传统模式和供应商合作伙伴关系的模式区别-赢在路上
供应商关系管理中的合作与共赢
供应商关系管理中的合作与共赢作为企业经营活动中的重要环节之一，供应商关系管理对于企业的发展具有重要的影响。
一个良好的供应商关系管理可以帮助企业降低成本、提高质量、提升服务水平，并共同实现合作与共赢的目标。
本文将探讨供应商关系管理中的合作与共赢，以及如何建立与维护这种关系。
合作是供应商关系管理中的关键。
供应商和企业之间建立合作关系，是为了共同实现双方的利益最大化。
合作的基础是互信和共同目标。
企业应该与供应商建立长期稳定的合作关系，而不是只关注短期利益。
通过共同制定战略目标和规划，双方可以共同努力，实现长期的合作与共赢。
共赢是供应商关系管理中的目标。
共赢的实质是双方以合作为基础，通过资源的整合和互利互惠来达到共同的利益。
供应商关系管理应该注重双方的互动和合作，共同寻求提高效率和降低成本的方法。
通过供应商关系管理，企业可以更好地利用供应商的技术和资源，提高产品质量和竞争力。
同时，供应商也可以通过与企业的合作获得更多的业务机会和稳定的收入来源。
在建立供应商关系管理中的合作与共赢方面，有以下几点需要注意。
确立共同的目标。
企业和供应商应该明确自身的发展目标，并找寻共同点，共同制定合作的目标和规划。
对于企业来说，供应商需要成为其价值链的重要一环，供应商的优势能够为企业提供技术和资源支持，实现产品的优化和质量的提升。
对于供应商来说，与企业建立稳定的合作关系可以获得更多的业务机会和稳定的收入来源。
明确共同的目标有助于双方的合作顺利进行，并实现共赢。
建立双向的沟通机制。
供应商关系管理中的合作与共赢需要双方保持密切的沟通与协作。
企业应该与供应商建立起双向的沟通机制，及时与供应商进行信息交流，了解双方的需求和问题，并共同寻求解决方案。
双方应该建立相互尊重和诚信的关系，通过沟通与合作共同解决问题，促进合作的顺利进行。
再次，建立供应商绩效评估体系。
供应商绩效评估是供应商关系管理中的重要环节。
企业应该制定科学合理的供应商绩效评估指标，对供应商的质量、交货准时性、服务等方面进行评估，并根据评估结果与供应商进行交流与合作改进。
刘小明-采购与供应链管理
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（2）价格和成本绩效指标
（3）质量绩效指标
（4）时间绩效指标
（5）效率绩效指标
（6）物流绩效指标
（7）供应商绩效指标
（8）战略绩效指标
（9）绩效测量指标的典型分类
3、采购绩效的评估
（1）采购绩效评估的步骤
（2）评估指标设定的方法
（3）基于标杆管理的采购绩效评估
（4）对财务指标的思考
（5）BSC观察企业的四个方面
（6）建立采购质量管理体系
4、采购质量管理的基本技术
（1）调查表法
（2）因果法
（3）抽样检验
（4）技术标准型一次抽样方案
（5）直方图
（6）质量功能展开
八、采购绩效评估
1、采购绩效评估概述
（1）采购绩效概念
（2）采购绩效评估
（3）采购绩效评估分类
（4）采购绩效评估标准
2、采购绩效评估指标
（1）采购绩效评估指标确定原则
-供应商伙伴关系
概念
供应商伙伴关系的优势
-JIT采购
概念
JIT采购的优势及其要求
二、采购与供应战略
1、企业战略概述
（1）企业战略的概念
（2）企业战略层次
（3）企业战略与职能的异同
（4）企业战略类型
2、采购与供应战略及其构成因素
（1）采购与供应战略的概念
（2）采购与供应战略与企业战略的关系
-采购与供应战略属于职能战略
案例二:是否构成根本违约案
案例三:分批交货下的合同解除
案例四：当事人间的习惯法
案例五：要约
案例六：要约的撤销
案例七：逾期承诺
案例八：按标准条款订立合同
PDCA(P计划D执行C检查A处理)循环-赢在路上
采购与供应管理第一章绪论1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。
3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。
6.采购管理一般由高级管理人员承担7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。
9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17.采购部门不同层级的职责（20）18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章采购与供应管理1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管）3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41）7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。
传统模式和供应商合作伙伴关系的模式区别赢在路上
传统模式和供应商合作伙伴关系的模式区别赢在路上传统模式和供应商合作伙伴关系是两种在商业领域中常见的合作模式，它们在企业之间的合作方式、互动性和长期关系方面存在一些显著的区别。
在现代商业环境中，了解并选择适合自己企业的合作模式，可以帮助企业赢得在竞争激烈的市场中的优势。
本文将对传统模式和供应商合作伙伴关系的模式进行比较，旨在帮助企业了解两者的优劣，以做出明智的选择。
一、传统模式传统模式是指企业与供应商之间的一种合作方式，往往基于短期的交易关系。
在传统模式下，企业与供应商之间的合作主要是以价格和交付为核心，追求效益最大化和成本最小化。
在这种模式下，企业通常会选择符合其需求的供应商，进行交易和购买产品或服务。
然而，传统模式存在一些缺点。
首先，由于合作关系的短期性质，供应商与企业之间的沟通和协调往往不够紧密，容易出现信息不对称和合作效率低下的问题。
其次，传统模式忽视了供应商的创新能力和战略价值，较难实现双方的长期共赢。
最后，传统模式对价格敏感度较高，企业常常只关注价格，而忽视了供应商的产品质量、可靠性以及售后服务等因素。
二、供应商合作伙伴关系供应商合作伙伴关系是指企业与供应商之间建立长期稳定关系，并在双方合作的各个环节中共享风险和共同发展。
在供应商合作伙伴关系模式下，企业与供应商之间的合作更加紧密，并着重于相互信任、合作创新和共同规划。
与传统模式相比，供应商合作伙伴关系模式具有明显的优势。
首先，建立长期合作伙伴关系可以增加企业与供应商之间的沟通和交流，减少信息不对称的问题，提高合作的效率和效果。
其次，供应商合作伙伴关系模式注重供应商的创新和战略价值，能够更好地满足企业的需求，并共同制定发展战略。
最后，供应商合作伙伴关系模式注重共享风险和共同发展，可以在市场竞争中更好地应对风险和挑战。
三、赢在路上在如今竞争激烈的商业环境中，供应商合作伙伴关系模式更有可能帮助企业赢得竞争的优势。
首先，长期稳定的合作伙伴关系可以带来更好的合作效果和效率，提高企业的供应链稳定性和灵活性。
采购与供应链管理知识链接：供应链合作伙伴关系与传统企业之间关系区别
物料 单一价格标准
变化频繁 一次性、短期合同
小 很多 大 信息专有 被动提供 检验控制 广泛选择
供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的比较供应链合作关系传统供应商关系相互交换的主体物料服务物料供应商选择的标准多个标准综合选择单一价格标准稳定性长期稳定紧密合作变化频繁合同性质长期战略合同一次性短期合同供应批量供应商数量少而精很多供应商规模比较小信息交流信息共享信息专有技术支持主动提供被动提供质量控制质量保证体系检验控制选择范围投标选择广泛选择对比项关系项
对比项
供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的比较
关系项
供应链合作关系
传统供应商关系
相互交换的主体 供应商选择的标准
稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 信息交流 技术支持 质量控制 选择范围
物料、服务 多个标准综合信息共享 主动提供 质量保证体系 投标选择
知识链接：供应链合作伙伴关系与传统企业之间关系区别
在市场竞争环境下，供应链合作伙伴关系强调直接的、长期的合作，强调
共同努力实现共有的计划、解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。因此
供应链合作伙伴关系与传统企业之间的关系有很大区别。
传统企业之间关系以采购商和供应商之间的关系为例，进行供应链合作伙
伴关系与传统供应商关系的比较，其主要区别如表所示。
汽车行业供应商关系管理合作伙伴选择与合作模式
汽车行业供应商关系管理合作伙伴选择与合作模式一、引言在汽车行业中，供应商与汽车制造商之间的关系至关重要。
选择适合的合作伙伴以及合作模式对于汽车企业的成功与发展具有决定性的影响。
本文将分析汽车行业供应商关系管理中的合作伙伴选择与合作模式的重要性，并探讨如何进行合作伙伴选择与合作模式的决策。
二、供应商关系管理的重要性在汽车行业中，供应商是汽车制造过程中不可或缺的一环。
供应商关系的管理直接关系到汽车企业的生产效率、产品质量以及市场竞争力。
优秀的供应商关系管理可以帮助汽车企业降低成本，提高产品质量，提升市场占有率。
三、合作伙伴选择的准则选择合适的合作伙伴是供应商关系管理的首要任务。
以下是在选择合作伙伴时应考虑的几个准则：1. 质量可靠性：合作伙伴应有良好的质量管理体系，能够提供高质量的产品和服务。
2. 成本效益：合作伙伴应具备合理的价格策略，并能提供经济高效的解决方案。
3. 交付能力：合作伙伴应具备稳定的供货能力和准时交付的能力。
4. 技术创新：合作伙伴应具备良好的技术能力，能够与汽车企业共同进行研发创新。
5. 风险管理：合作伙伴应具备风险管理的能力，能够适应市场变化并灵活应对风险。
四、合作模式的选择选择合适的合作模式可以帮助汽车企业与供应商之间的合作更加高效和有序。
以下是几种常见的合作模式：1. 传统模式：汽车企业与供应商之间采取传统的合作方式，即以购买和销售的方式进行交易，供应商为汽车企业提供零部件和相关服务。
这种模式适用于规模较小的供应商和汽车企业。
2. 策略联盟模式：汽车企业与供应商之间建立长期战略合作关系，共同开展产品研发、生产和销售，共享资源和技术。
这种模式适合需要深度合作、共同创新的供应商和汽车企业。
3. 集成模式：汽车企业与供应商之间建立紧密的合作关系，将供应商整合进企业的生产和供应链管理。
供应商与汽车企业形成高度协同的关系，共享信息和资源。
这种模式适用于汽车企业与供应商之间互相依赖度较高的情况。
供应链管理中的供应商关系管理与合作模式分析
供应链管理中的供应商关系管理与合作模式分析供应链管理是企业管理中的重要环节，其中供应商关系管理和合作模式的选择对于企业的生存和发展至关重要。
本文将从供应商关系管理的重要性、供应商合作模式的分类、如何建立良好的供应商关系以及供应商管理的挑战方面展开讨论。
一、供应商关系管理的重要性供应商关系管理是指企业与供应商之间建立和维系良好合作关系的活动。
一个良好的供应商关系能够为企业带来以下几个方面的益处。
首先，稳定的供应商关系能够降低企业的供应风险。
在供应链管理中，供应商的质量、交货准时性和价格等因素都会对企业的生产运作产生影响。
通过与供应商建立长期稳定的合作关系，企业可以降低供应链中的风险。
其次，良好的供应商关系有助于提升供应链的运作效率。
通过与供应商之间的紧密合作，可以充分利用双方的资源和优势，实现供应链的优化和协同。
例如，供应商可能提供及时的市场信息，供应商可以为企业定制化的产品等。
最后，供应商关系管理也是企业可持续发展的重要策略之一。
与供应商建立共赢的合作关系，可以提高双方的竞争力和市场地位，促进企业在市场上的长期稳定增长。
二、供应商合作模式的分类在供应商关系管理中，选择合适的供应商合作模式对于实现供应链的优化和协同非常关键。
常见的供应商合作模式主要有以下几种。
1.市场竞争模式：企业与供应商之间基于市场原则进行交易，双方通过价格竞争来获取利益。
这种模式适用于行业竞争激烈、产品标准化程度较高的情况。
2.合作伙伴模式：企业与供应商之间建立长期稳定的合作伙伴关系，通过共同投资、资源共享、风险共担等方式来实现共赢。
这种模式适用于双方在产品设计、研发等方面有较高的互补性和依赖性。
3.整合供应链模式：企业与供应商之间实现全面深入的合作，通过信息技术等手段实现供应链的一体化管理。
这种模式适用于供应链中的各个环节有较高互连性和互通性的情况。
4.多元供应商模式：企业与多家供应商建立合作关系，通过比较和选择来获取最优的供应商服务。
采购谈判练习题
1。
“采购是要实现将资源的物质从供应者手中转移到用户手中”体现的是采购的什么特点（ B ）A.采购是从资源市场获取资源的过程B。
采购是商流过程和物流过程的统一C。
采购是一种经济活动D.以上都不是2。
（ B )采购有利于降低商品采购成本.因其大批量进货，可大幅度减少进货费用。
A.分散采购B.集中采购C。
招标采购D.协同采购3. “货比三家"是以（ B )方式获得合适价格的方法A.。
多渠道询价B.比价C.自行估价D。
议价4。
在商品采购模型中，处于正常采购商品区的采购项目的基本特征是( A )A．低价值／供应商数量多B．低价值／供应商数量少C．高价值/ 供应商数量多D．高价值／供应商数量少5。
在商品采购模型中,处于瓶颈采购商品区的采购项目的基本特征是（ B ）A．低价值／供应商数量多B．低价值／供应商数量少C．高价值/ 供应商数量多D．高价值／供应商数量少6。
（ D ）组织形式能够打破部门之间的限制和沟通障碍，促进新产品的开发。
A. 分散的组织结构B。
集中的组织结构C。
集中/分散的组织结构D. 跨职能采购团队7。
（B ）是指当物料存量下降到预订的最低存量时，按规定的数量进行订购补充一种采购成本控制方法。
A．定期订货批量法B。
定量订购控制法C．经济批量订购控制法D. 及时采购法（JIT)8. 机场要为飞机行李架的设计和生产选择供货商。
一般来讲，以下哪种方法不适合找到相应的供应商名录（A ）A。
广告B. 因特网C。
商行名录D. 产品发布会与会展9.以下哪种情况下供应商处于强势地位( C )。
A．市场上有很多供应商B．卖方有多种选择或替代，或可以自己制作C．买方的需求是迫切的D．供应商急于获得这笔生意10.( A )即是在保证采购物资同等品质的情况下，价格不高于同类物资的价格。
A。
适价原则 B.适质原则 C。
适时原则 D.适地原则三、多项选择题1。
集中采购,在设计采购组织时需要考虑（ABCDE ）.A。
采购部门不同层级的职责-赢在路上
采购与供应管理第一章绪论1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。
3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。
6.采购管理一般由高级管理人员承担7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。
9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17.采购部门不同层级的职责（20）18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章采购与供应管理1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管）3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41）7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。
供应链运营模式比较与选择
供应链运营模式比较与选择随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，供应链运营模式的比较与选择变得愈发重要。
在当今复杂多变的商业环境下，企业需要灵活应对市场需求的变化，并通过高效的供应链管理实现可持续竞争优势。
本文将探讨不同的供应链运营模式，并讨论如何选择适合企业的最佳方案。
一、供应链运营模式1. 传统供应链模式传统供应链模式是传统制造业企业常用的一种模式，由原材料的采购到产品的制造再到销售配送的整个流程较为传统，涉及的环节较多。
这种模式在大量定制产品和长交货周期的场景中适用，但可能产生资源浪费和效率低下的问题。
2. 直供模式直供模式是指生产企业与零售商直接合作，产品由生产企业直接销售给终端消费者。
这种模式减少了中间环节，提高了产品的运作效率和利润空间。
然而，直供模式需要生产企业具备强大的供应能力和市场营销能力。
3. 环球化模式环球化模式是指企业在全球范围内寻找最佳的供应和销售渠道，充分利用全球资源和市场。
这种模式有利于企业降低成本，提高品质和效率，同时也带来了跨文化和跨国管理的挑战。
4. 快速反应模式快速反应模式强调市场敏捷性和响应能力，在市场需求快速变化的行业中应用广泛。
它通过与供应商、分销商和零售商建立紧密合作关系，实现供应链的快速调整和订单交付的及时性。
二、选择最佳供应链运营模式的因素1. 行业特点不同行业的特点决定了适合的供应链运营模式。
例如，对于定制化需求较高的行业，传统供应链模式可能更加合适，而对于零售行业，直供模式可能更具优势。
2. 企业规模和资源企业的规模和资源对供应链运营模式的选择有重要影响。
规模较大的企业可能更倾向于实施环球化模式，以降低成本并扩大市场份额。
而规模较小的企业可能更适合快速反应模式，以快速满足市场需求。
3. 市场需求市场需求的稳定性和变化性也是选择供应链运营模式的重要考虑因素。
若市场需求相对稳定，传统供应链模式可以提供更好的成本和资源控制。
而若市场需求波动剧烈，则快速反应模式可能更适用。
独立需求名词解释-赢在路上
采购与供应管理第一章绪论1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。
3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。
6.采购管理一般由高级管理人员承担7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。
9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17.采购部门不同层级的职责（20）18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章采购与供应管理1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管）3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41）7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。
供应商关系合作模式创新
供应商关系合作模式创新1. 供应商关系是企业发展中非常重要的一个环节，而如何创新供应商关系合作模式则显得尤为关键。
随着市场的竞争不断加剧，传统的供应商关系合作模式已经无法适应当前的商业环境。
因此，企业需要不断探索新的合作模式，以适应市场的需求，提升自身竞争力。
2. 传统的供应商关系合作模式通常是建立在长期稳定的合作基础之上的。
双方通过签订长期合同，确定价格和交付时间等细节，以确保生产和供应的顺利进行。
然而，在现在这个快速变化的市场环境下，这种传统的合作模式显得过于僵化，不够灵活。
3. 面对市场的变化，企业需要更加灵活和创新的供应商关系合作模式。
一种值得探索的模式是建立伙伴关系。
在这种模式下，企业和供应商之间建立起更加紧密的合作关系，共同制定发展战略，分享风险和资源，共同发展。
这种伙伴关系的模式能够更好地适应市场的需求，提高双方的竞争力。
4. 除了建立伙伴关系，企业还可以尝试建立开放式的合作模式。
在这种模式下，企业可以与多家供应商建立合作关系，通过竞争和合作的方式来获得更好的资源和服务。
这种开放式的合作模式能够打破传统的垄断和封闭，让企业能够更灵活地选择合作伙伴，获得更多的创新和资源。
5. 同时，企业还可以借助信息技术来创新供应商关系合作模式。
通过建立供应链管理系统，实现信息的共享和协同，企业可以更好地掌控供应链的整体运作，提高生产效率和质量。
在这种信息化的模式下，企业和供应商之间的合作变得更加高效和透明。
6. 此外，企业还可以尝试建立创新联盟来创新供应商关系合作模式。
通过与其他企业建立合作关系，共同研发新产品和新技术，企业可以更好地利用外部资源，实现创新和增长。
这种创新联盟的模式能够让企业更好地适应市场的变化，提升竞争力。
7. 总的来说，供应商关系合作模式的创新对企业的发展至关重要。
随着市场的竞争不断加剧和消费者需求的不断变化，企业需要不断探索新的合作模式，以适应市场的需求，提高自身的竞争力。
通过建立伙伴关系、开放式合作、信息化和创新联盟等方式，企业可以不断创新供应商关系合作模式，实现更好的发展。
企业与供应商合作模式选择
企业与供应商合作模式选择中国企业在与供应商合作时有多种合作模式可供选择。
在选择合作模式时，企业需要考虑诸多因素，包括合作目标、合作内容、合作伙伴能力等。
本文将重点介绍几种常见的企业与供应商合作模式，并分析其优缺点，以便企业能够更好地选择适合自身需求的合作模式。
首先，传统的垂直一体化模式是企业与供应商之间最常见的合作模式之一。
在这种模式下，企业拥有从原材料采购到最终产品销售的全产业链，在供应链上具有较高的控制能力。
这种模式的优点是能够实现整个产业链的高度整合，有效控制成本和质量，提高产品的竞争力。
然而，垂直一体化模式对企业的资金需求和管理能力提出了较高要求，同时也降低了企业在某些环节上的灵活性和创新能力。
其次，合作外包模式是一种相对于垂直一体化模式的备选方案。
在这种模式下，企业将某些环节的业务外包给专业供应商。
合作外包模式使企业能够专注于核心业务，降低成本，提高效率。
同时，也能够利用供应商的专业知识和资源优势，实现更高的创新能力和市场竞争力。
然而，合作外包模式也存在一定的风险，如供应商的不稳定性、信息泄漏等问题，需要企业进行合作伙伴的严格筛选和管理。
此外，战略联盟模式也是一种常见的企业与供应商合作形式。
在这种模式下，企业与供应商之间建立战略合作关系，实现资源共享、风险共担和互利共赢。
战略联盟模式通常需要长期合作，双方通过互相信任和资源整合来共同实现战略目标。
这种模式的优点是能够共同拓展市场、降低成本、分享技术和知识，提高创新能力和竞争力。
然而，战略联盟模式也需要双方之间的紧密合作和平衡发展，避免信息不对称和利益冲突等问题的产生。
最后，以供应链合作为基础的集群模式在我国的制造业中得到了广泛应用。
在这种模式下，企业与供应链上的各个环节共同合作，形成产业链上的互相依赖和协同发展。
集群模式能够实现企业间资源共享、技术合作和市场拓展，提高整个产业链的综合竞争力。
然而，集群模式的建立和运行需要大量的时间和资源投入，同时也需要有较高的行业组织和协调能力。
供应商合作与供应链管理 电商项目的供应商选择与合作模式
供应商合作与供应链管理电商项目的供应商选择与合作模式随着电子商务的迅猛发展，供应链管理在电商项目中变得至关重要。
供应商的选择与合作模式对于电商企业的成功运营起着至关重要的作用。
本文将探讨供应商选择的关键因素，以及合作模式的选择与管理。
一、供应商选择的关键因素在选择供应商时，有几个关键因素需要考虑：1. 产品质量与价格：供应商提供的产品必须符合电商企业的质量标准，并且价格合理。
电商企业需要进行充分的市场调研和供应商比较，以选择质量好、价格合理的供应商。
2. 供货能力与稳定性：供应商必须具备足够的供货能力，能够按时按量供应产品。
另外，供应商的供货稳定性也非常重要，以避免出现断货或无法按时供货的情况。
3. 交货时间与物流配送：供应商需要能够按照电商企业的要求提供准确的交货时间，并具备良好的物流配送能力，确保产品能够及时送达顾客手中。
4. 售后服务与技术支持：供应商需要提供良好的售后服务，及时解决产品问题和顾客投诉。
此外，一些高科技电商企业可能还需要供应商提供技术支持，帮助解决技术难题。
综上所述，供应商选择的关键因素包括产品质量与价格、供货能力与稳定性、交货时间与物流配送以及售后服务与技术支持。
电商企业需要综合考虑这些因素，做出合理的供应商选择。
二、合作模式的选择与管理在与供应商建立合作关系时，电商企业可以选择不同的合作模式。
以下是几种常见的合作模式：1. 传统合作模式：传统的合作模式是指电商企业与供应商之间建立长期合作关系，供应商独家供货。
这种模式的优点是能够确保稳定的供应，提高供应链的效率。
然而，该模式下电商企业对供应商的依赖度较高，一旦供应商发生问题，可能会对电商企业的运营带来较大影响。
2. 多元化合作模式：多元化的合作模式是指电商企业与多个供应商建立合作关系，以降低风险和提高灵活性。
这种模式可以帮助电商企业及时调整供应商结构，应对市场变化。
然而，管理多个供应商也需要更多的资源和精力。
3. 平台合作模式：平台的合作模式是指电商企业通过自身的平台，引入各类供应商，形成多方合作的生态系统。
采购与供应商关系合作模式
采购与供应商关系合作模式在商业运作中，采购与供应商关系的合作模式起着至关重要的作用。
良好的采购与供应商关系能够确保供应链的稳定性和高效性，为企业的持续发展提供有力的支持。
本文将讨论几种常见的采购与供应商关系合作模式，并探讨它们的优劣势。
一、传统竞争型合作模式传统竞争型合作模式是指企业通过公开竞标等方式选择供应商，以获取最低的采购价格。
这种模式下，企业通常会跟多个供应商建立合作关系，以降低风险和依赖度。
然而，由于主要关注价格，双方之间的关系较为疏远，沟通频率较低。
这可能导致信息不对称和合作效率低下。
二、战略合作伙伴关系模式战略合作伙伴关系模式是指企业与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，共同制定战略目标，并分享风险和回报。
这种模式下，企业与供应商之间的沟通更为频繁和深入，有利于共享信息和资源，提升供应链的效率与竞争力。
此外，双方还可以通过共同研发、共享技术等方式实现互利共赢。
然而，战略合作伙伴关系模式需要更多的时间和资源来建立和维护，双方需建立起相互信任的基础。
三、联盟合作模式联盟合作模式是指企业通过与供应商合并或建立战略联盟来实现合作。
这种模式下，企业与供应商之间的关系更为密切，双方资源的整合和协同更为紧密。
通过联盟合作，企业可以借助供应商的技术、经验和市场渠道，提升自身的竞争力和市场份额。
然而，联盟合作模式需要企业具备较强的整合能力和管理能力，同时需要克服文化差异和利益分配等问题。
四、供应链管理模式供应链管理模式是指企业通过全面优化供应链中的各个环节，实现供应链整体的高效运作。
该模式下，企业通过与供应商建立紧密的合作关系，共同制定供应链策略和目标，并进行持续的协调和沟通。
供应链管理模式强调信息的共享和流通，注重供应链的可视化和整合，以实现供应链的高效运作和风险的最小化。
然而，该模式对企业的管理和技术要求较高，需要建立起良好的信息系统和协作机制。
综上所述，企业可以根据具体情况选择适合自身的采购与供应商关系合作模式。
全面供应链责任管理：全新企业管理模式与旧模式存在五大区别
全面供应链责任管理：全新企业管理模式与旧模式存在五大区别摘要：供应链责任管理在当今企业管理中扮演着越来越重要的角色。
本文将探讨全面供应链责任管理与传统企业管理模式之间的五大区别，旨在引导企业思考如何转变现有的管理方式以适应全新的供应链环境。
一、基于合作的伙伴关系旧模式中，企业与供应商之间的关系通常是一种简单的交易关系。
而现代企业管理模式中，企业与供应商之间建立了更为紧密和持久的伙伴关系。
企业与供应商共同承担责任，共同致力于解决供应链中的问题，实现供应链的可持续发展。
二、全面的责任承担全新企业管理模式中，企业将责任扩展到整个供应链中的各个环节。
与传统的内部控制相比，企业需要更加关注供应商的生产、环境、劳工和品质等方面。
企业需要确保供应链上的每一个环节都符合企业的责任要求，从而保证企业整体的形象和声誉。
三、风险和机遇并存全面供应链责任管理要求企业对于供应链中的各种风险和机遇都有充分的认识和准备。
企业需要更加关注供应商的风险管理，包括对于原材料供应的稳定性、环境和社会影响评估、员工福利和健康安全等方面。
同时，企业也应积极把握机遇，通过完善的供应链管理，实现资源共享、降低成本、提高效率等益处。
四、信息共享和透明度在全新企业管理模式中，信息共享和透明度是非常关键的。
企业与供应商之间需要建立可靠的沟通渠道，共享供应链中的信息。
通过共享信息，企业可以更好地把握供应链上的动态，及时应对风险，优化供应链结构。
五、社会和环境责任全面供应链责任管理模式中，企业需要承担更多的社会和环境责任。
企业应积极关注供应链中的社会问题，如劳工权益保障、区域发展支持等，同时也要关注供应链中的环境问题，如节能减排、资源回收等。
通过积极履行社会和环境责任，企业可以在市场上树立良好的形象，并提高消费者的认可度。
结论：全面供应链责任管理模式与旧模式相比存在五大区别：基于合作的伙伴关系、全面的责任承担、风险和机遇并存、信息共享和透明度、社会和环境责任。
赢在路上-传统模式和供应商合作伙伴关系的模式区别
采购与供应管理第一章绪论1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。
3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。
6.采购管理一般由高级管理人员承担7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。
9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17.采购部门不同层级的职责（20）18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章采购与供应管理1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管）3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41）7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。
供应商合作伙伴关系与传统关系的区别-赢在路上
采购与供应管理总复习资料第一节采购与供应管理的概念（掌握）一、采购与供应（掌握）1、采购定义：所谓采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
2、采购与供应管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确包质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，采购适当的数量的商品所采取的一系列管理活动。
二、采购与供应管理的目标（掌握）1)提供不间断的物料、供应与服务，以便使整个组织正常地运转。
2)使库存投资和损失保持最低限度。
3)保持并提高质量。
4)发现或发展有竞争力的供应商。
5)当条件允许的时候，将所购物资标准化。
6)以最低的总成本获得所需的物资和服务。
7)在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。
8)以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。
9)提高公司的竞争地位。
第二节采购与供应管理的作用（重点）一、采购与供应管理的作用：1)利润杠杆作用：这种采购成本减少很少比例，就可以带来很大比例销售利润增加的现象，称为利润杠杆效应。
2)资产收益率作用3)信息源作用：采购部门与市场接触可以为企业内部各部门提供丰富的、有用的信息。
4)主要包括：价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术信息。
这些信息对企业中其他许多部门都具有重要的作用，可以提高其他部门的经营绩效，间接地为企业做出了重要贡献。
5)营运效率作用采购部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上；而且会造成直接的、间接的成本的增加或降低。
6)对企业竞争优势的作用：如果采购部门不能够把工作做好，企业就不能提供给顾客要求的质量、合理的价格的产品或服务。
采购部门在和供应商打交道的时候，还会直接影响企业的公共关系和企业形象。
所以，采购部门不能够把工作做好，企业的竞争优势将会降低。
第三节采购按不同标准分类：（掌握）1)按采购范围分类，国内采购、国外采购；2)按采购时间分类，长期合同采购、短期合同采购；3)按采购主体分类，个人采购、企业采购、政府采购；4)按采购制度分类，集中采购、分散采购、混合采购；5)按采购输出结果分类，有形采购、无形采购；一、按采购范围分类：（掌握）（一）国内采购：指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。
供应商合作模式探究
供应商合作模式探究企业在发展过程中，往往需要依赖供应商来提供原材料、零部件等配套服务，建立供应链可以实现生产流程上的协同，提供生产效率和质量的提升，进而提高企业的竞争力。
而供应商合作模式则是影响供应链效率、质量和利益分配的重要因素之一。
本文将从供应商合作模式的概述、模式特点及优缺点、有效实践几个方面，探究供应商合作模式对企业的影响和实践方法。
一、供应商合作模式概述1、传统模式传统模式是指企业与供应商双方通过价钱、质量、交货期等商务条件协商后，以合同约定的方式进行合作。
传统模式因双方信息不对称、利益分配不合理、责任不清、合作难以持久等问题，存在很多弊端，难以提升供应链效率和质量。
2、战略合作模式战略合作模式是指企业与供应商合作的双方，在互相信任基础上，建立战略合作关系，实现长时间、高效、稳定的合作关系。
这种模式以实现两方互利共赢为目的，双方合作更具合理性，可以更好的促进供应链的稳定、快速、无风险运转。
3、联合研发模式联合研发模式是指企业与供应商合作双方实现产品设计和技术研发过程中共同合作、共同开发产品的方式。
该模式可以有效促进供应商的参与和创新，缩短产品研发周期，提高新产品的质量。
同时，也可以加强供应商和企业之间的沟通，加强二者之间合作的默契程度，实现两方在技术方面的深入合作。
二、供应商合作模式特点及优缺点1、传统模式的特点及优缺点传统模式的优点在于双方信息透明，协商有效等。
而劣势在于缺乏协调性可能带来生产效率的降低，容易造成质量控制上的失误，从而使双方与市场竞争失利。
2、战略合作模式的特点及优缺点战略合作模式在合作的初期耗费的成本比较高，在短期内并不能真正提升企业的收益，但是在长时间合作中双方可以建立稳定的合作关系，优勿在于双方长时间的合作可以实现资源互补、技术补位等优势，协同效益明显更高。
3、联合研发模式的特点及优缺点联合研发模式下的供应商会更具积极性参与产品并会投入自身的资源到企业的研发过程中，此模式的优点是可以实现双方共同研发且可以在质量上得到提升。
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采购与供应管理第一章绪论1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。
3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。
6.采购管理一般由高级管理人员承担7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。
9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17.采购部门不同层级的职责（20）18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章采购与供应管理1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管）3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41）7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。
8.采购与供应战略在企业战略上的作用主要体现在与供应商建立伙伴关系。
9.采购与供应战略的构成要素：采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购多少、质量10.A类物品：年度使用量的价值约占采购总成本的70%-80%，物品数量所占百分比约为15%-20%11.B类物品：年度使用量的价值约占采购总成本的15%-20%，物品数量所占百分比约为30%-40%12.C类物品：年度使用量的价值约占采购总成本的5%-10%，物品数量所占百分比约为60%-70%13.ABC分析方法的四项基本原则：1控制程度2采购记录3优先级4定货过程（48表）14.ABC分析法的局限性：虽有助于将公司管理的重心集中于十分重要的方法，及采购成本但这种方法只根据一种标准把项目划分为A、B、C类，明显地忽视了其他重要的标准，同时，根据“ABC”分析法我们只能了解某些产品或服务对财务状况的相对重要性而面对市场环境和激烈竞争的供应商时，“ABC”分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术。
15.供应细分分析方法示意图（51*）16.SWOT分析：是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时应把所有的内部因素都集中在一起然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
17.SWOT分析方法示意：强势S（1采购的权利2规律性需求3采购的公正和信誉）劣势（高度敏感的进口物资）机遇（1替代产品2与某供应商纵向合并的可能3外包4合作伙伴5虚拟公司的形成）挑战（1来自竞争者对物资的竞争2缺乏供应商3货币兑换率的变动）第三章采购与供应管理流程1.采购的基本程序：1需求确定与采购计划的制定2供应源搜寻与分析3定价4拟定并发出订单5定单跟踪和跟催6验货和收货7开票和支付货款8记录维护2.采购手册：是企业、政府机构等部门为了指导采购使采购部门在采购时有规则所依以促进采购活动的制度化与合理化而制定的书面表达的文本手册。
3.业务流程改善的方法：1电子采购2信息技术的参与3JIT采购4.电子采购：（由CIPS定义）信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部还是内部的。
5.电子采购的运营模式：1买方系统2卖方系统3第三方系统（垂直门户、水平门户）6.JIT采购的作用：1大幅度减少原材料和外购件的库存2提高采购物资的质量3降低原材料和外购件的采购价格7.JIT采购应用的要求：1距离越近越好2制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系3注重基础设施的建设4强调供应商的参与5建立实施JIT采购策略的组织6制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据7着重教育与培训8加强信息技术的应用第四章采购计划制定与采购预算制定确定1.物料需求的分类：相关需求、独立需求2.相关需求：指某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其他某种物料的需求量确定以后就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来。
3.独立需求：指某种物料的需求量是由外部市场决定的，与其他物料不存在直接的对应关系，表现出对这种库存需求的独立性。
4.在定量定货模型中，是没有固定的定货周期和订货时间的5.定量定货模型的定货批量（经济定货批量）：是综合考虑了定货费用和库存费用等一系列因素而计算出来的6.定期定货方式：是指按预先确定的定货间隔期进行定货补充库存的一种库存管理方式7.采用定期定货模型的情况：1在库存消耗无法连续监测2当供应商走访顾客并与其签订合同或者某些顾客为了节约运输费用而将他们的定单合在一起的情况8.定量定货系统对库存进行连续盘点；定期定货模型仅在所定的盘点期进行库存盘点9.相关需求物料的采购需求确定：1物料需求计划（MRP）2分销需求计划（DRP）10.采购计划：（广）指为了保证供应各项生产经营活动的物料需求量而编制的各种采购计划的总称（狭）指每个年度的采购计划，即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署11.采购计划的作用：1可以有效地规避风险，减少损失2为企业组织采购提供了依据3有利于资源的合理配置12.物料采购定单容量的确定：1分析采购项目供应资料2计算总体定单容量3计算承接定单的容量4确定剩余定单容量13.采购预算：是一种数量来表示的计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策具体化、数量化的表现。
14.采购预算的作用：1保障企业战略计划和作业和作业计划的执行，确保企业组织目标一致2协调企业各部门之间的合作经营3在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的有效率4对企业物流成本进行控制、监督15.采购预算编制方法：1弹性预算2概率预算3零基预算4滚动预算（区分）第五章供应商选择与供应商管理1.供应商调查分类：1资源市场分析2供应商初步调查3供应商深入调查2.供应商初步调查的特点：1调查内容浅，只要了解一些简单的基本的情况2调查面广最好能够对资源市场中所有供应商都有所调查、有所了解，从而能够掌握资源市场的基本情况3.供应商深入调查：1准备发展成紧密关系的供应商2寻找关键零部件产品的供应商4.供应商选择指标确定原则：1价格2质量3服务4位置5供应商存货政策6柔性5.供应商的产品质量：1认证过程中的质量控制26.认证过程中的质量控制：1初选供应商的质量控制2样件试制认证的质量控制3中试认证的质量控制4批量认证的质量控制7.质量与成本之间的关系最常用的是使用“性价比”来平衡8.供应商质量管理：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户期望或需求的能力1一贯符合或超出标准绩效的能力2现在或未来的客户期望或标准3供应商质量部仅仅是指产品的实体特性9.供应商质量管理的意义：1供应商对产品质量的影响2供应商质量高低会影响到供应商现在及将来的绩效水平3供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径4许多公司从供应商那里采购完全配件甚至最终产品10.供应商激励的目的：充分发挥供应商的积极性和主动性，促使其努力搞好自己所承担的物资供应工作以保证本企业的生产生活正常进行并和供应商逐渐建立起一种稳定可靠的关系。