01.破译丰田生产体系的DNA

任务。如果工人发现自己先于第4项任务（安装座椅前部的两个螺栓）而完成了第6项任
务（安装座椅后部的两个螺栓），那么这道工序的完成就与最初的设计存在差异，这意 味着出现了差错。
同样，第4项任务应该在第31秒前完成，如果工人在第40秒钟时仍在执行这项任务 ，那么也表明出现了差错。为了使问题更加容易被察觉，工厂把工作区的地板按长度划
所有的规则都是通过苏格拉底式反复提问和解决问题来传授的。虽然这是一种非常有 效的教学方法，但是员工获得的知识却是隐性的。所以，只有当管理者有能力并且愿意用 这种提问方式来督促工人在实践中学习时，丰田生产方式才能够被成功地复制和移植。 即使是一些复杂的、不常见的活动，例如在新工厂培训非熟练工人、推出一个新车型 、更换生产线，或者把设备从工厂的某个区域移至另一个区域等等，也是按照这条原则来 设计的。以丰田的某个日本供应商为例，该公司为了应对某些产品的需求变化，必须把设 备从工厂的一个区域搬迁至另一个区域，以建成一条新的生产线。这个搬迁项目被分成14
规则一：员工如何作业 丰田的经理们认识到，魔鬼存在于细节之中（细节决定了成功与否），所以他们要 确保所有作业的内容、次序、时间安排和最终结果都有明确规定。例如，在安装汽车座
椅的时候，工人们总是依照一定的次序来上螺栓，而拧紧每个螺栓所需的时间和转矩也
都有明确规定。这种精确性不仅体现在生产工人的重复性动作中，也反映在所有员工的 作业中，无论他们属于哪个职能部门，或者处于哪个层级的职位，都必须严格遵循精确 的流程。丰田体系的第一条潜规则就是，必须对每项作业活动详加说明。坦率地说，这
丰田生产体系以及在背后支撑该体系的科学方法，并不是强制推行的，甚至也 不是有意为之，而是经过50多年，慢慢地于实践中自然而然形成的。因此，该体系
的发展过程从未有过书面记载，而丰田的工人们也常常说不清楚是怎么回事。所以
，外人一般很难洞悉其中的奥秘。在本文中，我们试图揭开丰田生产方式的神秘面 纱，揭示该体系的内部运行机制。我们将详述四条原则，其中本条是设计规则，说 明丰田如何将所有的作业流程变成一项项实验；另一条是改进规则，讲述丰田怎样
紧某个螺栓或忘记输入计算机代码，就会有经验丰富的同事在一旁给予帮助。
这道工序听起来简单明了，那么问题出在哪里呢？问题在于，这些规定实际上允许
—甚至假定—工人们的操作方式有巨大差异。没有人意识到，新手的作业方式与富有经 验的老员工相去甚远—有些人习惯先拧上后面的两个螺栓，然后再把前面的两个螺栓拧 上，另一些则正相反；有些人喜欢先把四个螺栓都摆放好，然后再一一拧紧；还有些人
那么，破解丰田生产体系的成功奥秘为什么这样困难？我们认为，问题出在人们把 参观工厂时看到的具体工具和做法与生产体系本身混为一谈了。这使得他们无法理解该 体系中一个明显的悖论——丰田工厂中的各种活动、工作衔接和生产流程都有严格的明 文规定，但实际操作却非常灵活、有很强的适应性。而且，这些活动和流程也常常在人 们的挑战和质疑之中被推向更高一层的绩效水平，使得丰田公司能够持续创新和改进。 要洞悉丰田的成功之道，你必须首先破解这个悖论——你必须明白，正是一丝不苟 的严格规程给丰田带来了灵活性和创造力。这是我们对丰田生产体系深入研究之后得出 的结论。在历时四年的广泛研究中，我们对丰田40余家工厂的内部运作方式进行了考察 。这些工厂颁布在美国、欧洲和日本等地，有些是按照丰田方式运作的，另外一些则不 是；当中既有流程型生产企业（process manufacturer），也有离散型生产企业（
破译丰田生产体系的DNA
■史蒂文.斯比尔（Steven Spear） 肯特.鲍恩（H.Kent Bowen）
作者简介：史蒂文. 斯比尔，哈佛商学院工商管理助理教授。肯特. 鲍恩，哈佛商学院Bruce Rauner工商管理教席教授。鲍 恩教授是（Regaining the Lead in Manufacturing<《哈佛商业评论》，1994年9/10月号）一文的作者之一。本文首次发 表于1999年，为《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。
把科学方法传授给组织中各个层级的工人。在我们看来，正是这些原则，而非人们
在参观工厂时所看到的具体做法和实用工具，构成了丰田生产方式的精髓。我们把 这些原则视为丰田生产体系的DNA，原因也在于此。下面，我们来仔细看一看这些原 则（要了解概要内容，参见副栏“四大规则”）。
四大规则
蕴涵在丰田生产体系之中的隐性知识（tacit knowledge）可以用四条基本规则来 概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流 程路线的设计、实施和改进。这四条规则如下： 规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。 规则二：每一种客户—供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必 须明确无误，非“是”即“否”。 规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单和直接。 规则四：所有的改进都必须在教师的指导下、按照科学的方法、在尽可能低的组织 层面上进行。 这四条规则要求，企业和各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自 动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性 ，能够灵活适应不断变化的环境。
破译丰田生产体系 的DNA
史蒂文.斯比尔（Steven Spear） 肯特.鲍恩（H.Kent Bowen）
作者简介：史蒂文.斯比尔，哈佛商学院工商管理助理教授。肯特.鲍恩，哈佛商学院Bruce Rauner 工商管理教席教授。鲍恩教授是（Regaining the Lead in Manufacturing<《哈佛 商业评论》，1994年9/10月号）一文的作者之一。本文首次发表于1999年，为《哈佛商业 评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。
项独立的作业，每项作业又被进一步细分和设计为一系列任务，并指派专人按照规定的次
序执行每项任务。在搬每台设备的时候，都将任务的实际执行方式与原始设计进行对比， 如有差异立刻就会发现。
规则—要求工人们必须严格按照规定的步骤顺序完成工作，这样就迫使他们在行动中 检验原始的假设。完成这项作业会对工作设计中的两个隐含假设进行检验：第一，完成这
际上，该计划就是对拟定的变革进行实验和验证。这种科学严谨性哪怕少一点点，丰田 的变革就会像盲人赶路，成为一种随意莽撞的尝试，并导致失误频频。 这种科学方法显然在丰田已经根深蒂固，这就是为什么在这家企业中，高度的规范
化和结构化并不像人们想像的那样会造成一个命令与控制的环境。事实上，在观察工人
们工作并协助他们设计生产流程时我们发现，该体系总是鼓励员工和经理们积极参与实 验——这种实验被普遍认为是学习型组织（learning organization）的基石。把丰田与 其他企业区别开来的，也正是这一点。
如果说丰田生产体系的规则是隐性的，那么它们又是怎样传播的呢？丰田的管理者并不具体告诉工人 和主管们如何工作，而是采用一种教与学的方法，让工人们通过解决问题来领悟这些规则。例如，在 教第一条规则时，主管会来到工作现场，向正在工作的工人提出一系列问题： 你是怎样做这项工作的？ 你怎样判断自己做的方式是正确的？ 你如何知道自己的工作成果没有瑕疵？ 如果遇到问题，你会怎样处理？ 这一持续发问的过程，使得员工对自己的具体工作领悟得越来越深刻。在经历了多次类似的 提问之后，这名员工就逐渐学会了如何按照规则—来设计各种作业。
discrete manufacturer）；它们的产品包括预制式房屋、汽车零配件和总装线、移动
电话、打印机、塑料注模制品（injection—molded plastics）和挤压铝型材等等。我 们考察的对象不仅包括常规的生产流程，还包括一些服务型职能，例如设备维护、工人 培训和管理、物流与材料搬运，以及流程设计与再设计等等。
长期以来，丰田生产方式或称丰田生产体系（Toyota Production System,TPS）被誉 为是丰田公司卓越制造的奥秘所在。该体系一些独特的实践方法—如“看板”（Kanban card）和“质量管理小组”(quality circle) — 被广泛应用到其他领域。事实上，在努
力向全球最优秀的制造公司看齐的过程中，通用汽车（GM）、福特汽车（Ford）和克莱斯
条原则好像很简单，似乎谁都能理解，谁都能轻松效仿。但实际上，丰田之外的经理人
和丰田的合作伙伴，大多数都未能把该原则应用到工作的设计和执行当中——尽管他们 自认为是做到了。 让我们来看看，在一个典型的美国汽车工厂，装配工如何安装副驾驶位置上的座椅 ：他们从纸板箱里取出4个螺栓，再拿一把扳手走到汽车跟前，把螺栓拧紧，接着在计算 机里输入一个代码，表示这项工作已经完成无误，然后等下一辆汽车过来。通常，熟练 工要给新手一定的培训——向新工人示范如何操作。当新手碰到任何问题，例如未能拧
则可能放一个就拧紧一个。所有这些差异都会导致掩盖了工作方式与结果之间的关联性
，从而妨碍了组织的学习和改进。 在丰田的工厂里，对于某一项工作，操作工（不论新老，也不论普通员工还是主管 ）都遵循着一套严格规定的步骤。如果稍微偏离操作规程，问题就会立即显露出来。下 面，我们到位于美国肯塔基州乔治敦市（Georgetown,Kentucky）的丰田工厂看一看，了 解那里的工人是如何安装佳美（Camry）汽车的副驾驶座椅的。这道工序被分为7项有序 的任务，当车辆以固定的速度通过工作区时，操作工必须在55秒钟内依次完成所有这7项
成了10等分。如果工人在跨过第6个标记时（也就是进入该工序已经有33秒钟），却尚
未完成第4项任务，那么这名工人和他的组长就知道，他已经落后了。由于能够立即发 现偏差，所以工人及主管就能马上采取行动，纠正这个错误，然后再决定如何修改流程 规定，或者对该工人进行再培训，以防止差错再次出现。（参见副栏“丰田工人如何学 习规划”，其中简要介绍了工人们通过怎样的方式来学习对工作的设计） 丰田工人如何学习规划
勒公司（Chrysler）各自独立地推出了一些重大举措，以便建立一套类似于丰田的生产体 系。不但汽车类企业纷纷效仿，在许多其他领域，如航空航天、消费品、金属加工和工业 制品等等，企业也尝试采用这种生产方式。 奇怪的是，虽然丰田毫无保留地公开了自己的做法，但能够成功模仿它的制造商却寥 寥无几。丰田在日本和美国设有工厂，成千上万家企业的无数经理人曾经去拜访取经，但 却发现无法复制丰田的绩效。许多人认为丰田的成功奥秘一定根植于它的日本文化背景之 中。但事实并非如此——其他的日本企业，例如日产（Nissan）和本田(Honda)，也难以望 其项背；再者，丰田把它的生产方式也成功移植到了全球各地，其中就包括北美，1999年 丰田公司在北美地区的轿车、小型客货车和轻型卡车的总产量超过100万辆。
项作业的人有正确执行任务的能力；第二，完成这项作业确实会带来预期结果。还记得安
装汽车座椅的工人吗？如果他不能在规定的时间按照规定的方式把座椅安装妥当，那么他 显然至少把两个假设中的一个给推翻了，说明这项作业需要重新设计，或者这名工人需要 重新培训。
规则二：员工如何进行工作衔接 第一条规则阐述的是人们如何完成各自的作业活动，而第二条规则解释了工人之间的工作 衔接。我们将规则二表述如下：每个衔接环节都是规范化和直接的，必须毫不含糊地明确 规定涉及的人员、提供的产品和服务的形式与数量、每个“客户”提出需求的方式，以及 满足需求的预计时间等等。通过该规则，每个工人与负责为他提供特定货物或服务的员工 之间，就建立起一种客户-供应商关系。所以，在决定由何人、于何时、把何物提供给谁这
我们发现，对于外部人士来说，关键是要理解：丰田生产方式造就了人人都是科学 家的一个组织。无论何时制订一项规程，丰田制订的都是日后可以检验的一系列假设。 换句话说，它采用的是科学方法（scientific method）。在进行任何改进之前，丰田都
会采用一个解决问题的严格流程：对事态现状ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ行详细评估，并且制订改进计划——实