规划设计管理办法(1)

新疆宝地产城发展有限公司文件

文件编号：BSUQ/08-001 第1版0次签发：

规划设计管理办法

1 目的和范围

目的：(1)规划设计管理部是集团公司发起项目的发起主体，应积极关注行业市场和潜在投资机会，促进集团公司战略目标的实现。(2)为规范工作计划执行标准，增强员工责任意识，提高员工工作效率。（3）鼓励在建工程设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。（4）保证设计工作的进度，提高工程设计的质量，确保得到符合要求的设计成果。（5）提高工程质量，降低工程造价，加快工程建设进度。

适用范围：

（1）适用于从方案招标开始到施工图经审图企业审核完成为止。（2）该范围的交付件为：经审图企业加盖印章的施工图。

范围：本管理适应于公司各单位。

2 引用标准和术语

2.1术语

2.1.1项目规划编制：根据项目本身特点，按照科学程序和方法制定计划的过程。

2.1.2修建性详规编制：是以城市总体规划、分区规划或控制性详细规划为依据，制订用以指导各项建筑和工程设施的设计和施工的规划设计，是城市详细规划的一种。

2.1.3市场调研：是一种把消费者及公共部门和市场联系起来的特定活动一一这些信息用以识别和界定市场营销机会和问题，产生、改进和评价营销活动，监控营销绩效，增进对营销过程的理解。市场调研实际上是一项寻求市场与企业之间“共谐”的过程。

2.1.4品类研究：指专业的市场调研公司与研究机构，采用科学的市场指标评价和价值观评价方法，洞察消费者对房屋的全面体验、感受与评价。以了解房屋与客户态度的变化，发现市场发展的趋势，帮助企业在营销管理中科学决策。

2.1.5产品定位：是指企业对应什么样的产品来满足目标消费者或目标消费市场的需求。从理论上讲，应该先进行市场定位，然后才进行产品定位。产品定位是对目标市场的选择与企业产品结合的过程，也即是将市场定位企业化、产品化的工作。

2019年4月xx日发布 2019年4月xx日实施

2.1.6单体方案：指对单体建筑的设计,包括该单体的建筑图、结构图、给排水、采暖及通风、电气设计等方面

景观方案：主要是景观生态和建筑相互作用组成的功能性系统，通过对区域性的研究，对周围环境要素的整体布局，包括自然要素和人工要素，使得建筑(群)与自然环境产生呼应关系，使其使用更方便，更舒适，提高其整体的艺术价值。

3 管理职责

3.1董事会负责公司规划的审定和批准管理，重大规划调整方案审批管理。

3.2公司管理层负责规划审议管理，战略纲要、业务规划、职能规划审定管理，战略规划执行效果的监督和检查管理。

3.3规划投资部归口负责公司战略规划管理。

3.4规划投资部负责职能规划、业务规划的编制管理、变更管理和实施管理，规划体系管理。

3.5规划投资部负责方案、设计阶段的组织、实施和设计控制协调。3.6规划投资部负责拟订《设计任务书》，组织考察设计单位、发标、评标、签订设计合同、进行方案设计评比。

3.7规划投资部负责初步设计、施工图设计的跟踪控制和审查。

4管理程序

4.1规划管理流程图示见附件1。

4.2规划管理原则

4.2.1规划管理应遵循“统一规划、分层实施、过程监控”的管理原则。

4.2.2统一规划。规划是指导公司一定时期内各项业务活动的纲领性文件，业务的优化和发展、职能的充实和完善，必须围绕公司发展的战略目标，做出系统谋划、制订统一规划，经过公司决策后采取协调一致行动。公司任何重大活动不得游离于规划之外。

4.2.3分层实施。各职能部门组织业务规划与职能规划的推进；子分公司是其规划的实施主体。

4.2.4过程监控。公司对规划实施实行过程监控。重大规划投资项目、重大业务重组项目、重大管理项目实施方案，必须报公司统一决策后方可实施，公司组织对规划实施情况的绩效评估，并对规划及规划实施做出优化调整。

4.3规划分级管理

4.3.1公司规划管理自上而下，共分三个层次，即：公司董事会、公司管理层、规划投资部等职能部门及子分公司。

4.3.2公司董事会为规划管理最高决策机构，审定和批准公司规划，审批重大规划调整方案。

4.3.3公司管理层审议公司规划，协调规划编制中的重大问题，审定战略纲要、业务规划、职能规划，解决规划实施过程中出现的重大问题，监督和检查战略规划的执行效果。

4.3.4规划投资部组织编制总体战略规划，制定和分解战略规划指标体系，提出对各业务规划和职能规划的审查意见，对重大投资项目、年度预算计划等进行战略匹配性审核，跟踪、组织评估各子分公司和各相关职能的战略规划执行情况，提出调整建议。

4.3.5部门各个成员组织编制产品发展、技术创新规划，组织推进上述规划的实施，组织规划实施效果评估，提出调整建议。

4.3.6组织编制市场营销规划，组织推进上述规划的实施，组织规划实施效果评估，提出调整建议。

4.3.7组织编制安全生产规划，组织推进上述规划的实施，组织规划实施效果评估，提出调整建议。

4.3.8组织编制建设技改规划，组织推进上述规划的实施，组织规划实施效果评估，提出调整建议。

4.3.9组织编制财务发展规划，组织推进上述规划的实施，组织规划实施效果评估，提出调整建议。

4.3.10组织编制管理创新规划和信息化建设规划，组织推进上述规划的实施，组织规划实施效果评估，提出调整建议。

4.3.11组织编制人力资源规划，组织推进上述规划的实施；组织规划实施效果评估，提出调整建议。

4.3.12组织编制企业文化规划，组织推进上述规划的实施；组织规划实施效果评估，提出调整建议。

4.3.13各职能部门、子分公司明确本单位承担规划管理职能的责任人，建立健全本单位的规划管理体系。

4.4 规划周期管理

4.4.1公司一个规划周期的时间跨度为六年,包括前三年的实施规划和后三年的展望规划。实施规划要求规划目标具体、规划举措详实、规划项目节点清晰；展望规划为后三年发展展望，以揭示远景目标和发展思路为主。

4.4.2公司六年规划每三年滚动制定一次，即六年规划的前三年实施规划在执行完毕前6个月，在进行环境分析和规划实施效果评估的基础上编制下一轮六年规划。

4.5规划编制管理

4.5.1在一轮规划期（六年）前一年的7月底, 规划投资部组织各子分