定标比超和矩阵分析法

• 相对市场份额：用本企业的销售额除以业内最大企业的 销售额
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GE矩阵（麦肯锡矩阵）分析
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纵坐标：产业（市场）吸引力
• 根据市场绝对规模、市场潜力、市场增长率、竞争格 局、经济社会环境等因素综合测评后得出。测评分为 高、中、低三档； • 是波士顿矩阵中市场增长率维度的推广
横坐标：竞争地位
• 竞争地位是对业务规模、市场份额、竞争优势、品牌优势、 人力资源、研发能力、制造工艺、产品质量、销售能力等 因素的综合考量，分为强、一般、弱三类； • 是波士顿矩阵中市场占有率维度的推广
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定标比超分析的优缺点
1. 针对性强
优点
2. 可操作性强 3. 创造新强
缺点
1. 有效性持续时间短
2. 因此缺乏预测能力
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定标比超应用的伦理道德原则
1. 合法原则 2. 交换原则 3. 保密原则 4. 使用原则 5. 第一方联系人原则 6. 第三方联系人原则 7. 准备原则 8. 完善原则 9. 理解和行动原则
• 美国施乐公司20世纪70年代末提出。
• 目前已成为CI的主要分析方法之一。 • 既可用于全面对比，也可用于局部某个方面的对比。
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定标比超的对象
竞争对手企业
优秀企业（不一定在同行业）
企业内的定标比超
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定标比超的内容
产品的定标比超：结构，材料，外形，色彩 流程的定标比超：生产，营销，物流
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第11章
定标比超和矩阵分析法
1. 定标比超分析 2. 矩阵分析法
1. 2. 波士顿矩阵分析 GE矩阵分析
3.
KSF矩阵分析
波士顿矩阵分析法
20世纪70年代由波士顿咨询顾问小组（BCG） 提出，故称为波士顿矩阵分析法。 主要通过市场增长和市场份额两个要素对企业 进行定位，并由此推演出企业战略。 主要适用于多元化企业的战略分析。
第11章
定标比超和矩阵分析法
1. 定标比超分析 2. 矩阵分析法
1. 2. 3. 波士顿矩阵分析 GE矩阵分析 KSF矩阵分析
定标比超分析（Benchmarking）
亦称“标杆分析法”
该方法的特征是：搜集和分析“标杆”信息；获 得对方的成功因素，转化为本企业所用的方案 （不是照搬，而应有提升甚或创新）。
深圳黎明
评价得分 A 4 3 3 2 4 3 4 1 3 3 2 加权得分 AX 0.40 0.45 0.15 0.20 0.40 0.30 0.40 0.05 0.30 0.15 0.20
ChinaEDI
评价得分 B 2 3 2 2 3 4 3 1 3 2 4 加权得分 BX 0.20 0.45 0.10 0.20 0.30 0.40 0.30 0.05 0.30 0.10 0.40
评价得分
1.00
3.00
2.80
2.30
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小结与复习思考题
1. 定标比超的三种类型？（内部流程，外部竞争性流程，功能 性流程） 2. 波士顿矩阵根据哪两个指标对企业的各种战略业务进行分类？ 为什么这个分类是合理的？（市场占有率，产业增长率） 3. GE矩阵用哪两个指标对企业战略业务进行分类？（竞争地位， 产业吸引力）
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现金牛业务（Cash cows，低增长、高市场份额）
• 这类业务能带来大量现金，但增长前景有限 • 宜采取稳定战略，不宜继续加大投资，而应把现金流投 向明星型业务和已决心发展的问题型业务
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问题型业务（Question Marks，高增长、 低市场份额）
• 这类业务一般是一种新业务（如互联网金融），要不要 继续投资以发展该业务，很伤脑筋
• 如果已确定发展，就必须通过大量投资以扩大市场份额， 发展为明星型业务；否则就采取收缩战略
• 是否及如何把问题型业务发展为明星型业务，是波士顿 矩阵分析的重中之重
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瘦狗型业务（Dogs，低增长、低市场份额）
• 这类业务存在的原因多是感情因素，虽然微利甚至亏损， 但像养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃
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CCSN
评价得分 C 3 3 3 4 1 4 2 3 1 1 1 加权得分 CX 0.30 0.45 0.15 0.40 0.10 0.40 0.20 0.15 0.10 0.05 0.10
产品质量 技术水平 市场认知 价格竞争力 营销能力 盈利模式 用户接受度 运营成本 管理水平 市场份额 财务状况
• 应采取收缩战略，逐渐放弃，把资源转移到其他领域
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波士顿矩阵分析小结
放弃 市 场 增 长 率 高
？
明星
低 清算
瘦狗
源自文库现金牛
低
市场占有率
高
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波士顿矩阵分析法的逻辑（why）
战略制定
企业因素
环境因素
相对市场占有率
行业增长率
经验曲线
产品生命周期理论
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两个数据的测算
• 市场增长率：用业内主要企业的某种增长数据（如销售 收入的增长率）通过加权平均来测算
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由GE矩阵得出的战略
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KSF矩阵分析法
• 首先是识别关键成功因素：主要来自宏观环境、 行业、企业自身和偶发因素四个方面 • 然后分析企业和竞争对手企业在这些关键成功因 素上的表现 • 最后给出企业处于什么竞争水平
用一个例子说明
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关键因素
权重 X
0.10 0.15 0.05 0.10 0.10 0.10 0.10 0.05 0.10 0.05 0.10
管理的定标比超：计划，组织，控制，绩效
战略的定标比超：总成本领先，差异化，目标集聚
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定标比超的本质
本质上就是对企业所有能衡量的东西给出一 个参考值；
Benchmarking可以是一种管理体系、一种学 习过程，但更着重于流程的研究分析
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定标比超分析的作用
阿尔卡公司CEO卡特：“通过实施定标比超，我们确实知道企业 的经营绩效可以达到什么水平，同时也明白了企业目前的绩效水 平与我们应该达到而且可以达到的最佳经营结果之间，为什么会 存在如此之大的差距。” Alcoa is the world's leading integrated aluminum company, providing jobs to 61,000 employees across 31 countries. Since inventing the modern-day aluminum industry more than 120 years ago, Alcoa innovation has been behind major milestones in the aerospace, automotive, packaging, building and construction, commercial transportation, consumer electronics and industrial markets. Aluminum is infinitely recyclable and 75% of all aluminum ever produced is still in use today.
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定标比超的类型
1. 内部流程标杆分析 对组织内部不同部门、不同分支机构的类似流程进行比对分析。 优点是容易得到数据，缺点是基准水平可能较低。 2. 外部竞争性流程标杆分析 以同业竞争者的产品、服务、作业流程作为比较的标杆，以此 找出自身的优势和弱点。优点是极具参考价值，缺点是难以获 得数据。 3. 功能性流程标杆分析 标杆不限同行业，而是先确定一个特定功能或作业流程，然后 选择在该领域表现卓越的企业作为标杆。比如服务型企业在许 多方面都可以学习海底捞。
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将组织的每个SBU（战略事业单元）乃至整个组织 自身标在矩阵的四个象限内：
市 场 增 长 率
高
？
明星
低
瘦狗
现金牛
低
市场占有率
高
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明星型业务（Stars，高增长、高市场份额）
• 企业如果没有明星型业务，就失去了希望 • 如果明星型业务太多，也易闪花眼睛，而做出错误决策
• 识别出可能发展为现金牛的业务，并持续投资，扩大市 场份额
研究开发流程
供应商认证流程 品质方案 工厂布置 研发流程，工程作业 物料管理，配送作业 顾客调查技术
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流程范围的选择
用于比较的流程的范围不宜太大，也不宜太小。 流程 客户服务 人力资源 物流与后勤 服务 范围太大 客服中心业务 人力资源管理 物品入库与分销 配送 医院服务系统 范围太小 接听电话礼仪 员工请假流程 物料编号方式 挂号流程 适当 客户抱怨处理 人员招聘流程 培训计划与执行 库存管理 门诊服务流程
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Xerox公司的定标比超对象
公司 American Express（美国运通） 流程 应收账款流程
AT&T
Dow Chemical Florida Power & Light Ford Motor，Cummins Engine HP L.L.Bean（户外用品品牌） Marriott（宴会承包商）