企业管理部2016年工作总结

企业管理部2016年工作总结

2016年，在公司领导的关心和支持下，在公司各部门、各单位的密切配合下，企业管理部认真贯彻网省公司和公司年度工作会议的要求和部署，稳步推进公司创一流、体制改革、组织绩效管理、制度管理、法律事务、合同管理、社会责任管理、电力行业扶贫、县级供电企业管理评价及供电所规范化建设等工作，认真完成公司领导交给的各项工作任务。现将2016年主要工作情况总结如下：

2016年主要开展工作情况

一、企业管理方面

（一）持续深化创一流工作，不断促进管理提升。

1．全局谋划，基于公司实际，建立了涵盖公司、分公司、供电所各层级的企业决策指标体系，并充分利用“6+1”信息系统、省公司战略地图和所务管理平台，对各层级企业决策指标实施过程管控。各项主要企业决策指标可控在控：综合用户年平均停电时间小时，同比上升%；全口径110千伏及以下综合线损率%，同比上升%；安全生产风险管理体系建设评价达到的年度目标；售电量亿千瓦时，同比上升；主营业务收入亿元，同比上升%；综合供电可靠率%，同比上升%；综合电压合格率%，同比上升；万元固定资产售电量千

千瓦时/万元，同比上升；全员劳动生产率万元/人.年，同比上升%。

2．持续推动“1+N+1”（一个总体方案，N个专项方案，一套信息系统）全面创一流工作体系，保障创一流工作的深入推进。年内各专业领域组织修编《入职新员工培养发展实施方案》、《公司2016年综合线损工作方案》、《深化农电体制改革全面规范用工管理工作考评实施方案》、《结构性缺员治理方案》、《2016客户满意度提升工作方案》、《员工绩效管理工作方案》、《安全文化建设活动方案》、《供电所规范化建设方案》、《2016年“优服务、稳增长、促发展”工作方案》、《2016提升供电可靠性工作方案》、《“三种人”能力提升专项活动方案》、《本部部门组织绩效考核方案》、《分子公司组织绩效考核方案》、《强化人才意识加强人力资本运作充分发挥直线经理主体作用工作方案》、《基建外包项目施工安全专项治理行动方案》等创一流专业子方案15个。

3．进一步完善了创一流各项工作机制，确保公司全面创一流工作有效落地。指标部门归口负责机制，实现各个企业决策指标在各层级都有归口；工作计划月度滚动跟踪机制，将年度重点工作计划录入战略地图，每月按时填报工作计划完成情况过程信息，提高计划执行的刚性；月度绩效考核与绩效工资挂钩分配机制，重新修订公司绩效管理办法及绩效考核方案，使创一流工作绩效考核和绩

效工作挂钩分配更加趋于合理、充分调动广大员工创一流工作的积极性；创一流挂钩帮扶机制，公司领导挂钩帮扶各分公司，通过现场帮扶、指导，检验“顶层设计”在基层单位的适应性，最大限度的减少“拍脑袋决策”。

（二）做好电力体制改革和内部管理优化

1．主动作为，积极参与电网输配电价测算工作。

3．为公司投资设立配售电公司做好前期工作。为抓住售电侧改革的机遇，根据公司领导的安排，从电力体制改革背景、公司投资设立售电公司的必须要、初期投资估算、投资收益分析、投资可行性分析、投资工作计划、投资分析与分析防控措施以及投资综合评价和建议几个方面，编制公司投资设立配售电公司可行性研究报告，为公司决策提供参考。

4．积极配合网省公司开展体制调研及优化调整的各项相关工作。

（三）优化组织绩效管理体系，为持续深化创一流提供支撑

充分发挥绩效的牵引和激励作用，进一步强化责任的传递和落实，促进各部门、中心增优势、补短板和提能力，确保完成云南电网公司下达的绩效考核目标。

1．编制组织绩效考核管理标准及方案。建立“坚守底线”和“坚持高线”的考核导向，认真承接分解省公司组织绩效考核目标，强化责任的传递与落实，为公司各项管理提供支撑。分别编制印发

了2016年本部部门、分子公司组织绩效考核管理办法及考核方案。初步确定了列入绩效考核的单位为本部各部门、中心以及各分子公司；明确了绩效考核的周期为季度和年度进行考核，理清了各层级考核的内容和定量考核与定性考核相结合的考核规则；确定了季度考核不划分等级、年度考核强制排名划分A、B、C三个等级以及考核结果与绩效工资挂钩的考核结果确定与运用原则；并对各层级组织绩效考核提出了要求。

2．完善组织绩效管理体系。优化公司绩效管理体系，建立了“坚持高线”和“远离底线”全覆盖的大考核机制以及“管用、简单、高效、权责明晰、整体协同优、激励方向一致、集成效应显现“的绩效管理体系和机制，理清了公司各类绩效考核、评价间的关联关系，避免多头、重复、交叉考核，通过发挥绩效考核的牵引作用，促进各层级补短板、增优势和提能力，确保层层落实责任。

3．完善组织绩效指标体系。根据创一流工作及2016年省公司组织绩效考核的要求，结合公司2015年度各项组织绩效指标的完成情况，认真梳理各业务领域所需管控企业决策指标，确定了为2016年度需管控的98个指标（其中一级指标15个，二级及其他指标83个），并对98个公司层管控的指标进行了年度赋值和月度分解。同时根据指标管控的需要，将其中76个指标（一级指标10个，二级及其他指标66个）分解到各分公司进行管控，并确定需组织绩效考核的30个指标（其中月度考核指标13个，年度考

核指标30个，季度考核指标11个）。督促指标管理部门将各项指标录入省公司战略地图指标管理模块，适时更新各项指标完成情况，实现了指标的年度对比、同期对比，单位对比等，为各层级领导提供决策参考。各职能管理部门根据供电所规范化建设的要求，指导分公司专业部门将需要分解到供电所层级进行管控的9个关键指标进行分解赋值，并录入省公司供电所所务管理平台适时过程管控，实现了公司绩效指标在基层的有效落地。

（四）推动一体化管理全面落地，积极推进管理精益化

强化对管理制度的立项、起草、会签、审查、批准、执行、回顾等各个环节的过程管控，保证公司管理制度管理的规范有效，形成了科学、规范的制度制订和有效运行机制，基本做到凡事有章可循，有据可查，有人负责，有人监督。

1．修编完善公司管理制度管理标准。为有效应对电力体制改革以及网省公司新的战略目标对公司生产经营活动提出的新要求，参照网省公司管理制度管理的相关标准，结合公司实际组织修订了公司《管理制度管理办法》。明确制度编制始于业务需要，服务业务规范的要求，制度编制应面向业务，服务业务规范管理。建立“业务-制度”联动机制，构建业务管理与管理制度之间关联关系，奠定公司规范化管理的基础。优化制度全生命周期管理流程，进一步强化了立项，审核环节管理，形成计划制定与下达、编制与修订、评审与颁发及回顾与评价的闭环管理机制，确保制度编制与一体化