园林景观中小型企业发展面临的问题

主要讨论已有一定基础、基本完成了第一阶段发展的企业向上升级存在的主要问题及一些解决思路。

在行业里，一个单纯的景观设计企业设计师达到50人左右、人均产值达到40－50万元基本上可以判断已到了一个相对成熟的状态，此时会面临一个突破瓶颈进一步发展的难关，如：如何从一个区域性品牌到建立全国性品牌？如何形成独特的品牌认知形象？如何扩大经营规模？如何进入区域市场？

下面的思路也许可以找到一些答案：

A．选择一个标杆企业并研究其发展模式，战略上选择学习/跟随的办法，对现阶段的设计企业而言，1＋X的模式是比较实际的选择方向，而且比较容易形成认知上有区隔的独特品牌形象。但选择“X”一定要结合自身情况，为什么要增加“X”？增加“X”需要先做好什么准备？增加“X”的成本、周期和期望目标是什么？增加“X”对“1”会产生什么影响（正面的/反面的）？两者能实现良好互动吗？比如，增加了景观工程业务后要考虑的最关键的地方在于如何规避资金链条的风险。

B．人才为设计企业的持续发展之本，制定人才储备和梯队成长战略、创新的激励体系，选用科学的合伙人制或股权/期权奖励等方式吸引和留住优秀人才。

这一点非常重要，技术出身的老板往往紧紧看住他的钱包，殊不知把手放开一点，他的收获可能更多。

C．考虑设计师的工作比重中较大比例部分是创意活动，制定相对宽松的工作环境和以结果为导向的管理体系。有条件的甚至可以允许SOHO，在家工作，通过网络/电话会议等方式协同完成设计任务（让设计师很羡慕吧？）。当然，科学的流程管理、项目管理和质量管理体系是保证产品质量的前提。

D．建立内部竞争体制，成立多个互相竞争的工作室/设计组。

E．成立区域分公司是实现全国性品牌和扩大规模的必然之路，但要考虑的是如何选择区域？以什么方式成立分公司，连锁加盟、合资合作还是自建？先建立商务窗口还是以当地大项目设计业务为切入点成立办事处？内部是否已制定好区域公司的管理体系？人才储备足够支撑分公司的业务发展吗？

提出这些方案时我想，不同的公司有不同的考虑，只是在作某一选择时，是否已经全面考虑了相关联的方方面面。7．品牌和市场发展之路

树立明确的品牌形象、制定有效率的营销推广策略并持续系统地执行，是一个企业长远发展的驱动力！

当前的景观设计市场已渐渐步入精细营销年代，整合品牌、广告宣传、促销（专项活动）、渠道（信息获得和业务合作渠道）、市场重心、质量、服务、客户深度积累等市场要素去制定企业的市场发展计划；从企业战略出发，分析市场需求和行业趋势，科学定位和规划企业品牌，寻找对于自身最有可能的市场突破口是企业的重要任务之一。

本小节从品牌和定位、市场策略和业务发展三个部分来描述。

1）．品牌和定位

A．SWOT分析及定位

Strength优势

想想企业哪些方面做得比较好、胜人一筹？跟竞争对手比，哪些方面更强些？有哪些优势是别人没有的？

着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，品牌形象被市场和客户认知为什么？市场发展的优势在哪里？管理上和服务上的优势在哪里？专业能力优势在哪一类或哪些类？这一类或这些类的优势是什么？设计团队的优势在哪里？其他方面的优势呢？

Weakness劣势

企业哪些方面做得比较差？客户意见比较多的是哪些方面？企业在财力、物力、人力等方面有什么不足之处？

着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，市场发展的劣势在哪里？管理上和服务上的劣势在哪里？哪些专业能力不具有优势？设计团队的劣势在哪里？其他方面的劣势呢？

Opportunity机会

外部因素：市场上是否出现了用自己的优势可以创造的发展机会？客户变化的需求正是企业可以提供的吗？

内部因素：企业内部的运作是否还能更充分地利用自己的优势？计划加强品牌形象和营销推广力度吗？计划

加强业务发展能力吗？准备发展什么新业务类型吗？如何发展？计划加强团队建设吗？计划提升管理能力吗？Threat威胁

市场发生了什么不利的变化吗？客户变化的需求对企业发展不利或无法达到吗？竞争对手发生了什么变化？会与自身拉开距离吗？

Analysis分析

综合上述四方面情况对企业进行分析。

Position定位

包括品牌定位、企业文化、专业能力、服务质量和业务类型/客户类型/项目级别等方面的明确定位。

Core Competitiveness核心竞争力

企业拥有的竞争优势可能有很多，但并非所有竞争优势都可以归结为核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：

第一要具备充分的客户价值，它必须能够为客户带来根本性的好处或增值利益。

第二应具备独特性，其他竞争对手难以模仿或复制的。

第三应具备一定的延展性，应该能为企业开展多种相关业务提供支持，对企业一系列业务或服务的竞争力都有促进作用。

核心竞争力从企业各种生产要素来讲，来源于以下几个方面：

a．企业的人力资本。

在景观设计这类知识甚至可以雇佣资本的行业，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业所有者来说，要有怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起，使优秀人才竭力为企业奉献才能。b．核心技术。

核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。对景观设计企业而言，核心技术可能会是GIS应用、设计效率、专业组合的能力、某个项目类别的顶尖设计能力或其他。

c．企业声誉。

在产品市场上，声誉是卖方对买方作出的不卖低水平或不合格产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖方、企业家不履行这种承诺，就要失去买方的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说，我们不应该把声誉理解成一个道德问题，而应该把它理解为一种制度。特别是对于设计服务，买方或投资者在最开始一时无法判定设计水平和质量，声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

d．营销技术。

营销技术即景观设计企业通过高水平高效率的设计、价格、专项推广活动（促销）和信息获得/业务合作渠道（营销渠道）整合向客户提供满足其项目个性需求的设计成果和服务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，设计水平和营销信息系统的应用也起到基础性作用。实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展业务空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在买方（项目业主）主宰市场的年代，营销技术甚至是比设计能力更重要的竞争力因素。

e．营销网络。

营销网点是企业推销设计服务的前沿阵地，其主要功能是项目获得、市场调查、宣传推广、设计支持和市场开拓。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在目标市场中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。

f．管理能力。

管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种项目业务，因此管理能力的提高有