海尔集团电器渠道分析描述

外向物流
海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理 海尔物流网络 资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本 订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度 运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控 仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警 KPI分析：物流节点kpi自动取数，提高了效率。 海尔物流使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超 期库存等管理，红色是每一个扫描点。 • 海尔物流HLES系统 • • • • • • • •
2.2海尔现有营销渠道分析
• 5．国内家电连锁
• 以国美、苏宁为首的全国性家电连锁正在迅速瓦解传 统的以百货店、批发商等为主的家电渠道。家电连锁企业 的出现，预示着中国家电的商业流通将进入一个标准化的 大规模、高效、低成本的分销时代，中国正向专业化的家 电连锁经营模式转变。
2.2海尔现有营销渠道分析
• 6.电商平台
2.2 海尔现有营销渠道分析
• 6.电商平台
2.2海尔现有营销渠道分析
• 6.电商平台
2.3海尔现有物流渠道分析
• 1.海尔物流 • 海尔物流(Haier's Logistic) 成立于1999年，依托海尔集团 的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物 流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流 集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
实网
• “实网”指营销网、物流网、服务网，依托线下“实网” 的优势，日日顺物流目前已成为中国最大的全国性物流网 络之一，尤其在三四级市场具备绝对优势。日日顺的使命 就是为客户、用户创造价值，形成互联网时代虚实融合下 的即需即供的通路商，日日顺坚持三个免单：“按约送达， 超时免单”、“一次就好，多次免单”、“规范服务，违 规免单”，并在深度，广度和速度几个方面，深化服务内 容。
• 国际化战略阶段 （1998年—2005年）
• 全球化品牌战略阶段 （2006年— 现在）
2.1家电行业市场渠道分析
• 我国的家电行业是在20世纪70 年代末期引进国外生产线发展 起来的。从20世纪70年代末期 到80年代中后期，家电产品的 销售渠道模式比较粗放，一般 采取区域总经销的方式，生产 厂家通过区域总经销商(批发商)、 国营百货商场(零售商)这两个环 节将商品传递至消费者手中， 零售终端几乎全靠国营百货商 场。20世纪80年代末期后，随 着国营百货商场的发展萎缩， 家电专营商场逐渐兴起。
海尔向我们证明了：
虚网
实网
虚网
• “虚网”指互联网，通过网络社区与用户互动，形成用户 黏度。日日顺为用户搭建了海尔商城、日日顺商城两大网 上平台，为用户提供交互的平台，把握用户的个性化需求。 日日顺商城是互联网时代虚实融合的智慧开放平台，为用 户提供包括家电、家具、家居、家饰在内的全流程最佳交 互体验，并为用户提供24小时限时达、送装同步等最佳服 务，用户只要在网上点击下单，即可让快速享受到一站式 家电家居解决方案的服务。
内向物流
• 海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库 管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中 心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。 从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物 料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统， 进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。 • 目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等 国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按 单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。 形成了一套完善的看单配送体系。 • 先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息 系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。
2.2海尔现有营销渠道分析
1．百货商场家电部
• 经营家电品类齐全，品牌比较多，同时作为传统的家电营销 渠道，具有品牌效应。经过几十年的发展，百货商场家电部 在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。
2.2 海尔现有营销渠道分析
• 2．批发商
• 批发渠道在家电市场竞争不 是很激烈的情形下，发挥了 主导作用。它能够迅速将产 品导入市场，而且批发商利 用其培育的网络，能够迅速 将急于wenku.baidu.com开市场企业的产品 铺设至下属的批发商及零售 点。
一.公司简介
• 海尔发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和 “人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信 息化流程再造，建立从以用户为中心的信息化流程， 搭建全球化运营的物流、资金流、信息流网络，创 出中华民族自己的世界名牌！
1.1海尔的发展战略
• 名牌战略阶段（1984 年—1991年） • 多元化战略阶段 （1992年—1998年）
海尔集团电器渠道分析
《销售管理》期末 PPT汇报
营销132班 第一小组
作业分工
• 资料收集：刘红朝，范豪杰 董春亚，李迎康，张康康。
• ppt制作：王术龙
• ppt演讲：稀积飞
目录
• 一.公司简介 • • 1.1海尔的发展战略 2.1家电行业市场渠道分析 • 二.渠道为王
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2.2海尔现有营销
三.总结
• 2.对专卖店的管理 • 海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级 地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够 达到海尔标准的零售商。 • 在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力 量。海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店 进行指导，从而为各地专卖店在当地扩展网络和扩 大销量发挥了极大作用。为了提高专卖店经销海尔 产品的积极性，集团营销中心还特意制定了海尔专 卖店激励政策。 • 为了加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年 对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取 消专卖店资格，这实际上是海尔集团对专卖店这一 营销渠道的定期评价和调整，也提高了专卖店的管 理水平。
2.2海尔现有营销渠道分析
3．品牌专卖店
品牌专卖店是家电制造企业针对于对自己品牌有好感 或有依赖性的目标顾客群体而建立的。海尔建立的海尔专 卖店，凭借其知名家电制造业的影响力，在客户群中具有 较强的品牌效应。
2.2海尔现有营销渠道分析
• 4．国外连锁超市
• 随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内 的家.电营销渠道构成一定的影响。由于国外连锁超市在 国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电， 则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国外 连锁超市的核心优势在于日用品的零售，家电部分由于受 到专业人员、营销经验等方而的制约，其优势没有发挥出 来，目前的零售量比较低
三.总结
• 3.协调好了与经销商的关系 • 2004年，海尔集团为协调与经销商的关系，先 后实施了“千城万店”和“120工程”。所谓“千 城万店”就是要在全国重点的1000个城市中建立 10000家海尔形象专卖店，“120工程”则是在全国 一百万个县城中建立一百家海尔专卖店，建立月销 售额超百万的核心专卖店，建立星级服务站。该工 程环环相扣，牢牢控制了渠道终端。
2.3 海尔现有物流渠道分析
1.海尔物 流 内向物流 外向物流
内向物流
海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采 购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体 系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应 商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向 包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实 施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务海尔物 流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI 模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。 目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购 业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第 三方服务业务。
• 20世纪90年代后，全国各地 的家电专营商场所占有的销 售额比重迅速增长，在此期 间国美、苏宁等大型家电零 售连锁企业逐渐诞生。进入 21世纪，家电产品的销售渠 道模式不再是单一的某个环 节在整个销售链条中占主导 地位，而因为家电生产企业 搭建销售渠道的变化、下游 零售企业的格局变化以及地 区市场需求的差异呈现出多 元化。
2.3海尔现有物流渠道分析渠道分析 2.4海尔的日日顺
• 三.总结
一.公司简介
海尔集团是世界第四大白色家电制造 商、中国最具价值品牌。海尔在全球 30多个国家建立本土化的设计中心、 制造基地和贸易公司，全球员工总数 超过5万人，已发展成为大规模的跨国 企业集团。
• 2008年海尔集团实现全球营业 额1190亿元。海尔集团旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、 热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌， 其中海尔冰箱、洗衣机还被国 家质检总局评为首批中国世界 名牌。2008年6月，在《福布 斯》“全球最具声望大企业600 强”评选中，海尔排名13位， 是排名最靠前的中国企业。
2.4海尔的日日顺
• 日日顺（股份代号：HK.01169）始于2000年9月，是海尔 集团旗下的在香港联合交易所有限公司主板上市的公司。 主要从事海尔及非海尔品牌的其他家电产品的渠道综合服 务业务，亦从事研究、研发、制造及销售以海尔为品牌之 洗衣机热水器。
2.4海尔的日日顺
• 日日顺品牌是海尔电器集团的渠道综合服务业务品牌，定 位为互联网时代用户体验引领的开放性平台。日日顺品牌 核心业务是四网融合的平台型业务，单元包括：日日顺渠 道业务、日日顺物流业务、日日顺服务业务、日日顺其他 辅助渠道业务。通过在全国三四级市场建立渠道分销网点， 成为中国三四级市场领先渠道综合服务商，并于2011年 11月30日获纳入MSCI全球标准指数(MSCI中国指数)。 2012年日日顺的营业收入已经超过500亿元。2013年10月 13日以120.66亿元的品牌价值入围第19届中国最有价值 品牌榜，成为首个品牌价值超百亿的物联网品牌。
三.总结
• 海尔成功的对渠道的管理因为它做到了以下几点：
• 1.对店中店和电器园的管理
• 为保证店中店渠道的效果，海尔在选择建立店中 店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。 为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成 为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当 地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。 同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评 激励制度，考评除了销售任务的完成情况，还有产品 均衡度，销售现场情况等指标，并将考评结果与奖金 挂钩，提高了销售人员的工作积极性。