GE以其四大战略

GE以其四大战略：全球化战略，服务战略，六个西格玛战略和电子商务战略来寻求高速增长。但问题在于，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？即是，如何保障战略的执行与实施？

答案是，GE精心构造了一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的业务管理系统：

第一季度：新战略的实施启动。每年1月份，GE召开全球运营经理大会（BOCA），主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。每个季度末，GE 都召开季度质询会议，检查战略的实施情况。

第二季度：检查实施进度和效果。在二季度公司执行官会议上，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。

第三季度：SESSION 1战略规划阶段。在GE，战略规划通常从7月份开始，战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在8月份开始非正式的思想交流，提出创造性的建议和有针对性的方案。到9月份，这些讨论和建议都会汇总起来，在三季度公司执行官会议上进行讨论，主要议题是三个：第一、提出优秀表现的标准；第二、学习其他公司的优秀经验；第三、总结重大实施措施中的优秀经验并分析客户对实施过程的影响。

第四季度：SESSION 2运营计划阶段。在战略规划之后是具体的业务运营计划的规划阶段，这一阶段的目的是将战略规划转化为可实施的运营计划。从10月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：第一、下一年度运营计划的重点；第二、每个运营经理提出关键举措的成功之处；第三、在业务部门之间开展对话，讨论在上一年的经验中得到哪些启示。会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，然后到年底由CEO亲自出马，召开全球公司执行官大会，亲自审定各公司的计划和关键行动措施要点，并决定从下一年度开始实施。

除了四个季度的循环以外，GE的业务管理系统中还包含有两个确保战略实施的支撑系统。

SESSION C：人力资源。每年上半年，GE安排SESSION C程序，开展人力资源考核工作。GE 建立了一个非常完整的人才考核与评估系统，员工对照相应指标进行自我评估，并进行360度测评，评估者来自其上级、同级、下属和公司以外的人，比如客户。最后根据两项结果得出结论，将员工划分为A、B、C三级。其中最好的A级人才占20％，除了获得物质奖励外，公司会为他们制定详细的培训计划，让他们有更快的发展；B级人才占70％，是公司所需要的人并希望他们能向A级方向转化；剩下的10％属于C级，如果不能快速转变的话，就会被辞退。

SESSION D: 诚信。在GE的业务管理系统中，唯有SESSION D——诚信程序是贯穿每一年度始终的。GE把诚信看作是公司价值观得以运行的基础，是重中之重：“诚信远远不只是个法律问题，而且是我们一切关系的核心。”有了诚信，就会使彼此的信赖成为习惯，只要你说了我就相信，无需猜度，一致性非常高。在此基础上，只要是大家都认为有价值的事，就会去做，价值系统就会发生效用。没有诚信，公司的内部就无法建立充满信赖感的氛围，这

个公司自然也就没有灵魂，没有文化。

为此，GE制定了员工诚信手册，要求每个员工都承诺遵守GE的行为准则，不但要遵循这些政策的条文规定，更要实践其精神实质。在GE，无论是为了“创造业绩”，还是为了提高竞争力，或者是来自上级的命令，都不能违背诚信原则。当员工在遇到关于诚信的疑虑时，可以依照专门设计的程序来进行处理。

以精益六西格玛为例，它为公司持续改进提供了基于流程的方法，有了这种方法，你可以用来改进任何业务流程。开展精益六西格玛需要很多专项工具，其中一项基本工具为“DMAIC 模型”，这是GE总结了众多公司实施六西格玛的经验后提炼而成的，该模型现在受到广泛认可，被视为实施六西格玛最具操作性的模式。在GE内部，这项工具被称为“职业素养”——即人人都应该掌握的工作方法。

D（Define）：

定义。对于任何需要改进的业务控制点和流程都要从定义开始，首先要弄清楚问题是什么？特别要从客户需要出发来定义问题，准确定义是为了把握问题的本质，这是一切改进工作的第一步。

M（Measure）：

测度。寻找问题的量化特征，选择能够量化描述问题的关键变量并设计可靠的测量系统和工具。凡不能进行量化测度的东西很难进行管理，也就谈不上改进。

A（Analyze）：

分析。有了测度系统，我们就可以设定目标和标杆，进而测度我们的现状，清晰地了解现状与目标之间的差距（Gap），缩短差距就是改进工作所追求的目标。

I（Improve）：

改进方案。在构思解决方案时，要深度分析Gap产生的原因，针对原因提出解决方案。分析原因时，可以用“问五个为什么”的方法打破沙锅问到底，也可以用“目标-手段”因果关系图找到根本原因，针对根本原因提出的解决方案才可能是杠杆解。

C（Control）：

控制。通过观察Gap的变化，监督检查改进措施是否达到了预期目标，如果改进措施有效则努力保持已有成果，如果措施出现偏差则及时纠正。通过有控制的方案实施，实现业务的持续改进。

GE的管理人员研究发现，100%被评估为“成功”的变革都有一个好的技术解决方案或方法，

超过98%的被评估为“不成功”的变革，也都有一个好的技术解决方案或方法。于是问题产生了：决定成功与失败的关键因素是什么呢？他们的结论是一个简单的数学公式：Q×A=E

Q是指变革方案的好坏，A是指该项变革方案在员工中的可接受性，E则是结果。其基本含义是，一项变革的成败，不仅取决于方案的质量，还取决于在多大程度上获得员工或利益相关者的响应与支持。两因素间是乘数关系，任何一项为零，结果都是零。

你可以简单地理解，在GE，他们用精益六西格玛来提升Q，而用CAP来获取A，二者相辅相成。这听上去很容易理解，但不容易做到。为此，GE的管理者们开发了一套工作模型，并将流程和工具融会其中，使之变得简单实用、易于衡量。

CAP的工作框架包括三部分。

首先是领导变革。意思是要有一个发起者，他要有强烈的责任感并且支持变革。

其次，要有一个工作团队，并自觉地以统一的流程和工具开展工作。

最后，利用多种管理措施（组织设计、人力调配、奖赏等）来辅助和加强变革。

这其中，工作团队的部分是重点，它包含着建立共同需求、确定目标、动员参与、持续变革、监控结果等五个子模块，并且在每一个模块中都有针对性地开发了相应的工具。例如，变革流程概览图、团队宪章检查表、15个字活动挂图、更多/更少图表、利益相关人分析表、影响策略表、帮助和阻止工具等等。

千万别小瞧这些工具，这恰恰是GE的过人之处，他们并没有很超前的管理理念，但他们透过这些流程和工具把变革管理变成了看得见、摸得着的具体行动，用我们习惯的说法叫落地了。

比如说，在建立共同需求阶段，他们开发了威胁/机遇矩阵和三维矩阵两个工具，并且十分强调识别谁是关键的利益相关人（内部和外部），以及他们对变革的重视程度，注意将需求与他们的利益相结合，甚至列出了六种常见的错误以防止想当然。在流程的其他环节，他们还会反复强调这一点，从而保证目标具有可执行性。

每一项变革都意味着行为的改变，为此在CAP中他们还提出了超前想象和更多/更少两项工具，通过使用动作、行为词语来帮助团队认识应该做什么和不应该做什么，透过目标来产生和支持新行为。

毕竟我们不论要克服什么困难，取得什么样的结果，达到什么样的目标，最终的限制因素都是人，其他一切问题都要靠人来解决。假如各级员工的积极性、主动性、创造性都被充分调动发挥了，就能使我们各项工作的成果实现最大化。

要让“群策群力”成为我们工作的法宝，竞争的利器。至少要达到三个目的，一是营造主动参与、坦诚沟通、求新求变的环境，在公司搭建人人平等、无障碍沟通、凝聚组织智慧的平台；二是引进高度有效、快速解决企业中跨部门问题的方法，聚焦关键问题，显著提升绩效；