融资租赁公司绩效考核管理业绩设计方案
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1
融资租赁公司绩效考核管理业绩设计方案
2 目录
1
绩效体系调研小结
2
绩效考核设计思路
后续工作安排
4
项目管理及报价
3 部门业绩考核体系
示例：体系设计问题：维度多，指标体系多 经营业绩
部门业绩
管理业绩
日常考核
部门评价
业绩评价 团队建设评价 部门协作评价
年度考核
日常重点工作
年度重点工作
管理KPI （制度建设、政 策研究、部门培 训完成量、创新
完全达到要求，8分；
临时任务 评价临时任务的完成情况
“中”为基本达到要求，但仍有待改善提升， 10
5-7分；
总经济师半年度/年度绩效考核得分=公司业绩指标得“分差x”40为%不+太个符合人或业完绩全不指符标合得要求分，x06-04 %
分。
13 部门半年度考核
部门考核维度：经营业绩+管理业绩
融资管理部、租赁业务部：本部门经营业绩权重为60%（60分）、管理业绩权重为40%（40分） 合规部、计财部、综合部：公司经营业绩权重为30%（30分）、管理业绩权重为70%（70分）
考核指标： 经营业绩：融资部、租赁部按《经营业绩考核办法》相关指标计算、其余部门按融资部、
租赁部半年度经营业绩得分之和的平均分计算 管理业绩（重点工作+部门管理+部门协作）
所有部门：重点工作权重为50%、部门管理权重为30%、部门协作权重为20% 部门管理中包含三个细项指标：制度建设（40%）+政策研究（30%）+部门培训完成量（30%）
个人绩效
针对组织中的个体； 个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个 人业绩。
高管：半年度考核+年度考核
部门：半年度考核+年度考核
员工：半年度考核+年度考核
12 公司高管——总经济师半年度/年度考核
指标类型 指标名称
公司业绩 公司经营业绩
指标说明
与公司经营业绩挂钩
评分标准
分值
参照公司绩效考核结果，再乘以相应权重 40
✓ 组织制定、修订部门绩效考核办法； ✓ 组织制定并下达考核指标； ✓ 组织实施考核，完成考核兑现； ✓ 反馈部门考核结果。
wk.baidu.com
配合机构
公司其他各部门
✓ 提出部门考核指标及目标值建议； ✓ 组织部门内员工考核。
11 绩效考核对象和考核周期
考核对象 考核周期
组织绩效
针对各部门 组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公 司内部各组织或团队的业绩； 组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。
指标）
服务满意度
4 管理业绩的构成
指标权重的计算问题
考核维度
考核指标
日常考核 月度重点工作
—
30%
年度重点工作
—
部门制度建设
年度考核
管理KPI
政策研究
部门员工管理培 训
70%
创新指标
服务满意度
—
权重
存在问题
—
30% 30% 30% 10%
1.重点工作在日常考核和年度
前台：20%
中后台：70% 考核中都作为单项指标存在， 又分别占有不同的权重，会造 成一项工作重复考核计算 2.年度考核项中根据部门的组
企业所得税
部门经营业绩指 评价公司内部各部门经营业绩考核 标考核工作 工作开展的及时性、计算准确性
1.经营业绩考核开展工作在规定时间内开展，
不发生拖延，每拖延一天扣2分； 2.经营业绩考核计算结果准确，发生一次错
20
误，扣5分。
新业务论证
评价新业务论证可研报告提交的数 量、及时性，对于新业务论证的有 效建议条数
1.按在规定的期限内提交可研报告，每拖延
一周,扣2分，每少提交一个报告，扣5分，
扣完为止
15
2.考核新业务论证考核建议的被采纳的条数，
每采纳一条建议，加3分
个人业绩
评价发展战略研究报告提交的及时 1.在规定的期限内提交研究报告，每拖延一
发展战略研究
15
性
周,扣2分，扣完为止
“优”为超越期望要求，10分；“良”为
9 目录
1
绩效体系调研小结
2
绩效考核设计思路
4
项目管理及报价
10 绩效考核组织管理机构的设立与职能
组成
管理职责
决策机构
绩效考核管理委员会 （由公司领导和各部门负责 人组成）
✓ 组织制定部门年度绩效目标； ✓ 审批部门考核结果； ✓ 研究处理部门绩效考核过程中的相关事项。
执行机构
综合管理部，由其他部 门协同配合
7 融资租赁目前员工业绩的构成
德
能
勤
绩
廉
15%
15%
15%
40%
15%
部门内部一般员工的“绩”采用部门负责人（80%）+综合管 理部经理（20%）评分的形式不合理，综合管理部经理作为后 台部门负责人，直接对除本部门以外的员工进行评分，实际上 从某种程度上行使了公司领导的职能
目前对绩的评价没有量化指标数据，单凭“印象”进行评价， 从某种程度上缺乏客观依据，易对员工造成“不公平”
前台：70% 织功能定位划分比重过细，使
中后台：20%
计算操作过程相对繁琐，加大 了实际绩效考核计分操作人员 的工作量
前台：10% 中后台：10%
5 融资租赁目前管理业绩的构成
指标的评分标准问题 =示例=
（1）分值在0-70分、70-90分之间，导致的影响在于如果出现评分人员 “手松”直接评70或90分，与完成得100分的差距过小，但是从工作完成的 角度来看，完成和未完成体现的是“质”的区别；
融资部、租赁部：重点工作占20分、部门管理占12分、部门协作占8分 其余部门：重点工作占35分、部门管理占21分，部门协作占14分
14 部门、部门负责人半年度考核
考核维度
经营业绩
管理业绩
考核指标
经营指标
重点工作 部门管理
6 融资租赁目前管理业绩的构成
指标的评价对象问题 =示例=
（1）单项的指标评价对象过多，会导致不了解部门实际工作情况的人员也参与 到对部门的评分中，从一定程度上有失客观性；（2）没有对评价对象所需评分 的指标做细分，统一为按总经理、主管领导、非主管领导和部门互评四个维度 打分；（3）未根据实际指标划分不同层级的评分对象
8 因此，ZZ认为融资租赁管理业绩的考核优化应该从以下几个方面开展
除经营业绩管理办法每年由相关部门依据公司业务发展进行调整制定外，其 余三项管理办法进行整合；
减少各项考核指标权重的层级关系； 指标的选择上尽量使用可以量化的指标，定性指标在评分标准上要适当的拉
开层级关系； 评价对象的选择上尽量选择具有直接垂直汇报关系的对象进行评分； 简化计算方法，减少考核程序 综合考虑与新旧体系的对接，使体系过渡更为平稳
融资租赁公司绩效考核管理业绩设计方案
2 目录
1
绩效体系调研小结
2
绩效考核设计思路
后续工作安排
4
项目管理及报价
3 部门业绩考核体系
示例：体系设计问题：维度多，指标体系多 经营业绩
部门业绩
管理业绩
日常考核
部门评价
业绩评价 团队建设评价 部门协作评价
年度考核
日常重点工作
年度重点工作
管理KPI （制度建设、政 策研究、部门培 训完成量、创新
完全达到要求，8分；
临时任务 评价临时任务的完成情况
“中”为基本达到要求，但仍有待改善提升， 10
5-7分；
总经济师半年度/年度绩效考核得分=公司业绩指标得“分差x”40为%不+太个符合人或业完绩全不指符标合得要求分，x06-04 %
分。
13 部门半年度考核
部门考核维度：经营业绩+管理业绩
融资管理部、租赁业务部：本部门经营业绩权重为60%（60分）、管理业绩权重为40%（40分） 合规部、计财部、综合部：公司经营业绩权重为30%（30分）、管理业绩权重为70%（70分）
考核指标： 经营业绩：融资部、租赁部按《经营业绩考核办法》相关指标计算、其余部门按融资部、
租赁部半年度经营业绩得分之和的平均分计算 管理业绩（重点工作+部门管理+部门协作）
所有部门：重点工作权重为50%、部门管理权重为30%、部门协作权重为20% 部门管理中包含三个细项指标：制度建设（40%）+政策研究（30%）+部门培训完成量（30%）
个人绩效
针对组织中的个体； 个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个 人业绩。
高管：半年度考核+年度考核
部门：半年度考核+年度考核
员工：半年度考核+年度考核
12 公司高管——总经济师半年度/年度考核
指标类型 指标名称
公司业绩 公司经营业绩
指标说明
与公司经营业绩挂钩
评分标准
分值
参照公司绩效考核结果，再乘以相应权重 40
✓ 组织制定、修订部门绩效考核办法； ✓ 组织制定并下达考核指标； ✓ 组织实施考核，完成考核兑现； ✓ 反馈部门考核结果。
wk.baidu.com
配合机构
公司其他各部门
✓ 提出部门考核指标及目标值建议； ✓ 组织部门内员工考核。
11 绩效考核对象和考核周期
考核对象 考核周期
组织绩效
针对各部门 组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公 司内部各组织或团队的业绩； 组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。
指标）
服务满意度
4 管理业绩的构成
指标权重的计算问题
考核维度
考核指标
日常考核 月度重点工作
—
30%
年度重点工作
—
部门制度建设
年度考核
管理KPI
政策研究
部门员工管理培 训
70%
创新指标
服务满意度
—
权重
存在问题
—
30% 30% 30% 10%
1.重点工作在日常考核和年度
前台：20%
中后台：70% 考核中都作为单项指标存在， 又分别占有不同的权重，会造 成一项工作重复考核计算 2.年度考核项中根据部门的组
企业所得税
部门经营业绩指 评价公司内部各部门经营业绩考核 标考核工作 工作开展的及时性、计算准确性
1.经营业绩考核开展工作在规定时间内开展，
不发生拖延，每拖延一天扣2分； 2.经营业绩考核计算结果准确，发生一次错
20
误，扣5分。
新业务论证
评价新业务论证可研报告提交的数 量、及时性，对于新业务论证的有 效建议条数
1.按在规定的期限内提交可研报告，每拖延
一周,扣2分，每少提交一个报告，扣5分，
扣完为止
15
2.考核新业务论证考核建议的被采纳的条数，
每采纳一条建议，加3分
个人业绩
评价发展战略研究报告提交的及时 1.在规定的期限内提交研究报告，每拖延一
发展战略研究
15
性
周,扣2分，扣完为止
“优”为超越期望要求，10分；“良”为
9 目录
1
绩效体系调研小结
2
绩效考核设计思路
4
项目管理及报价
10 绩效考核组织管理机构的设立与职能
组成
管理职责
决策机构
绩效考核管理委员会 （由公司领导和各部门负责 人组成）
✓ 组织制定部门年度绩效目标； ✓ 审批部门考核结果； ✓ 研究处理部门绩效考核过程中的相关事项。
执行机构
综合管理部，由其他部 门协同配合
7 融资租赁目前员工业绩的构成
德
能
勤
绩
廉
15%
15%
15%
40%
15%
部门内部一般员工的“绩”采用部门负责人（80%）+综合管 理部经理（20%）评分的形式不合理，综合管理部经理作为后 台部门负责人，直接对除本部门以外的员工进行评分，实际上 从某种程度上行使了公司领导的职能
目前对绩的评价没有量化指标数据，单凭“印象”进行评价， 从某种程度上缺乏客观依据，易对员工造成“不公平”
前台：70% 织功能定位划分比重过细，使
中后台：20%
计算操作过程相对繁琐，加大 了实际绩效考核计分操作人员 的工作量
前台：10% 中后台：10%
5 融资租赁目前管理业绩的构成
指标的评分标准问题 =示例=
（1）分值在0-70分、70-90分之间，导致的影响在于如果出现评分人员 “手松”直接评70或90分，与完成得100分的差距过小，但是从工作完成的 角度来看，完成和未完成体现的是“质”的区别；
融资部、租赁部：重点工作占20分、部门管理占12分、部门协作占8分 其余部门：重点工作占35分、部门管理占21分，部门协作占14分
14 部门、部门负责人半年度考核
考核维度
经营业绩
管理业绩
考核指标
经营指标
重点工作 部门管理
6 融资租赁目前管理业绩的构成
指标的评价对象问题 =示例=
（1）单项的指标评价对象过多，会导致不了解部门实际工作情况的人员也参与 到对部门的评分中，从一定程度上有失客观性；（2）没有对评价对象所需评分 的指标做细分，统一为按总经理、主管领导、非主管领导和部门互评四个维度 打分；（3）未根据实际指标划分不同层级的评分对象
8 因此，ZZ认为融资租赁管理业绩的考核优化应该从以下几个方面开展
除经营业绩管理办法每年由相关部门依据公司业务发展进行调整制定外，其 余三项管理办法进行整合；
减少各项考核指标权重的层级关系； 指标的选择上尽量使用可以量化的指标，定性指标在评分标准上要适当的拉
开层级关系； 评价对象的选择上尽量选择具有直接垂直汇报关系的对象进行评分； 简化计算方法，减少考核程序 综合考虑与新旧体系的对接，使体系过渡更为平稳