RBV回顾(资源基础理论的系统梳理)
人力资源管理的理论和实践
人力资源管理的理论和实践人力资源管理（HRM）是组织中一个至关重要的职能，涵盖了雇用、培训、薪酬和绩效评估等方面，旨在优化和最大限度地利用组织的人力资源。
本文将探讨人力资源管理的理论和实践，旨在加深对人力资源管理的理解。
一、人力资源管理的理论基础人力资源管理发展至今，已经形成了多种理论模型和框架。
其中，最具影响力的理论之一是“资源基于视角（RBV）”，该理论认为，组织的核心竞争力来自于其人力资源的稀缺性和不可替代性。
根据这一理论，人力资源管理应注重员工的能力开发和资源配置，以提高组织的竞争力。
另一个理论模型是“人力资本理论”，该理论强调人力资本对组织的价值贡献。
据此理论，人力资源管理应关注培养和发展员工的技能、知识和经验，以提高员工的生产力和组织的绩效。
除此之外，还有“社会交换理论”、“行为理论”等多种理论可以为人力资源管理提供理论支持。
理解和应用这些理论将帮助人力资源管理者更好地开展工作。
二、人力资源管理的实践1. 招聘与选择招聘与选择是人力资源管理的核心环节。
在这一阶段，组织需要根据岗位需求制定招聘计划，并通过招聘渠道吸引合适的候选人。
同时，完善的选择程序和面试技巧也是确保组织雇用适合的人才的关键。
2. 培训与发展培训与发展是提高员工技能和知识水平的重要方式。
人力资源管理应根据员工的需求和组织目标设计培训计划，并选择适当的培训方法和工具。
此外，持续的职业发展和晋升机会也是激励员工持续发展的重要因素。
3. 薪酬管理薪酬管理是激励和激励员工的重要手段。
人力资源管理应制定公平合理的薪酬制度，并考虑员工的表现和贡献。
此外，激励制度不仅仅限于薪酬，还可以包括福利、奖励和晋升等方面。
4. 绩效管理绩效管理是评估员工工作表现和提供反馈的过程。
人力资源管理应确立明确的绩效标准，并采用科学的评估方法。
同时，及时的反馈和奖励也是提高员工工作动力和满意度的关键。
5. 员工关系管理员工关系管理旨在建立和谐稳定的员工关系，维护良好的工作氛围。
组织的资源基础理论和人力资源管理
人力资源及企业的资源基础理论摘要企业的资源基础理论（RBV）在许多方面影响了战略性人力资源管理（SHRM）。
本文探讨了资源基础理论对战略性人力资源管理的理论及实践方面的影响。
此外本文还探讨了战略及战略人力资源管理研究领域是如何聚焦于几个特定问题，并提出了几个这种聚焦可能带来的影响。
1、引言人力资源管理职能一直面临着在组织中地位（重要性）调整的挑战。
很多时候企业可以很容易地调整用于培训、人员配备、薪酬和员工参与计划系统的支出，但是一旦组织面临财政困难，人力资源系统将遭受最早期裁员之苦。
战略性人力资源管理这个细分领域的出现，主要是为了探索HR在支撑企业经营战略中扮演的角色，这也为人力资源管理提供了向企业证明其价值的一种途径。
Walk（1978）的关于建立战略规划和人力资源规划之间链接的呼吁划标志着SHRM领域的开始，但SHRM诞生于20世纪80年代初期，以Devanna、Fombrum 和Tichy（1984）的致力于更广泛地探寻经营战略和人力资源之间的联系一文的发表为标志。
从那时起，（随后几年的）SHRM的演变就一直遵循着战略管理领域的发展。
如Miles 和Snow（1978）认为组织型态后来被扩展到包含与之相关联的人力资源系统，Porter（1980）的一般性战略模型后来被SHRM研究者用于描述具体的人力资源战略—— (one would expect to observe under each of them)。
虽然SHRM领域并不是直接源于资源基础理论，但资源基础理论对其发展也有着显著的作用。
这主要是因为RBV将研究重点转移到了战略文献上，避开了外部因素（如在行业中的地位），将研究方向转向将企业内部资源作为竞争优势的来源。
同时“将内部资源作为竞争优势源泉”观念的接纳，也表明了“人对企业成功有着战略性意义”这一人力资源主张的合理性。
因此，考虑到既有对人力资源价值进行概念上调整的需要，又有SHRM领域研究有从更广义的战略文献中借用概念和理论的偏好，将企业的RBV融合到SHRM文献中会使每个人都感觉的惊喜。
RBV回顾(资源基础理论的系统梳理)
（一）理论溯源:理论发展（2）
3.Barney, J.B. 1986. “Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy.” Management Science 32:1231-1241. 引入“战略性要素市场”:企业获取或培育其实施产品市场 战略所需资源的场所。“The ability to create imperfectly competitive product markets also depends on the cost of implementing the strategy” 如果战略要素 市场是完全竞争的，那么，在这些市场中对资源的获取 将会反映该资源用于实施产品市场战略时所能够创造的 绩效。如果战略性要素市场总是完全竞争的，企业则不 可能获得经济租。 (对 Porter研究的质疑) 获取经济租之所需资源两种途径：（1） Fortune and luck； （2）More accurate expectations（unusual insights about the future value of the resources） 企业已控资源比其他类型的资源更可能成为经济租来源。
解释企业为何存在，并聚焦于企业获取经济租的能力。探究了企业的寻租和配 租特性。将寻租理论、交易成本理论及随后出现的治理理论联系起来，致 力于发展一种企业的基于资源或基于知识的理论。将企业定义为一串生产 性资源束，且这些资源的价值将会依其应用情境变化而变化。他强调，这 些资源的可模仿性取决于它们被“隔绝机制”所保护的程度。甚至还提出 了一系列的隔绝机制并开始探讨那些能够增强不可模仿性的资源属性。
1.理论基础:特质能力理论（1）
企业核心竞争力的文献综述
企业核心竞争力的文献综述一、本文概述随着全球化经济的发展和市场竞争的加剧，企业核心竞争力已成为决定企业成功与否的关键因素。
本文旨在通过文献综述的方式，全面梳理和分析企业核心竞争力的相关理论、研究成果及其实践应用，以期为企业提升核心竞争力提供理论支持和实践指导。
本文将首先对企业核心竞争力的概念进行界定，明确其内涵和外延。
接着，从多个维度出发，探讨企业核心竞争力的来源、构成要素及其形成机制。
在此基础上，本文将重点分析企业核心竞争力的评价体系和测量方法，为企业进行核心竞争力评估提供科学依据。
本文将结合国内外典型案例，探讨企业核心竞争力的培育、提升和持续发展的路径与策略，为企业制定核心竞争力提升方案提供借鉴和参考。
通过本文的综述，我们期望能够为企业管理者和研究者提供一个全面、系统的企业核心竞争力理论框架和实践指南，助力企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
二、企业核心竞争力的理论框架企业核心竞争力的概念自提出以来，就受到了理论界和实务界的广泛关注。
对于其核心理论框架的探讨，涉及到了多个学科领域，包括战略管理、创新管理、组织行为学等。
这些理论框架试图从不同角度解析企业核心竞争力的来源、构成、发展及其对企业持续竞争优势的影响。
核心竞争力来源的理论框架主要关注企业如何形成和维持其核心竞争力。
其中，资源基础观（Resource-Based View, RBV）认为，企业拥有的独特、稀缺、不可模仿和不可替代的资源是形成核心竞争力的关键。
知识基础观（Knowledge-Based View, KBV）则强调知识、尤其是隐性知识在构建核心竞争力中的作用。
动态能力理论（Dynamic Capabilities Theory）则进一步指出，企业在面对环境变化时，通过整合、构建和重构内外部资源的能力，是形成和维持核心竞争力的关键。
核心竞争力构成的理论框架主要探讨核心竞争力的具体构成要素。
这些要素通常包括技术能力、管理能力、市场营销能力、企业文化等。
MBA学位论文中最常用的10个理论基础
MBA学位论文中最常用到的10个理论基础1. 波特的竞争战略理论（Porter's Competitive Strategy Theory）代表人物: 迈克尔·波特（Michael E. Porter）主要观点:波特的竞争战略理论强调企业在市场中的竞争地位。
波特提出了“竞争优势”的概念，并定义了三种基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
成本领先战略旨在通过降低生产成本来获得竞争优势，适合大规模生产的企业。
差异化战略则通过提供独特的产品或服务来区分自己，以便在市场中获得溢价。
集中战略则是通过专注于特定市场或细分市场来实现竞争优势。
理论贡献:波特的理论为企业提供了一种系统化的框架来分析和制定竞争战略。
他通过分析产业结构（即“五力模型”）来解释市场竞争的本质，包括行业内竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。
2. 马斯洛需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs Theory）代表人物: 亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）主要观点:马斯洛提出的需求层次理论将人类的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
他认为，只有在较低层次的需求得到满足后，人们才会追求更高层次的需求。
这个理论帮助理解员工的动机和需求，从而更好地设计激励措施和员工福利。
理论贡献:马斯洛的理论为组织行为学和人力资源管理提供了重要的参考框架，特别是在员工激励和工作满足感方面。
它还影响了领导力理论、消费者行为理论等领域。
3. 赫茨伯格的双因素理论（Herzberg's Two-Factor Theory）代表人物: 弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）主要观点:赫茨伯格的双因素理论也被称为“激励—保健理论”。
该理论将工作中的因素分为两类：激励因素（如成就、承认、工作的性质）和保健因素（如工资、工作条件、人际关系）。
试论述以资源基础模型制定企业战略的逻辑原理
试论述以资源基础模型制定企业战略的逻辑原理引言在当今高度竞争的市场环境下，企业如何制定有效的战略，是每个管理者都需要面对的问题。
资源基础模型是一种常用的战略思维工具，能够帮助企业识别和利用自身资源的优势，以获得持续竞争优势。
本文将对以资源基础模型制定企业战略的逻辑原理进行探讨。
资源基础模型的基本概念资源基础模型（Resource-Based View, RBV）是一种管理框架，强调企业内部资源和能力的重要性。
根据该模型，企业的战略应该建立在独特、难以模仿、具有市场价值的资源基础上，通过资源的整合、创新和运用，实现持续竞争优势。
构建资源基础模型的关键元素具备市场价值的资源企业的资源必须具备市场价值，能够满足顾客需求，并在市场上创造出差异化的竞争优势。
这些资源可能是物质性的，如专利、品牌、生产设备等；也可能是无形的，如技术专长、组织文化、品牌声誉等。
独特且难以模仿的资源企业的资源必须是独特且难以被竞争对手复制的。
只有资源具备稀缺性和不可替代性，企业才能在竞争中获得持续优势。
例如，苹果公司的设计和创新能力就是其独特且难以模仿的资源。
可持续发展的资源企业的资源必须具备可持续发展的能力，能够不断地创造新的价值。
资源的可持续性可以通过不断的创新和更新来实现，例如，谷歌公司持续投入研发，推出新的产品和服务，以保持竞争优势。
制定企业战略的逻辑原理识别核心竞争力通过资源基础模型，企业可以识别出自身的核心竞争力，即独特、难以模仿、具有市场价值的资源。
这些资源可以帮助企业在激烈的市场竞争中获得优势地位，并实现长期的盈利能力。
评估资源优势和劣势企业需要评估自身资源的优势和劣势，以确定哪些资源可以为企业带来竞争优势，哪些资源需要进一步提升或改进。
通过资源的分析和比较，企业能够明确自己在市场上的位置，并制定相应的战略方向。
开发资源整合策略资源基础模型强调资源的整合和协同作用。
企业需要制定资源整合策略，将不同资源进行有效组合和利用。
财务共享服务模式下的管理会计信息化研究以为例
财务共享服务模式下的管理会计信息化研究以为例一、概述财务共享服务模式（Financial Shared Service Model，FSSM）作为近年来兴起的一种财务管理模式，通过集中处理财务流程，实现了财务资源的优化配置和效率提升。
在这种模式下，管理会计信息化成为企业实现精细化管理的重要手段。
本文以为例，研究了财务共享服务模式下管理会计信息化的实践与挑战，并提出了相应的建议。
本文将介绍财务共享服务模式的基本概念和特点，以及其对企业管理会计的影响。
将详细阐述为例的管理会计信息化实践，包括其管理会计信息系统的构建、数据的采集与处理、报告与分析等。
同时，还将探讨在财务共享服务模式下，管理会计信息化所面临的挑战，如数据质量、信息安全、人员能力等。
本文将基于的研究，提出财务共享服务模式下管理会计信息化的建议，包括加强数据治理、提升系统集成度、培养专业人才等。
通过这些建议，旨在为其他企业在财务共享服务模式下推进管理会计信息化提供借鉴与参考。
1. 研究背景随着全球经济一体化的加速和信息技术的迅猛发展，企业对于财务管理的需求也日益复杂化和多元化。
在这种背景下，财务共享服务模式应运而生，并逐渐成为企业优化资源配置、提高管理效率的重要手段。
财务共享服务将分散在各个业务单元的财务活动集中到一个独立的共享服务中心进行处理，实现了规模效应和流程优化，显著提升了财务管理的透明度和效率。
随着财务共享服务模式的广泛应用，其对于管理会计信息化的影响也日益凸显。
管理会计信息化是指利用现代信息技术手段，对管理会计活动进行数字化、网络化和智能化的处理，以提供更加准确、及时和有用的管理会计信息。
在财务共享服务模式下，管理会计信息化面临着新的挑战和机遇。
一方面，财务共享服务为管理会计信息化提供了更加广阔的应用场景和更加丰富的数据资源另一方面，如何有效整合和利用这些数据资源，为企业的战略决策和日常管理提供有力支持，成为了管理会计信息化需要解决的关键问题。
竞争优势研究脉络梳理与整合研究框架构建基于资源与能力视角
竞争优势研究脉络梳理与整合研究框架构建基于资源与能力视角一、本文概述本文旨在全面梳理竞争优势研究的脉络，并基于资源与能力视角构建整合研究框架。
竞争优势是企业在市场竞争中取得优势地位的关键因素，也是战略管理领域研究的热点之一。
通过对竞争优势研究的历史发展和理论演进进行梳理，可以更好地理解企业如何在动态变化的市场环境中保持和提升竞争优势。
本文将从资源与能力视角出发，分析企业竞争优势的来源和形成机制，探讨资源、能力与竞争优势之间的内在联系，构建整合研究框架，为企业战略管理提供新的思路和方法。
具体而言，本文首先将对竞争优势研究的历程进行回顾，梳理不同阶段的研究重点和发展趋势。
基于资源与能力视角，对竞争优势的来源进行深入分析，探讨企业如何通过内部资源的配置和能力的提升来获取竞争优势。
在此基础上，本文将进一步整合相关理论，构建竞争优势研究的整合框架，明确资源、能力与竞争优势之间的关系，揭示企业在市场竞争中取得优势地位的内在逻辑。
本文还将对未来竞争优势研究的方向进行展望，为未来的研究提供参考和借鉴。
通过本文的研究，期望能够为企业战略管理者提供更为全面和深入的竞争优势分析框架，帮助企业在激烈的市场竞争中更好地识别和利用自身优势，实现可持续发展。
本文也期望能够为学术研究者提供新的视角和思路，推动竞争优势研究领域的进一步发展和创新。
二、竞争优势理论回顾竞争优势理论是经济学和管理学领域的重要分支，它旨在解释为何某些企业能够在市场竞争中脱颖而出，获得超越同行的经济绩效。
自20世纪80年代以来，竞争优势理论经历了从外生论到内生论的转变，逐渐从关注外部环境因素转向企业内部资源和能力的研究。
早期竞争优势理论以外生论为主，强调市场结构、行业特性等外部环境因素对企业竞争优势的影响。
如Porter提出的五力模型，认为行业竞争结构决定了企业的盈利能力和竞争优势。
然而，这种理论无法解释同一行业中为何不同企业会有不同的绩效表现。
随着研究的深入，学者们开始关注企业内部资源和能力对竞争优势的影响，形成了内生论观点。
企业资源基础理论中的人力资源
企业资源基础理论中的人力资源企业资源基础理论（resource-based view，RBV）是管理学者伯格·沃纳菲尔特于1984年正式提出的，其主要观点是，企业是一个资源集合体，企业所拥有或掌握的资源影响企业的竞争优势和收益水平，而企业成长战略的实质就是在运用现有的资源与培育新的资源之间寻求平衡。
资源基础理论标志着企业核心竞争力理论的兴起，它指出一个组织的竞争力并非来源于其所处的外部环境，而是来源于组织内部所具有的区分于其他组织的异质性资源。
换言之，企业要想获得持续的竞争力，必需对这些异质性资源进行投资、升级以及有效利用。
管理学者杰伊·巴尼则在1991年指出，组织绩效主要取决于三类重要的内部资源：物质资源、人力资源以及组织资源。
同时，他还明确提出了成为异质性资源所必需具备的四个特性（VRIN），即有价值性（valuable）、稀缺性（rare）、难以仿照性（imperfectly imitable）和难以替代性（non-substitutable），并且指出，这四种特征是这些异质性资源制造租金的基础，构成了企业竞争优势的内生来源。
而对于一家企业来说，人力资源恰恰比较简单具备这样四种异质性资源特征。
其一，人力资源是有价值的。
高素养的员工往往能够履行多种对于组织来说特别关键的职能，通过在生产产品、供应服务以及研发、销售等环节的工作为组织制造价值。
其二，人力资源是稀缺的。
具有组织需要的特定学问、技能和阅历，并且具有企业需要的人格特点、价值观和工作动机的核心员工或关键员工往往是很难找到的，企业可能要花费很长的时间甚至支付很高的费用，才能够发觉并吸引来符合自己要求的能够填补重要岗位的员工。
其三，人力资源是无法仿照的。
要想仿照一家高绩效组织的人力资源，首先要搞清晰究竟是哪些员工在为其带来竞争优势以及是如何带来竞争优势的，其次还要设法找到具有类似的学问、技能以及价值观等特征的员工，最终还要制造一种合适的组织环境来使这些员工的确能够为组织带来竞争优势。
资源基础观理论
资源基础理论Fox资源基础理论（Resource-Based View，简称RBV）学术界把潘罗斯1959年出版的《企业成长论》看作资源基础理论的源头。
1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）的“企业的资源基础论”的发表意味着资源基础论的诞生。
资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。
资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。
资源基础理论的主要内容：资源基础理论为，企业是各种资源的集合体。
由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。
概括地讲，资源基础理论主要包括以下3方面的内容：1、企业竞争优势的源：特殊的异质资源资源基础论认为，各种资源具有多种用途，其中又以货币资金为最。
企业的经营决策就是指定各种资源的特定用途，且决策一旦实施就不可还原。
因此，在任何一个时点上，企业都会拥有基于先前资源配置基础上进行决策后带来的资源储备，这种资源储备将限制、影响企业下一步的决策，即资源的开发过程倾向于降低企业灵活性。
例如，拥有1亿元货币金的企业几乎可能涉足任何产业，但它一旦将这1亿元资金用来购买了化工设备及化工原料，它就只可能从事特定的化工生产。
尽管如此，企业仍然热衷于资源的开发利用，因为资源的开发增加了资源的专用性，有可能提高产出效率及资源的价值。
如果决策得当，上面那家只能从事化工生产的企业也许会从化工生产中赚回2个亿。
2、竞争优势的持续性：资源的不可模仿性企业竞争优势根源于企业的特殊资源，这种特殊资源能够给企业带来经济租金。
在经济利益的驱动下，没有获得经济租金的企业肯定会模仿优势企业，其结果则是企业趋同，租金消散。
因此，企业竞争优势及经济租金的存在说明优势企业的特殊资源肯定能被其他企业模仿。
基于rbv理论的中小企业营销诊断
基于rbv理论的中小
03
企业营销诊断模型
构建
rbv理论在中小企业营销诊断中的应用
RBV理论强调以客户为中心的观念，在中小企业营销诊断中，需要分析客户的需 求和偏好，了解市场竞争状况，确定企业的核心竞争力和市场定位。
根据RBV理论，中小企业需要关注产品的功能性和情感性，加强与客户之间的互 动和沟通，建立良好的客户关系。
实施方案并跟踪效果
将解决方案付诸实施，并定期跟踪实施效 果，根据效果进行调整和优化。
进行市场调研
收集与诊断目标相关的市场数据和信息， 包括竞争对手、消费者需求、行业趋势等 。
制定解决方案
针对分析出的问题，制定相应的解决方案 ，包括改进产品、优化渠道策略、提升品 牌形象等。
分析问题
根据市场调研结果，分析中小企业营销活 动中存在的问题。
基于rbv理论的中小企业营销诊断模型框架
基于RBV理论的中小企业营销诊断模 型框架包括三个维度：客户价值、市 场竞争和企业的核心竞争力。
市场竞争维度包括竞争对手的产品特 性、价格策略和市场占有率等。
客户价值维度包括客户对产品的功能 性需求、情感性需求以及价格敏感度 等。
企业核心竞争力维度包括企业的研发 能力、生产能力、品牌影响力等。
营销效果。
增强竞争力
准确的营销诊断可以帮助中小企业 更好地了解市场需求和竞争状况， 从而制定更有效的营销策略，增强 竞争力。
促进企业发展
有效的营销诊断可以发现市场机会 ，提出具有前瞻性的建议，从而促 进中小企业的持续发展。
中小企业营销诊断的步骤
确定诊断目标
首先需要明确营销诊断的目标，例如提高 市场份额、促进产品销售等。
详细描述
1. 成本导向定价：根 据产品的成本、市场 需求以及竞争状况， 制定具有竞争力的价 格策略。
《战略资源与竞争优势：基于RBV理论的应用》
战略资源与竞争优势：基于RBV理论的应用摘要战略资源是企业在内外环境中拥有的具有战略意义的资源，其对企业的竞争优势起着至关重要的作用。
资源基础视角（Resource-Based View, RBV）理论提出，企业在竞争中取得优势应基于资源和能力的视角。
本文旨在探讨战略资源对企业竞争优势的影响，并结合RBV理论，分析其应用在实际战略管理中的意义。
一、战略资源的概念战略资源指的是企业在运营过程中能够持续使用、并能从中产生收益的资源，包括物质资源、人力资源、技术资源等。
这些资源不仅仅是企业拥有的，更应该是企业所具备的核心竞争能力。
战略资源对企业的发展至关重要，决定了企业能否获得竞争优势。
二、RBV理论的内涵资源基础视角理论认为企业的竞争优势源于其资源和能力，通过资源的组合和管理，企业形成独特的竞争能力。
RBV理论强调资源的稀缺性、不可替代性、不易模仿性及组织的增值能力，强调资源的长期积累和对资源的有效配置。
三、战略资源与竞争优势的关系战略资源是企业源源不断的动力，是企业在竞争市场中立于不败之地的基础。
通过合理利用战略资源，企业可以不断进行产品创新、技术进步，提高企业的市场竞争力，从而取得长期竞争优势。
四、RBV理论在实际战略管理中的应用RBV理论在企业战略管理中的应用极为广泛。
企业需要识别自身的核心资源，并通过有效整合和管理，形成独特的竞争能力。
同时，企业还需关注资源的动态优化和组合，不断迭代和优化资源配置，以应对市场竞争和变化。
五、结语综上所述，战略资源是企业的生命线，RBV理论为企业提供了理论指导和实践方法，帮助企业发掘和利用自身潜在的战略资源，取得持久的竞争优势。
在市场竞争日益激烈的当下，企业需要不断优化资源配置，提升资源利用效率，实现可持续发展。
以上是本文关于。
rbv 例子 -回复
rbv 例子-回复以下是一篇以"[rbv 例子]"为主题的1500-2000字的文章，详细回答了与这个主题相关的问题。
[rbv 例子]是什么意思？这个问题可能让许多人感到困惑。
在营销和战略管理领域，RBV代表着资源基础视角（Resource-Based View）。
这个理论认为，企业的资源和能力是其竞争优势的根源。
这意味着企业应该利用和发展其独特的资源来获得持久的竞争优势。
为更好地理解RBV理论，我们将进行进一步讨论和详细的说明。
首先，资源基础视角认为企业的资源可以划分为有形和无形资源。
有形资源包括物理资产，例如生产设备和仓库。
无形资源则包括品牌声誉，专利技术和员工专业知识等。
无论是有形还是无形的资源，它们都与企业的战略和竞争力密切相关。
在这个视角下，资源被视为企业的核心要素，能够区别一个企业与其竞争对手。
其次，RBV强调资源的稀缺性和不可替代性。
稀缺资源是指在市场上有限供应的资源。
它们可以是非常昂贵和难以获取。
一个企业若拥有这样的稀缺资源，就能够获得竞争优势。
另外，一项资源如果是难以被其他企业模仿或替代的，也具备了一种战略上的价值。
这是因为，如果其他企业无法轻易获得相同的资源，那么这个资源将成为其竞争优势的来源。
另外，资源的组合和整合对于企业竞争力的发展也至关重要。
资源并非孤立存在的，而是通过各种方式和方法进行组合和整合。
通过将不同资源组合在一起，企业可以创造出更高的价值和效率。
例如，一个具有独特的产品设计和高效的生产设备的企业，可以通过整合这两个资源来生产高质量的产品，并为其竞争对手难以模仿。
因此，企业应该将资源整合视作战略规划的一部分，并以此为基础来发展竞争优势。
此外，资源的动态和可学习性也在RBV理论中被重视。
企业环境存在不断变化的因素，资源也应该能够适应这样的变化。
这需要企业进行不断的学习和调整，以适应新的市场需求和竞争条件。
正是通过不断学习和调整其资源组合，一个企业才能够持续地保持竞争优势。
RBV(资源基础理论)的经典文献及摘要
Theory in RBV♦◆☐a) Penrose, 1959. "Theory of the Growth of the Firm".●Theme:1) The internal resources of a firm - the productive services available to a firm from its own resources, particularly the productive services available from management with experience within the firm.2) As management tries to make the best use of the resources available, a truly 'dynamic' interacting process occurs which encourages continuous growth but limits the rate of growth.●RQ: Assuming that some firms can grow, what principles will govern their growth, and how fast and how long can they grow? Alternatively, assuming that there are opportunities for expansion in an economy, what determines the kind of firm that will take advantage of them and to what extent?●What is a "firm":a) Economics: Price (p) and Output (q) --> Optimal size problem.(Size=output)b) The Firm as an administrative organization (central management)c) The Firm as a collection of productive resources.-- Resources: physical resources and human resources.-- Services yielded by resources-- The size of a firm should be measured with respect to the present value of the total of its resources used for its own productive purposes.●The motivation of the firm:a) The profit motive: The financial and investment decisions of firms are controlled by a desire to increase total long-run profits.b) Growth and profits become equivalent as the criteria for the selection of investment programs.●Inherited Resources and the Direction of Expansion1) Firm Growth: External and Internal inducement / obstacles- Internal obstacles arise when services (in particular the managerial capacity and the technical skills) required for expansion are not available in sufficient amounts within the firm.- Internal inducements arise largely from the existence of a pool of unused productive services, resources, and special knowledge.2) The continuing availability of unused services:强调人与资产的循环互动,相互推动,相互开发.a) So long as any resources are not used fully in current operations, there is an incentive for a firm to find a way of using them more fully.b) No "equilibrium position"Indivisibility of resources: There's always unused servicesIn the process of utilizing unused services, new types of resources will always be added to the firm's collection of resources.c)'Idle' services and 'specialized' services: Specialization leads to higher common multiplies, higher common multiplies leads to greater specialization. -- Specialization --> Diversification --> Specialization......d) New services will also become available from existing resources.Interaction between personnel and material resources: Not only can the personnel of a firm render heterogeneous varieties of services, but also the material resources can be used in different ways, if the people who work with them get different ideas.e) The creation of new productive services. The services that resources will yield depend on the capacities of the men using them, but the development of the capacities of men is partly shaped by the resources men deal with.3) Demand and ResourcesDemand is a necessary condition of entrepreneurial interest in any product, but the original incentive to a great deal of innovation can be found in a firm's desire to use its existing resources more efficiently.4) The Direction of ExpansionNew combinations previously acquired or inherited resources and other resources which must be obtained from the market.♦◆☐b) Wernerfelt, 1984. "A Resource-Based View of the firm".●Theme: to look at firms in terms of resources rather than products; & Sequential entry.●Resource: anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm. Definition: Tangible or intangible assets which are tied semi-permanently to the firm.●1. Resource and profitability1) General effect: monopolistic bargaining power, substitution2) First Mover Advantage - Resource position barriers (VS. entry barrier- entry barrier是针对incumbent和potential entrants,未考虑diversifier.)3) Attractive resources (difficult for others to catch up)4) Mergers and Acquisitions: to trade otherwise non-marketable resources and to buy or sell resources in bundles.●2. Dynamic resource management1) The resource-product matrix2) Sequential entry - to develop the resource in one market and then to enter other markets from a position of strength.3) Exploit and develop - a balance between exploitation of existing resources and development of new ones.4) Stepping stones - diversification step must be evaluated in terms of short-term balance effect and long-term function as stepping stones to further expansion.c) Barney, 1986. "Strategic factor markets: expectations, luck and business strategy".●Theme: Above normal economic returns comes from more accurate expectations (originated from unique skills and capabilities) or luck from the strategic factor market.●1. Strategic factor markets: where firms buy and sell the resources necessary to implement their strategies.●2. Expectation and luck in strategic factor market●3. To obtain above normal returns: a) must be consistently better informed concerning the future value of those strategies; b) there are some ways to be better informed1) by analysis of competitive environment: less likely to systematically generate the expectation advantages because the methodologies for collecting this information and the conceptual models for analyzing it are in the public domain.2) by analysis of unique skill and capabilities: to analyze information about the assets a firm already controls but are not available to other firms (special manufacturing know-how, business experience, TMT...).♦◆☐d) Barney, 1991, "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage".●Assumptions: Firms may be heterogeneous and resources may not be perfectly mobile.●Key concepts:-Firm Resource: include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. (or, strengths) controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness. (physical capital resources, human capital resources and organizational capital resources)-Sustained Competitive Advantage: 1) compared with current and potential competitors; 2) notduplicable by others; 3) not necessarily survive in Schumpeterian Shocks.●4 attributes of resources to have potential SCA:-Valuable-Rare-Imperfectly imitable: path dependent, causally ambiguity and socially complexity.-Non substitutable: substituted by similar resources or different strategic resources.♦◆☐ePriem and Butler, 2001. "Is the Resource-Based 'View' a useful perspective for strategic management research?"●1. RBV as a Theory? - lawlike generalizationa) Generalized conditionsb) Empirical context (tautology)c) Nomic necessity●2. An elemental fallacy of RBVThe 'value' attribute and environmental side●3. For strategy researcha) Operational validity and implement abilityb) RBV boundaries ( context)c) All-inclusive Resourcesd) The process from resource to SCAe) Static RBV - limitations (hard to evaluate resource, process black box, difficult to practice,...) ●4. Discussion:Formalizing RBV towards a theoryAnswering the How questionIncorporating the temporal component - path dependentIntegrating demand heterogeneity model♦◆☐f) Barney, 2001. 'Is RBV a useful perspective for strategic management research? Yes.' Admitting market-side consideration♦◆☐g) Amit and Schoemaker, 1993. "Strategic Assets and Organizational Rent".●RQ: How to identify, develop and deploy firm-specific Strategic Assets?●Main Contributions: Strategic assets and Strategic Industry Factors●Firm level - Strategic assets: the set off difficult to trade and imitate, scarce, appropriable and specialized Resources and Capabilities.●Market level - Strategic Industry Factors: Certain resources and capabilities that have become the prime determinants of economic rents. (ex post)●Problem: how to identify, ex ante, a set of Strategic Assets.●Multidimensional view:1) Industry Analysis: the focus is on rent distribution2) RBV: the focus is internal evolutionary path; trade-off between specialization and robustness3) Behavioral view: uncertainty, complexity, conflict. --> suboptimal♦◆☐f) Dierickx and Cool, 1989. "Asset stock accumulation and Sustainability of competitive advantage". (early dynamic RBV article)●Main points:-Critical resources that are imperfectly imitable are accumulated rather than acquired in strategic factor market (Barney, 1986). Asset accumulation process: time compression diseconomies, asset mass efficiencies, inter-connectedness, asset erosion and causal ambiguity.-Accumulation of asset stocks: the strategic asset stocks are accumulated by choosing appropriate time paths of flows over a period of time.-Strategic asset stocks: non-tradable, nonimitable and nonsubstitutableEmpirical in RBVA. Topic: Managerial Ability and firm performance♦◆☐Holcomb et. al, 2009. "Making the most of what you have: managerial ability as a source of resource value creation".●This article goes back to Penrose (1959)'s seminal work, investigating the effect of managerial ability on resource productivity, interacting with resource quality. There are 3 main contributions:1. Managerial ability is a potential source of value creation.2. Managerial ability interactive with resource quality influences value creation.3. The process of managerial ability to optimize firm performance -- synchronization of combinations of resource bundles.●Data source: football team.B. Topic: Non-scale free capabilities and diversification♦◆☐Levinthal and Wu, 2010. "Opportunitycosts and non-scale free capabilities: profit maximization, corporate scope, and profit margins".●This study provides an alternative explanation for diversification discount, which relies on an opportunity costs logic to distinguish between non-scale free and scale free capabilities, and also provides a rational explanation for the divergence between total profits and profit margins.1. RBV logic: The fungibility of resource is the basis for the explanation of related diversification. --> Assumption: scale free.2. Opportunity cost of resources --> non-scale free resources3. Market demand and resource allocation - Diversification is also impacted by the market opportunities: when the current industry becomes mature, firms make rational decisions to increase total profit (profit maximization) via diversification. However, firms need to allocate their non-scale free resources to new business, which may lead to lower average returns.4. Diversifying firms are 'good types' (i.e., high capabilities) operating in 'bad' market context. (i.e., generalist firm)C. Topic: Formality and SME performance♦◆☐Terziovski, 2010. "Innovation practice and its performance implications in small and medium enterprises (SEMs) in the manufacturing sector: a resource-based view."●Theory: Schumpeterian's two-phase innovation theory; the benefits of formality (efficiency) and informality (flexibility).●Results: innovation strategy and formal structure are positive predictors of SME performance.D. Mergers and Acquisitions♦◆☐a) Puranam and Srikanth, 2007. "What they know VS. What they do: how acquirers leverage technology acquisitions".●Theme: to reconcile the integration paradox - Leveraging what they know (learning) & Leveraging what they do (disruption).●Main effect: Post acquisition integration (structural integration/structural separation) --> the success of leveraging.●Moderating effect: acquisition experience●Logic: integration mechanism both enhances coordination and harm leveraging technology.●Arguments:1. Structural integration enhances the leveraging of knowledge via coordination effect.2. Structural integration harms the leveraging of capability (ongoing innovations of the acquired firm) via the decrease of autonomy.3. Acquisition experience of acquirer moderates the relationship.4. Some solutions of post acquisition: rich unstructured communication, in the form of frequent face-to-face interactions, acids the disruptive consequences of administrative and cultural integration while also enabling high levels of coordination.♦◆☐b) Larsson and Finkelstein, 1999. 'Integrating strategic, organizational, and human resource perspective on mergers and ac questions: a case survey of synergy realization'.●Arguments: Synergy realization is a function of the similarity and complementarity of two merging businesses (combination potential), the extent of interaction and coordination during the organizational integration process, and the lack of employee resistance the combined entry.♦◆☐c) Haunschild, 1994. "How much is that company worth?: Interorganizational relationship, uncertainty and acquisition premiums."- Network perspective●Arguments:1. Firm managers will look to both their interlock partners and professional firms when deciding how much to pay.2. The impact of interlocks and professional firms on the premium decision will be stronger when managers are uncertain about the value of the Acquisition target.♦◆☐d) Stearns and Allan, 1996. "Economic behavior in institutional environments: the corporate merger wave of the 1980s".-Network and institutional perspective●A model: First, economic and political changes create conditions for merger wave; second, challengers (marginal actors) who lack status and resources exploit these conditions; third, the methods of successful challengers are imitated through the business community.。
rbv 例子 -回复
rbv 例子-回复什么是资源基础理论(RBV)？资源基础理论（Resource-Based View, RBV）是一种管理学理论，旨在解释企业的核心竞争优势来自于其资源和能力的组合。
RBV着眼于企业内部资源的重要性，认为资源和能力是创造和维持竞争优势的基础。
通过有效地利用和整合资源，企业能够在市场上获得竞争优势。
RBV理论认为，资源是企业的核心竞争力，而这些资源往往是难以复制和替代的。
这些资源包括实物资源（例如设备、资产和基础设施）以及非实物资源（例如品牌声誉、专利、技术和人力资源）。
它们以特定的组合方式形成企业的核心能力，从而实现市场竞争优势。
由于资源的独特性，企业可以通过资源获取持续的竞争优势。
RBV强调资源的稀缺性和获取成本，认为企业应该专注于发展和扩大这些资源，而不是依赖于市场因素。
这种资源主导的策略有助于企业建立无可替代的竞争优势。
RBV理论的核心原则是企业必须拥有独特、价值和不易复制的资源和能力。
资源需要满足价值、稀缺性、且不易模仿这三个条件。
如果资源不满足这些条件，企业则难以在市场上获得持久的竞争优势。
在实践中，RBV理论可以用来帮助企业确定自身的核心竞争优势，并开展资源整合和管理。
企业需要评估其现有资源和能力，确定哪些是具有竞争优势的。
然后，企业可以通过投资和扩大这些资源来加强其竞争地位。
为了有效地利用资源，企业需要建立组织结构和系统以支持资源的管理和整合。
这包括确保资源在企业内部的协调、协作和配置，以及通过知识共享和技术创新来更新和发展资源。
RBV理论也提供了一种评估企业和行业的框架。
通过分析企业的资源和能力与竞争对手的比较，企业可以确定其在市场上的竞争地位，并制定相应的竞争战略。
虽然RBV理论在解释企业竞争优势方面提供了有价值的观点，但它也面临着一些挑战和批评。
其中一个主要的批评是RBV理论未能考虑外部环境因素对企业竞争力的影响。
此外，一些学者认为，RBV理论过于专注于资源的内部特征，而忽视了资源与市场需求之间的关系。
资源基础观英文介绍
资源基础观英文介绍The resource-based view (RBV) is a strategic management theory that suggests that a firm's competitive advantage arises from its unique and valuable resources. These resources are difficult to replicate by competitors, thus providing a sustainable competitive edge. The theory was first introduced by Wernerfelt in his 1984 article "The Resource-Based View of the Firm," which marked the beginning of the resource-based theory of competitive advantage.The RBV posits that a firm's resources can beclassified into three categories: tangible assets, intangible assets, and organizational capabilities. Tangible assets refer to physical resources such as equipment, factories, and technology. Intangible assets encompass brand equity, patents, and licenses, while organizational capabilities refer to a firm's ability to coordinate and integrate its resources to achieve a competitive advantage.According to the RBV, the value of a firm's resources depends on their rarity, imitability, and substitutability. Resources that are rare and difficult to imitate are considered more valuable. Moreover, resources that are not easily substitutable by competitors also contribute to a firm's competitive advantage.The theory further suggests that a firm's competitive strategy should focus on leveraging its unique resources to create value for customers. By doing so, the firm can achieve above-average returns and maintain its competitive edge. To analyze a firm's resource position and develop strategic options, Wernerfelt proposed two economic tools: resource position barriers and the resource-product matrix.Resource position barriers refer to the obstacles that competitors face when trying to replicate a firm's unique resources. These barriers can arise from various factors such as legal protection, access to resources, and thefirm's ability to integrate its resources effectively. By identifying and strengthening these barriers, a firm canenhance its competitive advantage.The resource-product matrix is a tool that helps firms identify the products and services that can be developed using their unique resources. By mapping out the firm's resources and capabilities against potential products and services, managers can gain insights into which areas offer the greatest potential for competitive advantage.The RBV has since evolved and been applied in various contexts, including industry analysis, corporate strategy, and entrepreneurship. It has provided a valuable framework for understanding how firms can achieve and maintain competitive advantage through the effective management and development of their unique resources.In conclusion, the resource-based view offers a powerful theoretical framework for analyzing a firm's competitive advantage. By focusing on the unique resources and capabilities that are difficult to replicate by competitors, managers can develop strategies that leveragethese resources to create value for customers and maintain a sustainable competitive edge.。
资源基础观理论
逐步生成由制度、组织、技术和认知的四维价 总能找到企业成长和发展的契机。
对于中国企业而言，该理论使我们进一步认识到，企业的成长并不是深不可测的，只要从企业内部资源的充分、合理利用上下功夫，
解决的问题
• 资源和能力是企业战略选择的基础，每 个企业拥有的资源和能力是各不相同的， 这种资源与能力上的差异导致了企业战 略选择上的差异。为什么相互竞争的企 业拥有各不相同的资源和能力，为什么 成功企业的资源和能力难以被学习和模很多思想可以在马歇尔的 著作中找到，学术界还是把潘罗斯（Penrose） 1959年出版的《企业成长论》（The theory of the growth of the firm）看作资源基础理 论的源头。在潘罗斯（Penrose）看来，企业 的成长就是逐渐积累知识以拓展其生产领域的 过程。1982年，Lippman和Rumelt发表了 “不确定模仿力：竞争条件下企业运行效率的 差异分析”一文，开创了把企业战略作为企业 固有的
能力》一文，将资源基础理论向工商实践
方向推进了一大步，从而使得资源基础理 论逐渐红火。
国内研究者及其学科发展 方向
• 国内一些学者对资源基础理论也有较深 入的研究。杨杜从企业成长理论角度研 究，主要是运用经济学思想和扩张函数 算法分析，指出未充分利用的资源是企 业成长的源泉。张林格对企业竞争能力 资源与企业规模的关系及竞争能力资源 与事业结构即多元化的关系进行了研究。
• 企业资源内涵的扩大，即资源的内在属性从显 1990年，普拉哈拉德（Prahalad）和加里翰（Gary Hanel）在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，将资源基础理论向 性的特质向可感觉的能力或知识转化，通过资 工商实践方向推进了一大步，从而使得资源基础理论逐渐红火。 源基础理论的资源价值生成机制和特质，企业 特殊资源的获取与管理。
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1.理论基础:李嘉图学派经济学（2）
李嘉图经济租和不同层级肥力土地的经济效果
1.理论基础:李嘉图学派经济学（3）
对这种持久的绩效优势的威胁（租金耗散） a.市场需求向左下方移动； b.某些低成本的方式来提高其土地的肥力，从而
减少拥有较肥沃土地企业的绩效优势。
D1 MC
S p* p** D
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MC AC
1.理论基础:李嘉图学派经济学（1）
“原始的、不可扩增的和不可毁灭的源自自然的馈 赠”相关的经济结果（Ricardo, 1817） “original, unaugmentable, and indestructible gifts of Nature”； 经济租（economic rents ）：某种生产要素的所有 者获得的超过诱使这种要素进入生产过程所需的 最小支付额的部分。（Hirshleifer，1980）
RBV:缘起、释义与启示
（Origins and Implications）
报告内容
理论溯源
基本架构 实证研究 研究展望
一、理论溯源
“为什么一些企业的绩效总是胜过其 他企业？”（持久卓越绩效从何而来） Why do some firms persistently outperform others?
（一）理论溯源:理论发展（3）
4.Barney, J. 1991. “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management 17(1):99-120. 5.Dierickx, I. and K. Cool 1989. “Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage.” Management Science 35:1504-1511. 6.Conner, K. 1991. “An Historical Comparison of Resource-based Logic and Five Schools of Thought within Industrial Organization Economies: Do We Have a New Theory of the Firm Here?” Journal of Management 17:121-154 (especially 132 to 150). 7.Peteraf, M.A. 1993. “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-based View.” Strategic Management Journal 14:179-192. 8.Teece, D. J, G. Pisano and A. Shuen. 1997. “Dynamic Capabilities and Strategic Management.” Strategic Management Journal, 18, 7, 509533.
For RBV：numerous resources used by firms are inelastic in supply and are possible sources of economic rents. 如拥有高技能和创造力的劳动力、能够在团队中有效工 作的经理人、具有机构领导者素质的高级经理人 。
1.理论基础:彭罗斯学派经济学（1）
The Theory of the Growth of the firm. (Penrose,1959）
——探寻企业成长的过程及限制企业成长的因素 企业首先应被理解为一个联接和协调众多个人及团队活动 的管理平台（ administrative framework）；其次，企业应 是一组生产性资源束（a bundle of productive resources)。 经理们的任务是通过企业的管理平台来充分开发本企业拥 有的生产性资源束。根据彭罗斯的理论，企业的成长受 制于（1）生产性机会，这种生产性机会作为企业控制的 生产性资源束函数而存在；（2）企业用以协调使用这些 资源的管理平台。
1.理论基础:彭罗斯学派经济学（2）
Contributions to what became the RBV: 1.通过透视企业来分析企业成长的能力; 2.企业控制的生产性资源束在企业之间有显著差 异，从这个意义上讲，即使同行业的企业本质 上也是异质的； 3. 采用了一种生产性资源的广义定义。对供给 无弹性资源的扩展（土地——管理团队、高级 经理人队伍和创业才能等）； 4. 关注企业异质性的额外资源。如创业才能 （more versatile，ingenious in fund raising,ambitious or better judgment)
1.理论基础:特质能力理论（2）
综合管理能力 (general management capability) “High Quality” general managers Persistent superior performance
Including Lee Iaccoca at Chrysler，Jack Welch at General Electric and Lou Gerstner at IBM （Labich and Ballen, 1988）
（一）理论溯源:理论发展（4）
Dierickx 和Cool（1989）扩展了Barney（1986a）的观 点，他们描述了是什么使企业已控资源能够产生经济租。 根据Rumelt（1984）关于隔绝机制的讨论，他们认为， 具有压缩时间非经济性、原因不明、累积资产之间相互 增强性或资产累计效率等特征的资源，并不受制于战略 要素市场竞争。 Barney（1986b）对为何一个组织的文化能够成为其持久 竞争优势来源的问题提出了一种基于资源的解释，他还将 上述这种逻辑（1988）应用于并购企业的分析，认为战 略相关性，本质上并不足以使投标企业从得到目标企业中 获取经济租。而且，为了获取经济租，战略相关性必须是 要么独特而私有的，要么独特而模仿成本高昂的。 Conner（1991）探究了资源观和其他传统微观经济理论 的关系。在Rumelt（1984）的基础上，她也开始探究某 些企业理论中基于资源的逻辑含义。
（3）彭罗斯学派经济学理论；
（Penrosian economics）
（4）反托拉斯经济学涵义。
（ The anti-trust implications of economics ）
1.理论基础:特质能力理论（1）
至少从1911年起，学者们一直试图回答“为什么 一些企业的绩效总是胜过其他企业？”的问题， 在经济学方法的解释获得支配地位之前（开始 于Porter,1979, 后续于1980,1981和1985）， 关于回答这个问题的努力集中于企业的特质能 力。特质能力是指一个企业所具备的能力，这 些能力使得该企业比其他企业能够更加有效率 和有效能地实现战略目标。（efficiently and effectively）（Hrebiniak and Snow,1982; Hitt and Ireland,1985,1986; Learned et al., 1969）。
解释企业为何存在，并聚焦于企业获取经济租的能力。探究了企业的寻租和配 租特性。将寻租理论、交易成本理论及随后出现的治理理论联系起来，致 力于发展一种企业的基于资源或基于知识的理论。将企业定义为一串生产 性资源束，且这些资源的价值将会依其应用情境变化而变化。他强调，这 些资源的可模仿性取决于它们被“隔绝机制”所保护的程度。甚至还提出 了一系列的隔绝机制并开始探讨那些能够增强不可模仿性的资源属性。
1.理论基础:反托拉斯经济学涵义（1）
SCP范式（Bain,1956）：一个企业的产业 结构决定了这个企业所能从事的活动范围 （即所谓行为），而且反过来，也会影响 处于那个产业中的企业绩效。 一个企业享有的任何持久的卓越绩效必须 体现与社会福利背道而驰的非竞争性企业 行为。Porter（1979，1980）将SCP理 论反其道而行之，认为追求持久卓越绩效 的企业应该选择进入非完全竞争产业。
2.Rumelt, R. 1984. “Toward a Strategic Theory of the Firm.” In R. Lamb (ed.), Competitive Strategic Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 556-570.
分析视角： 企业外部（industry/market） 企业内部
一、理论溯源
（一）理论基础 （二）理论发展 （三）并行研究（Parallel streams）
（一）理论溯源:理论基础
（1）特质能力理论；
（distinctive competencies）
（2）李嘉图学派经济学理论；
（Ricardian economics）
1.理论基础:反托拉斯经济学涵义（3）
“卓越绩效可以归因于一个企业巨大的不确定性 加上幸运或管理上的超常洞察力……即使企业 活动所产生的利润可能因竞争性的模仿而侵蚀， 但是因为获取信息是有成本的、复制技艺是困 难的，该企业在一段时间内会实现增长并获得 高回报率。”； “卓越能力也可以被解释为获得垄断势力的竞 争性基础。在一个信息昂贵和未来充满不确定 性的世界，能够抓住时机为顾客提供更好服务 的企业之所以这么做是因为，它期望通过抓住 其竞争对手忽略或难以快速模仿的机会而获 益。”
1.理论基础:反托拉斯经济学涵义（2）
持久卓越绩效
？非竞争性行为
先于资源观，Demsetz（1973）认为产业结构并 非企业绩效的唯一决定因素。更具根本性地， 不能将一个企业获得持久卓越绩效当作是该企 业必定从事反竞争性的活动的确凿证据。某些 企业能够获得持久绩效优势，或者是因为它们 是幸运的，或者是因为它们更善于为顾客需求 定位。 在某种重要意义上，预见了资源观和 Porter理论框架之争。