《管理学基础》案例分析(4个)及答案

《管理学》案例小辑（4个）

1．联合邮包服务的科学管理

联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将9000万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中班里最快捷的快运”，UPSde管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作，让我们从送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。

UPSde工程师对每一位司机的行使路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停核取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天工作的详细时间标准。

为了完成每天去送150件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序，当他们接近发送站是，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒一档，为送货车完毕的启动做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着车钥匙，他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑海里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门，以免浪费时间按门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登陆工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是。它能带来高效率吗？毫无疑问，生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦快运公司平均每天不过去送80件包裹，而UPS却是150件，在提高效率方面的不懈努力对UPS的净利润产生了积极的影响，虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。

分析题：

（1）结合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容。

（2）阐述古典管理理论与现代企业管理的区别。

（1）泰勒科学管理的核心内容就是——实施标准化管理。

要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。

2．从组织内部寻找人才

台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物，他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑企业集团，从贫无立锥之地到台湾首富，是经过一番奋斗的。

企业的兴衰唯人才是赖，所以大多数企业争相到企业外去招揽人才。王永庆不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你的身边，因此求才首先从企业内部去寻找。他说：寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。

如今大多数企业家，虽然求才若渴，可是，企业内部的基本管理工作没做好，有很多人才而不自知，却在那里大谈求才之难，由于管理未上轨道，根本不知道需要什么样的人才，而盲目到处寻找人才。对此，王永庆进一步分析指出，企业家对自己企业内有无人才浑然不知，而且又盲目向外寻找人才，纵使找到了人才又有何用呢？不能给予适才适所的安置，人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪一个部门需要此种人才？例如，这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员。究竟是哪一种成本分析？需要的是哪一部门的电脑专家？困难在哪里？从哪里去找？如果这些都弄不清楚，如何去找人才呢？如果自己不了解，怎么去判断何人适合哪一项工作呢？应该说，遇到这种情况，先确定工作职位的性质和条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻找担任此职位的人才。

王永庆说，就像苦苦地研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经过苦苦地研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才；否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找到了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。

基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调配，如果有的话，先在内部解决，填写调任单，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说，通过内部甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况，另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。

这种做法的好处是，发挥了轮调的作用，将那些不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且，分工太细、组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。

试分析：

（1）你对台塑董事长王永庆的人才观是怎么看的？

（2）从企业内部选聘员工有什么优缺点？

（1）台塑董事长王永庆具有如下人才观：1）人才往往就在你的身边，因此求才应首先从企业内部去寻找，并且把企业内部的管理做好；2）合适的人做合适的事；3）寻找人之前首先要分析如何用，找什么样的人。这些观点我很有同感。

（2）企业内部招聘的优点

①内部招聘的人员对组织的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解。

②有利于被选聘者迅速开展工作。

③有利于对选聘对象全面了解，以保证选聘工作的正确性。

④有利于鼓舞士气，激励组织成员的上进心和工作热情，调动成员的积极性。

企业内部招聘的缺点

①会使组织既失去得到一流人才的机会，又使不称职的人占据管理职位。

②不易带来新的观念，容易造成“近亲繁殖”。

3．往日的“明星”为何消失

当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性。但许多昨日的“明星”已经消失。

现在的“明星”有什么共同的特征？那就是精干、快速和灵活。具体地说，它们与以往的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。

大的并不注定是低效率的。像强生公司、通用电气公司等已经在设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织因为有规模效益，所以能自动地进行低成本的生产。

管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼—柯达公司，1500员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称为“流程”的地方。监视流程的是一个25人组成的领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程（柯达经营单位）。在活动过程单位内，大多数员工都是以半自治的团队方式开展工作。

分析题：

（1）你认为现在的“明星”企业之所以成为“明星”，主要原因是什么？

（2）你认为现在的公司应如何进行变革才能成为“明星”企业？

（1）那些成功的“明星”企业就是以精干、快速、灵活的组织为依托，能够迅速采取行动来响应消费者需求的企业。

原因：

①管理层次少，信息传递及反馈及时、准确。

②以顾客为中心组织流程。

③规模与灵活性相协调。“明星”企业并不会因为其规模庞大而失去灵活性。他们的做法是将组织划分为若干个较小的灵活的单位，各单位拥有较大的自主权，总部施以必要的集权与控制，协调各单位之间的配合与协作，保证达到战略一致性。

④为学习型组织，适应性强。

（2）我认为现在的公司应该进行这样的组织变革才可以成为“明星”企业?

①推动组织结构的扁平化。促进上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通，增强组织快速获得和处理信息的能力，调动员工积极性，提高组织对环境变化的适应性。

②以顾客为中心进行流程再造。要从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新思考和重新设计，将与顾客打交道的第一线员工放在主导地位，企业其他人员为他们提供支持性服务，从而加快组织对市场的反应速度。

③以团队为核心建立过程化管理组织模式。

④简政放权与严格管理相结合。