集成产品开发简介PPT(共19页)
集成产品开发IPD-课件
• 刘红革先生主要参与顾问咨询的企业包括：星网锐捷 （002396）、中国电子科技集团、迈瑞医疗、九阳集团 （002242）、海康威视（002415）、顺络电子 （002138）、与德科技、聚飞光电（300303）、金风科 技（002202）、浪潮信息（000977）、铁骑力士、豪鹏 国际等
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产品研发从研发部门的事情转变为全公司的事情
管什么？
作用？
目的？
流程 组织 方法、工具 信息化平台
研发能力提 升
业绩提升
效益 效率 成本 质量 进度
…
狭义的研发管理： 是指对研发或技术部门及其工作进行管理，重点是产品开发及测试过程。
广义的研发管理：
其范围涵盖新产品的全生命周期，以从产品创意的产生、产品概念形成、 产品市场研究、产品规划、产品设计、产品实现、产品开发、产品中试、 产品发布、产品退市等整个过程
战略决策几乎没有20失09误年
•销售额302亿USD
1998年
•员工超过9.5万人 •国际化公司
•销售额89亿 RMB
•服务全球TOP50大T 中的45家
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目录
一．产品对企业的价值 二．产品开发核心理念 三．产品开发管理的核心流程架构 四．IPD的落地支持
什么是产品？
产品
能够提供给市场，被人们使用和消费，并 能满足人们某种需求的任何东西
信息化时代
物流 信息提供
保证
其他服务
延伸产品
自动化时代 农耕时代
包装
谢宁老师：华为集成产品开发管理IPD(华为研发管理实践精华)PPT
超级福利：分享谢宁老师版权所有的《华为集成产品开发管理IPD（华为研发管理实践精华）-谢宁老师华为大学授课》课件资料集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......谢宁老师从华为公司IPD实践和国内企业IPD咨询项目实践中，总结认为IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，横跨从市场分析、客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。
其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，在产品设计中构筑质量、成本、DFx等优势，将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审，确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估，确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是公司级的关键事情！IPD不仅仅用于研发系统内部，而是公司各部门人员都要投身其中。
任总更是用下面一句话揭露出IPD的本质：研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。
《集成产品开发》课件
集成产品开发 PPT 课件
一、背景介绍
1 什么是集成产品开发？
集成产品开发是一种将不同模块和系统组合在一起，形成一个功能完备的产品的过程。
2 集成产品开发的意义与价值
集成产品开发可以提高产品的功能性、适应性和可靠性，满足客户的多样化需求。
3 集成产品开发的优缺点
优点：加快产品上市速度，提高市场竞争能力；缺点：增加了开发和集成的难度。
技术难点包括数据通信、接口兼容性和系统安全等方面的挑战。
3 集成产品开发的解决方案
解决方案包括需求管理、系统测试和技术规范等有效的措施。
四、集成产品开发的关键技术
开放式架构
开放式架构提供了 灵活和可扩展的系 统设计，使不同模 块能够协同工作。
数据库设计
数据库设计需要考 虑数据的一致性、 可靠性和安全性， 以支持整个集成产 品的功能。
二、集成产品开发的模式
架构、软件 架构和系统架构。
集成产品开发的三种模式
- 应用间集成模式 - 数据集成模式 - 进程集成模式
三、集成产品开发的挑战
1 集成产品开发过程中的常见问题
常见问题包括需求变更、系统集成和兼容性问题等。
2 集成产品开发的技术难点
数据集成技术
数据集成技术用于 将来自不同模块和 系统的数据进行整 合和传输。
组件技术
组件技术用于构建 模块化的软件组件， 方便集成和重复利 用。
五、集成产品开的实践案例
营销管理系统
实现了市场调研、客户管理和 销售分析等功能，提高了企业 的市场竞争力。
员工考核系统
通过集成各个部门的绩效评估 指标，为企业提供全面的员工 考核服务。
客户关系管理系统
IPD内训资料 ppt课件
4. 最终产品规格
5. 逻辑设计
7. 硬件验证
6. 机械设计
8. 测试计划、案例和工具开发
• IPD解决方案：
– 基于市场的创新，确保开发团队对市场成功负责 – 确定项目任务书时就明确产品的目标客户和竞争定位 – 细致的市场调研，从客户角度定义需求 – 明确产品对客户的差异化价值 – 实施需求管理流程
PPT课件
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IPD能解决什么问题
• 问题2：产品投入市场时间（TTM）过长
– 职能部门直接干预或拒绝放弃项目控制，未形成真正的项目 团队，协调沟通困难
传统的决策作法
在开发过程后期才过滤不合格项目 结果浪费了大量的研发经费
好坏项目平均分配资源 延长了产品投放市场的时间 每年春季和秋季对项目进行评审 且主要是财务评审
业界最佳的决策作法
在研发过程早期就剔除不合格项目 把研发经费的浪费降至最低 把资源集中到最佳项目上，使之 尽快推向市场 在各里程碑或决策检查点由多个高层管理 部PP门T课对件项目的适宜性与商业可行性进行评估27
开发模式
PPT课件
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IPD能解决什么问题
• 问题3：投资于不应投资的产品，浪费严重
– 缺乏产品战略及规划指引，缺乏过程中的业务决策评审 – 立项时拍脑袋，未作完整的分析和评审 – 项目缺乏人力、技术资源保障
PPT课件
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IPD能解决什么问题
• IPD解决方案：
– 建立产品平台、产品线战略 – 以投资的观点评审项目里程碑，及早取消不应继续的项目 – 运用管道技术，在项目间合理分配资源，避免投资不能保证
取消项目的数量
基础模块的情况
跨部门团队IPD理论框架－流程重整
平衡记分卡 小组
集成产品开发
集成产品开发在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想获得成功，就必须不断推出创新的、高质量的产品，并且能够快速响应市场的变化和客户的需求。
集成产品开发（Integrated Product Development，简称 IPD）作为一种先进的产品开发理念和方法，为企业提供了实现这一目标的有效途径。
集成产品开发强调跨部门的团队合作，将市场、研发、工程、制造、采购、销售、服务等各个职能领域的人员紧密集成在一起，共同参与产品的开发过程。
这种跨部门的合作模式打破了传统的部门壁垒，使得各个部门能够在产品开发的早期就充分交流和协作，从而减少了后期的设计变更和返工，提高了产品开发的效率和质量。
在集成产品开发中，市场需求的管理是至关重要的。
企业需要深入了解市场和客户的需求，通过市场调研、客户反馈等手段，收集和分析大量的信息，以确定产品的定位和特性。
只有基于准确的市场需求，开发出来的产品才有可能在市场上取得成功。
产品规划是集成产品开发的另一个关键环节。
在规划阶段，企业需要根据市场需求和自身的战略目标，制定产品的开发路线图和计划。
这个过程需要综合考虑技术发展趋势、竞争对手的情况、企业的资源和能力等因素，以确保产品规划的合理性和可行性。
集成产品开发还注重产品的架构设计。
一个好的产品架构不仅能够满足当前的功能需求，还能够为未来的产品升级和扩展提供良好的基础。
在架构设计阶段，需要充分考虑产品的可维护性、可扩展性、可靠性等方面的要求，以提高产品的竞争力和生命周期。
项目管理在集成产品开发中也起着重要的作用。
通过制定详细的项目计划、明确项目的里程碑和交付物、监控项目的进度和风险等手段，确保产品开发项目能够按时、高质量地完成。
同时，有效的项目管理还能够及时协调解决项目中出现的问题，保证项目的顺利推进。
质量管理贯穿于集成产品开发的全过程。
从需求分析、设计开发、测试验证到产品发布，每个阶段都需要制定相应的质量标准和控制措施，以确保产品的质量符合要求。
系统集成业务介绍PPT课件
调制器
N台 调制器 混合器
系统放大器
分配器
电信主业的相关业务
DVD 调制器
自办节目 调制器
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第二部分 分类及具体介绍
3.5、”公共广播及专业扩声”系统示意图
节目源设备
信号放大和处理设备
传输线路
CD/MP3 一体机
话筒
功放 分区器 电源序时器
高压低电流 RVS音频线
调谐器 反馈抑制器
1. 定义 2. 系统集成业务分类 3. 综合布线系统集成 4. 信息网络系统集成 5. 安防系统集成 6. 系统集成业务市场状况及营销建议
第一部分 定义
1、定义
所谓系统集成，就是通过结构化的综合布线系统和各种信息、网络技术，将 各个分离的设备、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中， 使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成应采用功能集 成、网络集成、软件界面集成等多种集成技术。
第二部分 分类及具体介绍
2.2、信息网络系统示意图
交换机
核心交换机
路由器
Internet
ITP
交换机
交换机
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各类信息端口
第二部分 分类及具体介绍
3.1、安防系统集成（含门禁（考勤）、图像监控、周边报警、巡更系统、语音采 集等）
安防系统是应用光纤、同轴电缆、微波在其闭合的环路内传输图像、声音、 报警信号，并从摄像到图像显示、信号的收集到显示构成一个独立完整的监 控系统。它包括前端系统、传输系统、控制系统、显示系统和存储系统。
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第三部分 市场状况及营销建议
1.1、市场状况
市场竞争状况：系统集成市场有需求而且需求量越来越大，市 场竞争也就越来越激烈。因市场需求的多样化及复杂性，参与竞 争的企业也越来越多，有大型综合类的公司如36所下属的嘉科电 子、有各类专业公司如中房智能、科海电子等、外来的专业公司、 也有一些小的电脑公司。我们刚刚涉足系统集成行业，但在公司 领导的关怀下，企业资质的建设、人员及机械设备的配置都取得 了一定的发展，同时在业务的实施能力上有了一定的提升。
IPD：集成的产品开发
11. 系统集成
19. 硬件认证 20. 系统验证测试
21. 早期支持程序（ESP）
GA
12. 信息开发计划和实施 13. 生产线建设 14. 供应商准备 15. 制定服务计划 16. 市场推广与发布计划 17. 支持不不同国家语言的产品
开发需求和概念形成产品定义和项目计划
开发和验证
质量检测与产品认证 量产准备与投放市场 生命周期管理
1. 初始建议书
PDT
2. 最终建议书 3. 产品概要规格
PDT (增强后的)
4. 最终产品规格
5. 逻辑设计
7. 硬件验证
6. 机械设计
8. 测试计划、案例和工具开发
9. 软件设计
10. 产品验证测试
二、产品开发策略
1、产品战略过程
产品战略过程应保证新产品开发与公司的总体战略一脉相承
产品战略愿景：明确方 向和竞争定位
战略 愿景 产品平台战略
产品线战略
产品平台是共同技术 要素的集合
产品线战略是一个分时间段 的有条件的计划
新产品开发
产品线战略的具体 实施
二、产品开发策略
2、异步开发和共用构建模块（CBB）是提高产品开发质量 和进度的有效策略
四、集成的产品开发流程
5)发布阶段
A. 目标 • 发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性
及成本目标方面的需求 B. 关注 • 验证制造准备计划 • 评估市场发布计划并进行必要的修改 • 准备生命周期管理计划 • 证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功 C. 交付 • 生命周期管理计划 • 对PDT与IPMT签定的合同进行评估
– 在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺 – 通过以下工作，在产品/流程开发过程中发挥领导作用：
集成电路介绍PPT课件
• QFP封5装.2 表面贴装式
• TSOP封装
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5.2 表面贴装式
QFP的特点是： (1)用SMT表面安装技术在PCB上安装布线，操作方便； (2)封装外形尺寸小，寄生参数减小，适合高频应用； (3)可靠性高。 (4)引脚从直插式改为了欧翘状，引脚间距可以更密， 引脚可以更细。 (5)QFP的引脚间距目前已从1.27 mm发展到了0.3 mm，也是他的极限距离，限制了组装密度的提高。
• DIP封装
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DIP封装特点5：. 1 直 插 式
• (1)适合PCB的穿孔安装，操作方便； • (2)比TO型封装易于对PCB布线； • (3)芯片面积与封装面积之间的比值较大，故体积也较大； • (4)外部引脚容易在芯片的插拔过程当中损坏，不太适用于高可靠性场合； • (5)DIP封装还有一个致命的缺陷，那就是它只适用于引脚数目小于100 的中小规模集成电路。
第11页/共27页
五、集成电路封装技术
1．BGA 球栅阵列封装 2．CSP 芯片缩放式封装 3．COB 板上芯片贴装 4．COC 瓷质基板上芯片贴装 5．MCM 多芯片模型贴装 6．LCC 无引线片式载体 7．CFP 陶瓷扁平封装 8．PQFP 塑料四边引线封装 9．SOJ 塑料J形线封装 10．SOP 小外形外壳封装
11．TQFP 扁平簿片方形 封装
12．TSOP 微型簿片式封 装
13．CBGA 陶瓷焊球阵列 封装
14．CPGA 陶瓷针栅阵列 封装
第12页/共1275页．CQFP 陶瓷四边引线
• 1、直五插、式集成电路封装技术
• 2、表面贴装式
• 3、芯片尺寸封装
• 4、发展趋势
产品经理学习资料 - IPD(集成产品开发)
IPD（集成产品开发）一、基本了解：是一套产品开发的模式、理念与方法。
源自《产品及生命周期优化法》（简称PACE——ProductAndCycle-timeExcellence）目的：流程重整+产品重整——缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发二、核心思想：a)新产品开发=投资决策：有效的投资组合分析，阶段性评审检查点b)基于市场的开发：市场需求+竞争分析的创新。
c)协同：产品开发团队（PDT：ProductDevelopmentTeam），有效沟通、协调、决策d)异步开发（并行工程）：严的计划、准确接口，后续活动提前，缩短产品上市时间。
e)重用性：公用构建模块（CBB：CommonBuildingBlock）提高产品开发的效率。
f)结构化流程：开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
2.1市场管理：从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。
2.1.1需求分析--工具：$APPEALS：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easytouse）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S-社会接受程度（Socialacceptance）。
2.1.2组合分析--明确投资利润率/阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。
2.1.3衡量指标硬指标（如财务指标、产品开发周期等）软指标（如产品开发过程的成熟度）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。
2.2流程重整：关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。
2.2.1团队：（IPMT）集成产品管理团队（决策层）+PDT产品开发团队（执行层）跨职能部门：包含开发、市场、生产、采购、品质、财务、制造、技术支援等.IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
集成产品开发(IPD)
精品培训课程课程名称RDM001集成产品开发（Integrate Product Development）参加对象企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等。
课程背景中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移，首先必须实现“从中国制造走向中国创造”，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。
中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2. 如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；3. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；4. 如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；5. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；6. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；7. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；8. ……课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。
并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。
培训收益1. 分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路2. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系3. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素4. 掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系5. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训6. 分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化培训课时12小时课程大纲一、案例分析1. 分析造成产品开发失败的原因是什么？2. 这些原因对我们有什么启发？3. 思考：类似的问题在自己的公司有没有发生二、IPD概述1. 案例分析：1）. 某公司为例，为什么要引进IPD？2）. 引进IPD后达到的效果2. 产品开发管理的系统性思维1）. 技术、样品、产品、商品的区别2）. 为什么要把产品开发与技术开发相分离？3）. 产品成功的标准是什么？4）. 如何理解产品的市场成功和财务成功？5）. 如何理解市场驱动产品开发？6）. 咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系3. IPD的总体框架。
集成产品开发
集成产品开发1 什么是集成产品开发集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。
经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。
为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：1）产品研发周期显著缩短；2）产品成本降低；3）研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；4）产品质量普遍提高；5）花费在中途废止项目上的费用明现减少；在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。
实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
2 集成产品开发的核心思想IPD的关键要素包括：跨部门的团队、结构化的流程、一流的子流程（如：项目计划与监控、数据管理、共用模块、技术管理、管道管理等）、基于平衡记分卡的考核体系、IT支持等。
它的核心思想主要有：2.1 把新产品开发作为投资决策，并通过预算来管理项目对于高科技工业企业来说，新产品开发不但是投资决策，而且是最重要的投资决策。
集成产品开发(IPD)
集成产品开发（IPD）时间地点：2010年10月22-23日深圳课程价格：3200培训对象：企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、各部门主管、企管人员等课程详细：课程收益找到解决企业在研发管理中遇到的典型问题的原则和思路λ系统掌握业界领先的研发管理体系——集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法λ对贵公司研发管理成熟度水平进行评估，并找出提升的路径和要点λ掌握制定产品战略及规划的思路，了解产品规划实施中应关注的要点λ学习如何进行以市场为导向的产品研发λ找到跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行λ掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性λ学习如何进行有效的研发绩效管理，如何有效激烈研发人员λ学习领先企业在实施IPD方面的实践经验λ课程背景集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
从2000年以来，汉捷咨询帮助方太、中集集团、山特电子、康佳、美的、士兰微电子、四方继保、许继电气、金发科技、上海贝尔、宇龙通信、国人通信、用友软件、格尔软件、晶辰电子、中粮集团、河南中烟、京城控股等80多家企业成功实施IPD，涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了显著的效果。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？应该如何实施IPD?……培训特色系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发决策、研发组织平台、研发流程、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和研讨。
集成产品开发【共35张PPT】
• 七个概念只有一个的成功 与各相关职能部门经理一起，保持和调配各职能部门的技术力量和资源
委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发项目组，并检查他们业绩目标（进度、成本、质量）的完成情况 软件设计 9. 本小组是一跨职能小组，要有头脑清醒的领导人，对整个开发过程中的产品管理负责
职能流程、工具和技术的开发与不断改进
发上的表现感到失望 IPMT决定是否投放市场
硬件验证 17.
为什么许多公司新产品 开发过程效率很低
1.产品开发没有被作为一个过程来管理 2.缺乏科学的管理模式 3.公司内部缺乏团队协作的文化氛围 4.项目经理只对研究成果负责，而不是对
产品的商品化和市场成功负责
优秀的新产品过程应有的特点
• 多层次的，规范的和系统的新产品开发方法
• 在有限的资源下用最短的时间开发出高价值 的、唯一的、超级的和高利润的产品的方法
• 需要大多数层次上所有关键职能部门的输入 (Inputs)和观点(Viewpoints)
-市场
-销售
-工程(Engineering)
-生产
-质量
-法律
-财务
-人力资源
-合同
-现场支持
概念决策
√ 评审点
IPMT
计划决
√ 策评审点PDT
√ 可获得性决策 评审点
寿命终止
√ 决策评审点
公用基础模块
•建立参考架构 •管理产品族
•确认设计重用的机会
•生产较简单的派生产品 •使用决定性的测试
概念
计划
开发
评审 发布 生命周期
项目管理
•完整的依赖关系管理 •关键路径分析/恢复方法
流程度量
集成产品开发(IPD)(整体介绍)
优秀的功能
项目从概念到市场实现跨功能的有效运作
非正式的管理
功能明确、完基于个人经验/ 整，但跨功能不规范的实践 运行困难
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各级别的主要特征
级别1
级别2
级别3
级别4
级别5
单枪匹马的研 各部门未统一以市 市场导向和市场成功 市场导向和市场成 以市场成功为目标，
研发理念 发，非组织研 场导向和市场成功 标准得到所有部门认 功标准在所有部门 产业链协作的研发竞
¾ Why----满足客户对新型塑料的需求
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产品平台定义
时间轴
产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、核心技术。
产品3
细分市场3
产品1c1b
产品1
产品产品1a
细分市场2
产品2
细分市场1
基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2核心组件m/核心技术n
理念策略
研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划
研发组织结构：部门、职位、角色的划分，定位、职责及运行规则
结构
IS/IT：就是固化的研发管理体系并促进其高效运转
IS/IT
流程/制度
研发流程/制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统
人力资源
研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等
-
-
产品的竞争位置
+
基于衡量标准的评估和改进
产品创新周期
有活力
产品开发周期
高效的
正现金流生命周期时间
职业化
概念
计划
开发负现金流
验证
研发体系
的人才梯队
IPD-集成产品开发培训教程(ppt 59页)
26
IPMT的职责
IPMT是管理层团队
市场 技术支持
开发 IPMT主席
制造
采购 财务
IPMT的职责：
由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或 产品线负损益责任
明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合 优先顺序
选择或取消细分市场 建立产品投资标准并管理投资 批准产品线业务计划、产品业务计划 授权PDT执行决策评审的结果 对PDT成员代表的功能领域提供指导 承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出 在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序 在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题 支持产品开发流程改进
共享开发/通用零件
异步层
Dev Mfg
Full
Mkt
Proc
Svc
SW Fin
跨部门的团队
项目和管道管理
125% 100%
85%
%ofiDretc DLeovepailndotgmen
Over-
Wdg
ee FExucenlcletinolcnea
Adi ti onl
} Commtitmen
Protjec Loadi ng
12 Mo GA
获利时间
6
IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
7
客户需求分析（1）
不就是与客 户吃饭吗？
有空给我讲一讲 客户需求分析。
Availability $ Price
Packaging
Performance
集成产品开发简介
公司前途缥缈
IT行业的领导者
IBM变革转型中策略，财务，产品的成功得到了广泛的关注和赞誉
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华为与IPD
1997年，任正非IBM之行，深受震撼 1998年，IBM推销员到华为讲授第一堂IPD推销课程； 2000年，华为IPD1.0 2001年，30%的产品线必须按照IPD2.0执行 2002年，所有产品线按照IPD2.0执行
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IBM与IPD
1993
2002
营业额： $630亿 税前收入: 亏损$88亿 股票价格: $21
故步自封 硬件厂商 分公司各自为政 零散分散的IT系统
营业额： $812亿 税前收入: $75亿 股票价格: $90.25 (11-13-2003)
以客户为先 技术与服务方案提供商 全球整合业务 全球共用的IT平台
外围组
核心小组
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在非结构化和过于结构化之间取得平衡
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基于平台产品开发和CBB的积累和共享机制
基于平台的异步开发模式：指将产品开发工作分解为不同层次的
任务，通过减弱各开发层次间的依赖关系，重用已有的共用基础
模块实现技术开发与产品开发的分离。中药新铺 产品开发速度更
快
减少上市时间 产品的质量更高
已成功实施IPD的企业： IBM、波音、思科、华为技术、金蝶、研祥智能、 信利集团、易事特电源、方太、上海艾帕、四川长 虹、天津华宁电子、苏州金龙、苏宁电器等
适用行业： IT、汽车、家电、电力、药品、医疗、软件、零售、
半导体、设备制造、化工、酿酒等
Q&A
成本决策
上市决策
退市决策
概念计划阶段
开发阶段
验证阶段
发布
生命周期
集成产品开发
IPD体系常用术语表：IPD Integrated Product Development 集成产品开发IRB Investment Review Board 投资评审委员会IPMT Integrated Portfolio Management Team 集成组合管理团队ITMT Integrated Technique Management Team 集成技术管理团队RDPDT Representative of R&D 开发代表FPDT Financial representative of PDT 财务代表TR Technical Review技术评审PDT Product Development Team 产品开发团队LPDT Leader of PDT 产品开发团队负责人SE System Engineer 系统工程师TE Test Engineer 测试工程师POP Project Operator Person 项目操作员DCP Decision Check Point 决策评审点CDCP Concept DCP 概念决策评审点PDCP Plan DCP 计划决策评审点ADCP A vailability DCP 可获得性决策评审点EOL End of Life 生命周期终止EDCP EOL DCP 生命周期终止决策评审点GA General A vailability 一般可获得性IE Implement Engineer 制造工程师LMT Life-cycle Management Team 生命周期管理团队BMC Basic Manufacture Cost 基本制造成本CSP Certificated Spare Part 经认证的备件CBB Common Basic Block 共用基础模块CCB Change Control Board 变更控制委员会EOS End of Service 停止服务E2E End to End 端到端EC Engineering Change 工程更改FAN Financial Analyse 财务分析FGI Finished Goods Inventory成品库存FAQ Frequently Asked Questions 常见问题DOA Dead On Arrival 到货故障ESP Early Support Plan 早期客户支持计划ESS Early Sales Support 早期销售支持EOM End of Marketing 停止销售EOP End of Production 停止生产GP Gross Profit 毛利润HQ Headquarter 总部HLD High Level Design 概要设计LLD Low Level Design 详细设计第一章IPD体系概述●IPD体系介绍一．IPD的定义IPD，是Integrated Product Development的简称，中文译为“集成产品开发”，是关于产品开发的一种理念与方法，它强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
集成产品开发
目录1.集成产品开发（IPD）初探2.IPD－－集成的产品开发3.IPD的核心思想4.IPD如何解决产品开发的典型问题5.PDT必须对市场成功负责6.实施IPD，产品线是关键集成产品开发（IPD）初探原创作者：田俊国[2003/03/12]一、IPD背景集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。
经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。
为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：1、产品研发周期显著缩短；2、产品成本降低；3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；4、产品质量普遍提高；5、花费在中途废止项目上的费用明现减少；在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。
实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
二、IPD核心思想和框架IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：a) 新产品开发是一项投资决策。
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IBM、华为
IPD集成了多个最好的产品开发实践方法
+
引细 力分
市 场 的 吸
优化投资组合 +
--
产品的竞争位置
+
基于衡量标准的评估和改进
产品创新周期
概念
计划
产品开发周期
开发
验证
负现金流
正现金流 生命周期 时间
产品开发盈利周期 投资回收期
公司前途缥缈
IT行业的领导者
IBM变革转型中策略，财务，产品的成功得到了广泛的关注和赞誉
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华为与IPD
1997年，任正非IBM之行，深受震撼 1998年，IBM推销员到华为讲授第一堂IPD推销课程； 2000年，华为IPD1.0 2001年，30%的产品线必须按照IPD2.0执行 2002年，所有产品线按照IPD2.0执行
✓产品开发成本更低
平台 应用程序
集成体
各层间异步开发 策略
体系结构 市场销售 明星拳头产品 个性化解决方案
子系统1 平台
子系统N
硬件元素 软件元素
子系统
硬件 技术
软件
共享器件/共用零件
开发效率
IPD能给企业带来什么好处？
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％
“谁不IPD，谁就下课” “先僵化、后优化、再固化” “削足适履”穿上“美国鞋”
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IPD的核心思想
产品开发是投 资行为
Vestment
MBI
基于市场 的创新
异步开发模式 和重用策略
模块化
9
并行
并行工程
结构化
结构化流程
协同
跨部门PDT团队
IPD体系框架
投资的观点及基于市场的创新
概念计划决策
外围组
核心小组
12
在非结构化和过于结构化之间取得平衡
13
基于平台产品开发和CBB的积累和共享机制
基于平台的异步开发模式：指将产品开发工作分解为不同层次的
任务，通过减弱各开发层次间的依赖关系，重用已有的共用基础
模块实现技术开发与产品开发的分离。中✓药新铺 产品开发速度更
快
减少上市时间 ✓产品的质量更高
模块N
技术要素1 技术要素N
模块
共享器件/共用零部件（CBB）
基于平台的并行和重用模式
IPD的来源
培思的力量 1986年，最早由美国PRTM
公司提出了基于产品及周期 优化法（缩写PACE） 20世纪90年代，PACE迅速 在全球各主要公司得到广泛 应用 20世纪末，由美国IBM公司 以PACE为原型，集合多种先 进工具形成IPD体系 IPD体系在IBM推行获得成功 之后，又在波音公司、华为 公司成功推行，并帮助其大 大改善了其公司业绩
IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs.
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PDT的组织形式
PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协 调和决策的高效。
制造
硬件设计
用户服务 核心小组组长 软件设计 协调人
质量 市场营销
➢ 核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 ➢ 组员完全代表相应的职能部门 ➢ 核心小组组长和成员有项目权力和责任 ➢ 职能部门经理（资源经理）关注于建立 优秀的部门，而不是日常的决策 ➢ 是复杂项目和组织的最佳结构
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IBM与IPD
《谁说大象不能跳舞》 1992年，蓝色巨郭士纳临危受命扭转 乾坤； 2002年，郭士纳的自传《谁说大 象不能跳舞》一书中，编者曾这 样评价郭士纳的功绩：一是他保 持了IBM这头巨象的完整；二是 使IBM由生产硬件转型到服务上 来；三是把大象跳的舞编成了 IPD这一首舞曲； 书中详细描述了IPD在IBM的诞 生过程及带来的变化
结构化流程
系统全面的客户需求分析
P-包装 A-可获得性
P-性 能
$-价格
E-易用性
S-社会可接受性
A-保证
L-生命周期成本
项目和管道管理 管道容量模型 容量线
高效的 研发体系
有活力 职业化 的人才梯队
跨部门的团队 4
平体 台系 策结 略构
平台 客户化设计
产品或服务
子系统1
平台
子系统N 市
模块1
场
子系统
成本决策
上市决策
退市决策
概念计划阶段
开发阶段
验证阶段
发布
生命周期
从产品调研阶段开始，便考虑产品的可盈利性； 产品开发过程中以业务决策的方式，随时关注产品的可盈利性，
若赢利性较低时，便停止开发 产品开发由公司战略主导，为战略服务，是战略的核心 公司资源有限，需保证资源能够产生最大的产出 产品开发是一项决策行为，必须有高层参与 IPD通过投资组合分析，为决策提供依据
IPD（集成产品开发） 简介
PLM事业部
内容提要
什么是IPD IPD的起源 IPD框架及核心思想 投资的观点及基于市场的创新 跨部门PDT团队 结构化产品开发流程 基于平台的异步开发模式与重用策略 已成功实施IPD企业
IPD是什么？
IPD——Integrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
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IPD对你我的要求
新的客户观：真正以外部客户为中心 新的绩效观：强调全流程的绩效，不迁就部门的可
控性 新的责任观：从对人负责转变为对事负责 新的管理观：职能经理从运动员转变为教练员 新的协作观：不仅是协作，而是协同工作
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已成功实施IPD企业案例
已成功实施IPD的企业： IBM、波音、思科、华为技术、金蝶、研祥智能、 信利集团、易事特电源、方太、上海艾帕、四川长 虹、天津华宁电子、苏州金龙、苏宁电器等
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IBM与IPD
1993
2002
营业额： $630亿 税前收入: 亏损$88亿 股票价格: $21
故步自封 硬件厂商 分公司各自为政 零散分散的IT系统
营业额： $812亿 税前收入: $75亿 股票价格: $90.25 (11-13-2003)
以客户为先 技术与服务方案提供商 全球整合业务 全球共用的IT平台