部从事的活动
职能性活动
支持性服务
销售或零售
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外包战略的优势
外部的专业化厂商能够更好地、更便宜地 从事活动
活动不是取得竞争优势的关键 降低技术变化和买方偏好变化带来的风险 精简经营活动，可以：
缩短生产周期 加快决策 降低协调成本
使企业能够集中于核心业务
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何时多元化?
目前业务增长潜力下降 扩展目前业务可以为顾客创造价值或者取
后向（Backward）向供应来源方向一体化 前向（Forward） 向最终用户方向一体化
可以达到完全或部分的一体化
供应商活动
企业从事的内部活动
间接用户的活动
最终用户的活动
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后向一体化的条件
当所需要的供应量足够大，能够达到供应商的 效率时
供应商具有巨大的利润率 容易获得相关资源 供应商产品的成本是总成本的主要组成部分 企业自身能够生产质量更好的零部件，可以产
无法预料的变化会破坏单一业务企业的前 景：
变化的顾客需求 技术创新 新的替代品
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从单一业务走向多元化的阶段
阶段1: 服务于区域市场的小的单一业务企业 阶段2: 地理扩张 阶段3: 纵向一体化（选择性的） 阶段4: 多元化——当现有业务增长潜力缩小
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纵向一体化战略
纵向一体化延伸了企业在同一行业中的竞 争范围
得竞争优势 出现向新业务转移现有技能的机会 进入相关业务可以实现成本的节约 企业拥有足够的资金和组织性资源
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为什么要多元化?
建立协同效应，创造股东价值： 1+1>2
多元化可以提高股东价值，如果它能通过以下 三项测试：
1. 行业吸引力测试 2. 进入成本测试 3. 更优化测试
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多元化战略的动因
发展战略选择
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒