第3章预算管理的模式
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竞争者的多少及力量对比 行业增长 固定费用或 存储费用 差异化与用户的转换成本 行业内生产能力大幅度提高 企业退出壁垒
第3章预算管理的模式
• 退出壁垒
• 经不住汽车利润诱惑，2003年底，经过一系列快 速决策之后，奥克斯集团收购了沈阳双马汽车 95%的股权进军汽车业，并于2004年3月推出 低端SUV产品“原动力”。但在短短一年之后的 2005年3月，奥克斯便宣布因为感到进军轿车制 造领域无望而退出汽车制造业。同时，部分经销 商一夜之间神秘消失，购车时承诺的保修成了泡 影。同时，奥克斯汽车的零配件也停止生产。霎 那间，已经销往市场的近2000辆奥克斯SUV成 了“没人管的孩子”。
事业部层面：解决既定产 业内的竞争战略问题，如 成本领先战略、差异化战
略、集中一点战略。
职能部门层面：解决如何 发挥部门作用以实现公司 总体战略和事业部战略。
营销战略 财务战略 研发战略 人力资源战略等
第3章预算管理的模式
二、战略层次
(一）公司战略 • 考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务，
第3章预算管理的模式
一、战略的含义
• 魁因（J.B.Quinn，美国达梯赖斯学院的管理 学教授）认为，战略是一种模式或计划，它将 一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的 顺序结合成一个紧密的整体。一个制定得较为 完善的战略有助于企业根据自己的内部能力与 弱点、环境中的预期变化以及竞争对手可能采 取的行动而合理地配置自己的资源。
将
宏观环境 行业环境
内
机会 威胁
部 优
势
与
内部环境分析 资源
优势 劣势
外 部 机 会
战 略
能力
结 合
第3章预算管理的模式
（一） SWOT分析
1. 环境分类
宏观外部环境
政治因素
行业环境
经济因素
法律因素
企业 内部环境
科技因素
源自文库
人口因素
文化因素
自然因素
第3章预算管理的模式
2. 环境分析
（1）宏观环境分析
第3章预算管理的模式
（2）行业环境分析
• 供应商的讨价能力
供应商的集中程度与本行业的集中程度 供应品的可替代程度 本行业对于供应商的重要性 供应品对于本行业的重要性 供应品的特色和转换移成本 供应商前向一体化的可能性 供应商前向一体化的可能性
第3章预算管理的模式
（3）企业内部条件分析
• 什么是竞争优势 • 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制 或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够 实现低成本和/或高收益的能力。 只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势: • 拥有对关键资源的特许使用权 • 建立了专有资产 • 开发出无法模仿的能力
第3章预算管理的模式
（3）企业内部条件分析
• 竞争优势的来源
••••••• 使拥特特特特特用有许许许许许独管获使获获(特理取用得得或的机信低供廉优原构息成应价先材的本商资选料许劳本择或可动) 地 力使理用位高置素质劳动力
竞
基于资源
争 优 势
基于资产
••••••由由由销良专于于于售好利累专已网的积有建络品数加立的牌量工的管/形声技基理成誉术础的形形独成成特的的的低低低成成成本本本态/态高势势质量态势
政治环境 经济环境 法律环境 技术环境 人口环境 自然环境 社会文化环境
第3章预算管理的模式
（2）行业环境分析
潜在入侵者
潜在进入 者的威胁
供应商
供方的讨价 还价能力
行业中现 有企业之 间的竞争
替代品 的威胁
买方的讨 价还价能
力
消费者
替代品生产商
第3章预算管理的模式
（2）行业环境分析
• 行业中现有企业之间的竞争
的
来
源
基于能力
•••••• 专集管时更更有中理间快好的专重管的的科门要理产信技知工方品息知识艺面开管识的的的发理杰杰优出出越能能性力力
第3章预算管理的模式
（3）企业内部条件分析
• 从资源到竞争优势 • 资源的独特性
偷不去（不可模仿性: 产品与工艺不同） 买不来（不可交易性） 拆不开（资源的互补性）(firm-specific assets) 带不走（资源属于企业而不是个人）
对达到目标所需的资源进行分配等等。 • 使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法 • 关注点：公司资源应该投向哪里 • 回答的问题：公司资源应如何配置。
g 应参与那些业务的竞争 g 应向当前的业务投入多少资源等
第3章预算管理的模式
二、战略层次
（二）经营战略（竞争战略） • 考虑的是企业一旦选定了某种类型的业务后，确
第3章预算管理的模式
（2）行业环境分析
• 新进入者的威胁
规模经济 产品差异化 资本需求 转换成本 分销渠道 政府政策
第3章预算管理的模式
（2）行业环境分析
• 替代品的威胁 替代品的盈利能力 生产替代品的企业所采取的战略 用户的转变费用
第3章预算管理的模式
（2）行业环境分析
• 消费者的讨价能力
用户的集中度 本行业产品的标准化程度 用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重 转换费用 用户后向一体化的可能 本行业前向一体化的可能 用户的盈利能力 产品对客户产品质量的影响程度 拥护掌握行业信息的程度等
第3章预算管理的模式
2020/11/26
第3章预算管理的模式
第3章 预算目标的确定与分解
3.1 对战略的基本理解 3.2 战略、计划与预算管理模式 3.3 预算目标的确定和分解
第3章预算管理的模式
第1节 对战略的基本理解
一、战略的含义 • 安德鲁斯（K.Andrews，美国哈佛商学院教授）
认为企业总体战略是一种决策模式，通过这一决 策模式，重点解决好企业的目的、方针、政策和 经营活动的开展，并把它们与企业有限的资源进 行有机地结合，使企业形成自己的特殊战略属性 和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容 易地解决这些问题。
定应该如何在这一领域里进行竞争或运行。 • 例如：
g 如何吸引顾客 g 如何将自己同竞争对手区分开来 g 如何提供独特而有价值的东西 （三）职能战略：在事业部级战略指导下，按专门 职能将事业部级的战略目标和方针进行落实和具 体化，
第3章预算管理的模式
三、战略分析的技术
（一）SWOT分析
外部环境分析
第3章预算管理的模式
一、战略的含义
• 我们认为“战略 是在特定环境下， 为实现一定的长 期目标而对资源 和能力实施有效 的配置和组合。”
环境
目标
战略
资源 和能力
第3章预算管理的模式
二、战略层次
公司战略 经营战略 职能战略
公司层面：解决产业发展 方向及选择问题，如多元 化与单一化，核心产业如
何定位。
第3章预算管理的模式
• 退出壁垒
• 经不住汽车利润诱惑，2003年底，经过一系列快 速决策之后，奥克斯集团收购了沈阳双马汽车 95%的股权进军汽车业，并于2004年3月推出 低端SUV产品“原动力”。但在短短一年之后的 2005年3月，奥克斯便宣布因为感到进军轿车制 造领域无望而退出汽车制造业。同时，部分经销 商一夜之间神秘消失，购车时承诺的保修成了泡 影。同时，奥克斯汽车的零配件也停止生产。霎 那间，已经销往市场的近2000辆奥克斯SUV成 了“没人管的孩子”。
事业部层面：解决既定产 业内的竞争战略问题，如 成本领先战略、差异化战
略、集中一点战略。
职能部门层面：解决如何 发挥部门作用以实现公司 总体战略和事业部战略。
营销战略 财务战略 研发战略 人力资源战略等
第3章预算管理的模式
二、战略层次
(一）公司战略 • 考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务，
第3章预算管理的模式
一、战略的含义
• 魁因（J.B.Quinn，美国达梯赖斯学院的管理 学教授）认为，战略是一种模式或计划，它将 一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的 顺序结合成一个紧密的整体。一个制定得较为 完善的战略有助于企业根据自己的内部能力与 弱点、环境中的预期变化以及竞争对手可能采 取的行动而合理地配置自己的资源。
将
宏观环境 行业环境
内
机会 威胁
部 优
势
与
内部环境分析 资源
优势 劣势
外 部 机 会
战 略
能力
结 合
第3章预算管理的模式
（一） SWOT分析
1. 环境分类
宏观外部环境
政治因素
行业环境
经济因素
法律因素
企业 内部环境
科技因素
源自文库
人口因素
文化因素
自然因素
第3章预算管理的模式
2. 环境分析
（1）宏观环境分析
第3章预算管理的模式
（2）行业环境分析
• 供应商的讨价能力
供应商的集中程度与本行业的集中程度 供应品的可替代程度 本行业对于供应商的重要性 供应品对于本行业的重要性 供应品的特色和转换移成本 供应商前向一体化的可能性 供应商前向一体化的可能性
第3章预算管理的模式
（3）企业内部条件分析
• 什么是竞争优势 • 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制 或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够 实现低成本和/或高收益的能力。 只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势: • 拥有对关键资源的特许使用权 • 建立了专有资产 • 开发出无法模仿的能力
第3章预算管理的模式
（3）企业内部条件分析
• 竞争优势的来源
••••••• 使拥特特特特特用有许许许许许独管获使获获(特理取用得得或的机信低供廉优原构息成应价先材的本商资选料许劳本择或可动) 地 力使理用位高置素质劳动力
竞
基于资源
争 优 势
基于资产
••••••由由由销良专于于于售好利累专已网的积有建络品数加立的牌量工的管/形声技基理成誉术础的形形独成成特的的的低低低成成成本本本态/态高势势质量态势
政治环境 经济环境 法律环境 技术环境 人口环境 自然环境 社会文化环境
第3章预算管理的模式
（2）行业环境分析
潜在入侵者
潜在进入 者的威胁
供应商
供方的讨价 还价能力
行业中现 有企业之 间的竞争
替代品 的威胁
买方的讨 价还价能
力
消费者
替代品生产商
第3章预算管理的模式
（2）行业环境分析
• 行业中现有企业之间的竞争
的
来
源
基于能力
•••••• 专集管时更更有中理间快好的专重管的的科门要理产信技知工方品息知识艺面开管识的的的发理杰杰优出出越能能性力力
第3章预算管理的模式
（3）企业内部条件分析
• 从资源到竞争优势 • 资源的独特性
偷不去（不可模仿性: 产品与工艺不同） 买不来（不可交易性） 拆不开（资源的互补性）(firm-specific assets) 带不走（资源属于企业而不是个人）
对达到目标所需的资源进行分配等等。 • 使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法 • 关注点：公司资源应该投向哪里 • 回答的问题：公司资源应如何配置。
g 应参与那些业务的竞争 g 应向当前的业务投入多少资源等
第3章预算管理的模式
二、战略层次
（二）经营战略（竞争战略） • 考虑的是企业一旦选定了某种类型的业务后，确
第3章预算管理的模式
（2）行业环境分析
• 新进入者的威胁
规模经济 产品差异化 资本需求 转换成本 分销渠道 政府政策
第3章预算管理的模式
（2）行业环境分析
• 替代品的威胁 替代品的盈利能力 生产替代品的企业所采取的战略 用户的转变费用
第3章预算管理的模式
（2）行业环境分析
• 消费者的讨价能力
用户的集中度 本行业产品的标准化程度 用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重 转换费用 用户后向一体化的可能 本行业前向一体化的可能 用户的盈利能力 产品对客户产品质量的影响程度 拥护掌握行业信息的程度等
第3章预算管理的模式
2020/11/26
第3章预算管理的模式
第3章 预算目标的确定与分解
3.1 对战略的基本理解 3.2 战略、计划与预算管理模式 3.3 预算目标的确定和分解
第3章预算管理的模式
第1节 对战略的基本理解
一、战略的含义 • 安德鲁斯（K.Andrews，美国哈佛商学院教授）
认为企业总体战略是一种决策模式，通过这一决 策模式，重点解决好企业的目的、方针、政策和 经营活动的开展，并把它们与企业有限的资源进 行有机地结合，使企业形成自己的特殊战略属性 和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容 易地解决这些问题。
定应该如何在这一领域里进行竞争或运行。 • 例如：
g 如何吸引顾客 g 如何将自己同竞争对手区分开来 g 如何提供独特而有价值的东西 （三）职能战略：在事业部级战略指导下，按专门 职能将事业部级的战略目标和方针进行落实和具 体化，
第3章预算管理的模式
三、战略分析的技术
（一）SWOT分析
外部环境分析
第3章预算管理的模式
一、战略的含义
• 我们认为“战略 是在特定环境下， 为实现一定的长 期目标而对资源 和能力实施有效 的配置和组合。”
环境
目标
战略
资源 和能力
第3章预算管理的模式
二、战略层次
公司战略 经营战略 职能战略
公司层面：解决产业发展 方向及选择问题，如多元 化与单一化，核心产业如
何定位。