品牌战略管理-建立品牌聚焦型组织

品牌战略管理-建立品牌聚焦型组织靠近我

品牌聚焦型组织是穿越集团品牌战略雷区的第五站，前四站我们完成了品牌战略的规划，从这一站开始我们进入品牌战略的实施。从实效的角度而言，一百个完美的规划还比不上一次到位的执行，然而本土企业与跨国公司最大的差距也就在于执行，兴奋人心的方案被疲软无力的执行弄得惨不忍睹早已司空见惯。因此，一切从执行开始，执行从组织开始！

一、组织与品牌战略治理

品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在组织的构架内进行的，组织的特点将极大地阻碍到战略实施的成败。一个好的组织不仅能够完成艰巨的战略任务，甚至能够通过杰出的执行产生意料不到的成效从而超过我们的预期，而一个差的组织不仅使得目标大打折扣，甚至还会因为莫名其妙的缘故自己打垮自己

专门长一段时刻以来人们认为组织结构与品牌战略无关，他们深信任何组织都有可能执行完美的品牌战略，他们并不相信传统的公司结构对品牌进展是不合时宜的，这种谬传使得一家家企业站起来宣称自己要建立品牌导向，然后又一家家死得不明不白。

今天的咨询题差不多不是无休无止地怀疑结构是否必须追随战略，而是如何建立品牌聚焦型组织，这是一场变革，这不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌治理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，也确实是“公司品牌化”。

二、建立强有力的品牌治理部门

基于品牌战略治理分为集团和SBU两大层面，因此品牌治理部门也会相应地做同样的区分。

1、集团品牌治理部门

正如前面所讲的“集团品牌战略治理是一片难以穿越的雷区”，那些拥有多元化品牌的集团企业发觉自己在品牌治理部门的设置上处于尴尬的境地，如果介入下属品牌的日常治理，这必定会与下属品牌的品牌治理部门

互相冲突；如果不介入的话，又面临无品牌可管的形同虚设，因此集团层次设不设品牌治理部门一直是一个有争议的咨询题。

然而这一争议能够休矣！传统的品牌治理仅着眼于具体品牌的治理，因此集团层次的治理部门自然可设可不设；然而品牌战略治理认为除了具体品牌需要治理之外，品牌组合也需要治理，而这正是集团品牌治理部门的职责所在。正是基于如此的考虑，越来越多的集团企业开始坚决地认为设置集团品牌治理部门是大有必要的，像GE、惠普、3M等都设置了直属于最高决策层的“品牌治理委员会”，在中国润迅通信集团也设有类似的“不再隶属于市场营销部门而直属总裁的企业品牌推广部”。

集团品牌治理部门有三大要紧职责：对品牌组合的治理、对集团公司品牌的治理和对SBU品牌的管控。

1、品牌组合治理

1.1确定品牌组合的使命

1.2确定品牌组合的范畴

1.3确定品牌组合的成长方向

1.4确定品牌组合的协同效应

1.5建立品牌治理的组织架构

1.6建立品牌驱动的业务流程

1.7建立品牌导向的业绩治理

2、公司品牌治理

2.1公司形象系统（CIS）的治理

2.2确定公司品牌与下属品牌之间的关系

2.3对公司品牌进行战略性分析

2.4创建公司品牌的识别体系

2.5公司品牌的推广、提升和巩固

3、SBU品牌的管控

3.1管控SBU品牌的核心识别

3.2管控SBU品牌的战略性传播

3.3对SBU品牌的资产评估

2、SBU品牌治理部门

由于传统品牌治理确实是SBU品牌治理，因此人们对SBU品牌治理部门并不生疏。

2.1三种类型的SBU品牌治理部门

基于宝洁强大示范效应的阻碍，专门多人认为SBU品牌治理部门确实是品牌经理制（又称产品经理制），事实上不然，SBU品牌治理部门并不是只有这一种形式，而是具有三种形式：

1、品牌领导制

这种体制认为品牌治理与爱护必须基于高层治理者的高度重视，因此最高治理者（首席执行官或总裁）应该是所以的品牌领导，是品牌的要紧倡导者。以雀巢为例，其营养SBU的副总裁确实是Carnation的品牌领导，速溶咖啡SBU的副总裁确实是Nescafe的品牌领导

2、跨部门品牌治理小组制

这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，因此由不同的利益有关群体派出代表成立一个品牌治理小组，以免品牌治理的行为受到阻止。这种体制的好处在于能够和谐一致，因为品牌经理往往无法对有专门大自主权的部门发号施令,从而被挤在决策层外致使品牌治理踏空

3、品牌经理制

这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，因此必须任命一名品牌经理负责从研发到顾客服务所有环节的和谐

由于品牌经理制是目前最为流行的SBU品牌治理体制，因此下面重点介绍的是品牌经理制。

2.2品牌经理制的背景

上世纪三十年代由宝洁首创的品牌经理制能取得今日如此辉煌的成就并非偶然，它来自于深刻的战略摸索：

正是基于此，品牌治理部门由最初的职能部门体制逐步进展到今天的品牌经理制，品牌经理制也在进一步发生改变，如高露洁由品牌经理制（高

露洁牙膏）进展到品类经理制（牙膏），又转换至顾客需求经理制（口腔健康）。

1、职能部门体制

这是一种适合单一品牌的组织形式，其核心是将同一个品牌拓展到不同的市场，着眼点在于发挥各种营销职能的专业优势，这种形式专门普遍，通常包括市场部和销售部两种职能，分别承担起对品牌的推广、传播以及爱护工作，其优点在于专业化，然而对市场的习惯性不够

2、品牌经理制

这也是一种多品牌的组织形式，其侧重点在于有效利用企业资源为特定的产品/品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时该形式又能充分引发各品牌之间的内部竞争，利于促进品牌的整体进展。此种形式的优点在于充分考虑了产品/品牌的需要，但弱点在于需要与企业各部门进行太多的沟通和和谐，效率较低，而且容易发生各个品牌为抢夺资源而产生矛盾

3、市场部门体制

这是一种多品牌的组织形式，其重点在于为不同的市场提供相应的产品和品牌，使品牌能充分满足不同市场的需求，这种组织形式是一种矩阵式的结构，品牌治理和市场治理互相交叉，比较复杂。其优点在于能够兼顾产品和市场，然而组织的效率不高，需要进行充分的沟通

4、品类经理制

这是品牌经理制的变形，其特点为依据不同类别或性质的产品线分别设置治理部门，目的在于减轻由于品牌过多产生的内部矛盾，提升资源的有效利用及治理的效率，同时也是为了习惯经销渠道及零售渠道对同类别产品采购的要求

2.3品牌经理制的作用

品牌经理制的导入使得往常逻辑纷乱品牌治理工作有了提纲挈领的改变。

1、责任明确