生产能力与生产计划概述

1季度
2季度
1月 2月 3月 1月 2月 3月
150000 120000 110000 100000 130000 150000
3季度 1月 2月 3月
180000 150000 140000
应该指出的是，该计划的产出量是综合而言，不是将机器分类做出的。
综合计划与内外部因素之间的联系——综合计划关系图
有效生产能力是指在给定产品组合、排程、机器维修以及质量因素等情 况下的最大可能产出。
3. 生产效率
生产效率
实际产出 有效（预期）能力
生产效率是衡量对有效生产能力的利用情况，生产效率实际考核的 是现场管理水平。
8.2中期生产计划（综合计划）
综合计划——未来的产量和生产安排的中期（3到18个月的一 段时间）计划——部门经理通过调整生产率、劳动力水平、 存货水平、超时工作、转包率等其他可控变量，来决定满足 预测需求的最好生产方式。这种过程的目标通常是使计划期 成本最小化,其目的就是使计划期间的生产能力水平与需求
3、通过超时工作或减时来改变生产率——改变工作时数来 适应需求的变动
4、转包——转包一部分工作出去以应付高峰需求时期 5、使用非全日制雇员——非全日制雇员可以满足对非技术
第8章
生产能力与生产计划
本章学习的主要内容
一、掌握生产能力的相关基础知识 二、了解生产能力的衡量方法 三、了解综合计划的概念与性质
四、 了解综合计划的制定策略
2
8.1 生产能力概念与计算
8.1.1 生产能力的概念
企业的生产能力是指企业在一定时间内，并在先进 合理的技术组织条件下，所能实现的最大产出量。
在制造型企业中，生产能力实现以最大产出量来表 示，例如汽车厂一个班次生产的产量或一年生产的产 量，而在服务企业中，生产能力被表现为一段时间所 服务的人数，例如餐馆从中午12点到下午1点所能提 供的就餐人数。
生产能力概念（续）
生产能力—— 一个系统在一定时间内可以实现的 产出量--服务人数，汽车量，信息量 工艺导向型的机构——通常由规模的大小来衡量 生产能力（医院的床位数） 重复型流程——每个班次装配的产品数量（冰箱的 数量） 产品导向——每班次所加工的产品（钢铁）吨数。 不论采用什么标准去衡量，生产能力决策对一个组 织来说至关重要，因为从成本至顾客服务的一切都 取决于流程的生产能力。
效率=实际产出/有效能力 要达到100%的效率很难，甚至是不可能的。 这取决于设备是如何使用和管理的。
❖ 8.1.2生产能力的衡量
1．最佳运作水平
最佳运作水平(best operating level)是指生产系统的设计生产能力， 即当产品单位生产成本最小时的输出产量。
2. 生产能力利用率
生产能力利用 有 率效能设力计（能或力预期 ）能力
一旦长期生产能力决策制定出来，部门经理即开始制定满足 公司目标的中期计划。包括制定月份和季度计划，以解决 生产力同变动的需求相匹配的问题。中期计划的核心是综 合生产计划。
短期计划可以是将中期计划“分解”成每周、Fra Baidu bibliotek日及每小时 的时间安排。包括：负荷、排序、加快进度及分配等计划 （第12章学习）。
计划任务和责任图示
高层经 经理
运作 经理
基层管 理人员 及班组 长
责任
长期计划（1年以上）：研 究与开发、新产品计划、资 本费用、设施选择和扩展
中期计划（3-18个月）：销售计 划、产品计划和预算、制定雇员、 库存、转包策略、分析生产作业计 划
短期计划（3个月以内）： 工作分配、订货、工作排程、 调度
计划任务及时间划分
市场和需求
需求预 测
产品决策）
生产计划和 生产能力决 策
生产综 合计划
主生产计划 和MRP系统）
研究和技术
劳动力
可获得的 原材料
外部生产能 力（转包）
现有库 存
详细的工作 排程（12章）
三、综合计划策略
在制定综合计划时，部门经理必须回答的几个问题：1、 库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？2、需求的 变化是通过劳动力数量的变动来平衡的吗？3、需求 变动是通过聘用非全日制雇员或采取超时或减时工作 来吸纳的吗？4、是否通过转包方式来维持需求增长 的劳动力的稳定吗？5、是用改变价格或其它因素来 影响需求吗？
的波动达到大致的平衡。
综合计划成立的条件——1、需要测算总的销售及产出量；2、 能作出合理的中期计划时间；3、能决定将在本章所讨论的 相关成本；4、有一个将这些预测和成本联系起来的模型， 以更好地作出计划期的时间安排决策。
一、计划过程
需求预测有关知识有助于制定短期、中期和长期计划。长期 预测能帮助经理们解决生产能力和战略问题，这也是最高 管理层的职责。
二、综合计划的性质
综合计划意味着将各种适当的资源联成一体。给定需求预测、
设备生产能力、总库存水平、劳动力数量及相关的投入，部 门经理必须选定以后3-18个月合适产出率，而不涉及每个 具体型号产品或为产品分类做出计划。以IBM或康柏公司为 例。他们都是生产各种型号微机的厂家（膝上电脑、桌面电 脑、笔记本电脑等），IBM或康柏未来3个季度每月产出各 种微电脑的计划如下：
生产能力利用率（有效能力）
生产能力利用率——反映的是企业实际生产状况与最佳生产 水平之间的差异（许多企业让他们的设备以低于最佳生产能 力的产量运作）。
生产能力利用率=预期的生产能力（预计需求为1000万）/ 最佳作业水平或设计的生产能力（设计的生产能力为1200 万）（即企业是以83%的生产能力利用率生产该产品）
有效的生产能力或利用是一个公司在一定的产品组合、计划 方法、维护和质量标准的条件下预期能够获得的最大生产能 力。例如：若生产系统的设计生产能力水平为1200吨，而 最大的可能产出为1000吨，则说明该生产系统的有效生产 能力为1000吨。
效率（实际生产能力）
效率（实际生产能力）——衡量在有效生 产能力的情况下实际产出的标准。即有效 生产能力的百分比。
管理层通常使用库存、生产率、劳动力水平、生产能力 等其他可控参数来达到一定的目标。下面将考察8种 策略选择。前5种为生产能力选择；后3种为需求选 择。
生产能力选择——不改变需求而试图吸纳需求的波动
1、改变库存水平——在低需求时增加库存水平，以满足将 来某时期的高需求
2、通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量——通过新聘或 解聘一批工人使生产率保持一致