关键绩效评估体系54绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？
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绩效管理体系的指导原则
一个成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化 面和信息技术面。
整合性的绩效管理体系
策略面
流程面
组织文化面
企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率
绩效管理体系现况分析
缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪， 重视个人绩效表现甚於团队绩效表现。
个人印象式的主观评估
每年所举行的民主评议为形式上全员参与的绩效评估 活动，但其结果并未与薪酬或激励制度连结
民主评议表内容以质化指标为主，内容缺乏明确的定 义，指标本身也难以确切地反应其与策略目标的关 联性
应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标
受国营企业政策的制约，奖酬制度的变化弹性不大
绩效评估与企业人力资源发展计划尚未建立明确的 接口
对公司发展带来的影响
缺乏有效的绩效评估工具无法掌握资源现状与环 境的差距，容易使企业发展失去有效的导航机 制，造成盲目预测发展目标的情况
无法有效预期新的能力需求，对於企业长期竞争 力的发展有不利的影响
员工绩效评估事实上是由高层主管个人对其主观印象 为主，直接管理员工的中层主管少有参与
无论是正式(民主评议)或非正式(高层主管印象式评估 ) 的绩效评估模式，都以员工个人工作表现为评估基 础，而忽略了团队绩效的重要性
绩效评估结果尚未透过正式的沟通管道回馈给员工， 以致员工并不知道未来需要改善或加强的地方
员工对於工作目标的达成缺乏具体的感受，进而 影响工作品质与整体生产力
高阶主管依个人主观标准评估员工表现，不但影 响中层主管的管理权威，同时也误导员工将工作 努力的重点放在取悦少数主管，而非致力於份内 工作的完成
重视个人工作表现的绩效评估方式，使得员工专 注於个人目标的追求，团队凝聚力与力量可能难 以发展
绩效管理体系的指导原则
绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，还必须能够评估实现这些财 务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。
平衡计分卡(Badland Scorecard)
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标
用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程
以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部
运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作
建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting)
绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力
整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标
完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效
强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效
确认与绩效管理有关的重 要技能
清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色
创造企业以绩效为导向的 新文化与行为
信息技术面
信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化
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缺乏正式的对员工绩效预期制度做为员工工作的 追求目标，核心能力难以养成或提升
员工难以建立对企业的使命感与责任感，尤其在 固定薪比例高的情况下，员工认为多做少做都拿 一样的薪水，容易有逃避工作任务的心态
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目录
绩效管理体系现况分析 绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计
绩效管理流程 关键绩效指标 关键部门角色与职能
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绩效管理体系的指导原则
绩效管理体系的设计需紧紧围绕小天鹅的策略目标，确保各部门的绩效评估标 准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上。
小天鹅绩效管理体系设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩 效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实 现绩效目标
建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创 造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等 各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造 股东最大的附加价值
掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因 果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标
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绩效管理体系的指导原则
一个成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化 面和信息技术面。
整合性的绩效管理体系
策略面
流程面
组织文化面
企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率
绩效管理体系现况分析
缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪， 重视个人绩效表现甚於团队绩效表现。
个人印象式的主观评估
每年所举行的民主评议为形式上全员参与的绩效评估 活动，但其结果并未与薪酬或激励制度连结
民主评议表内容以质化指标为主，内容缺乏明确的定 义，指标本身也难以确切地反应其与策略目标的关 联性
应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标
受国营企业政策的制约，奖酬制度的变化弹性不大
绩效评估与企业人力资源发展计划尚未建立明确的 接口
对公司发展带来的影响
缺乏有效的绩效评估工具无法掌握资源现状与环 境的差距，容易使企业发展失去有效的导航机 制，造成盲目预测发展目标的情况
无法有效预期新的能力需求，对於企业长期竞争 力的发展有不利的影响
员工绩效评估事实上是由高层主管个人对其主观印象 为主，直接管理员工的中层主管少有参与
无论是正式(民主评议)或非正式(高层主管印象式评估 ) 的绩效评估模式，都以员工个人工作表现为评估基 础，而忽略了团队绩效的重要性
绩效评估结果尚未透过正式的沟通管道回馈给员工， 以致员工并不知道未来需要改善或加强的地方
员工对於工作目标的达成缺乏具体的感受，进而 影响工作品质与整体生产力
高阶主管依个人主观标准评估员工表现，不但影 响中层主管的管理权威，同时也误导员工将工作 努力的重点放在取悦少数主管，而非致力於份内 工作的完成
重视个人工作表现的绩效评估方式，使得员工专 注於个人目标的追求，团队凝聚力与力量可能难 以发展
绩效管理体系的指导原则
绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，还必须能够评估实现这些财 务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。
平衡计分卡(Badland Scorecard)
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标
用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程
以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部
运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作
建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting)
绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力
整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标
完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效
强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效
确认与绩效管理有关的重 要技能
清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色
创造企业以绩效为导向的 新文化与行为
信息技术面
信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化
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© Andersen Consulting 2000
缺乏正式的对员工绩效预期制度做为员工工作的 追求目标，核心能力难以养成或提升
员工难以建立对企业的使命感与责任感，尤其在 固定薪比例高的情况下，员工认为多做少做都拿 一样的薪水，容易有逃避工作任务的心态
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© Andersen Consulting 2000
目录
绩效管理体系现况分析 绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计
绩效管理流程 关键绩效指标 关键部门角色与职能
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绩效管理体系的指导原则
绩效管理体系的设计需紧紧围绕小天鹅的策略目标，确保各部门的绩效评估标 准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上。
小天鹅绩效管理体系设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩 效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实 现绩效目标
建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创 造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等 各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造 股东最大的附加价值
掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因 果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标