精益生产计划与调度协调控概论
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程计划具有较高的柔性，当市场需求有 变化时容易调整。
假设月初时确定的计划（如下表所示）
到月中时，一个顾客要改变他的订单， 减少订购400件C产品，增加400件6产品 ，原来下半月的计划如表4所示。
改变以后下半月的需求如下表 所示。
可以根据修改后下半月的计划安排生产 作业，如果采用48分钟均匀分配作业，
3．日程计划
以上工作完成后，才开始制订真正作为日生产指令的 投产顺序计划。顺序计划每天制订，但只下达给装配 线以及主要协作厂家，其他绝大多数的工序都通过看 板来进行产量和品种的日生产管理。
为了在日计划中均匀分布各种产品的生产，达到品种 平均，在生产中常采用混流生产模式（即混合流水线 ），即在一定时间内同时生产几种产品。只有当产品 相似，变换品种时基本上不需要重新调整设备与工艺 装备，才可能实行混流生产。混流模式有效好的柔性 ，当顾客期望根据订单要求迅速交货的情况下，短期 响应能力是市场竞争的关键因素，这时采用混流模式 会取得很好的效果。
精益生产计划与调度协调控 如何通过计制划与调度
实现生产计划与资源能力的对接
Βιβλιοθήκη Baidu 计划、生产计划 与生产作业计划
何为计划（什么是计划）？
有目标的做事 定量做事 定期限（时间进度）做事 限定消耗、成本做事 谁做事 如何做事 怎么做 结果如何（质量、标准实现程度）
何为无计划！
边干边想 边干边问 干着一件事不知道下面该干什么 以后的事不知道由谁接着干 不知道应该干多少 不知道哪个先 哪个后 不知道这事谁来管 不知道我管谁 不知道还需要什么 不知道需要多少 不知道哪个先交货 不知道什么时候出货
生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容： 将生产任务与生产能力进行比较；按比较的结 果采取措施；计算生产能力利用指标。 比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品 数和用台时效。后者用得较多。对于单品种生 产企业，可用具体产品数进行比较： 设备生产能力＝设备年有效工作小时效／单位 产品台时定额 设备年有效工作小时数＝全年工作日×每天工 作小时数×(1—设备停修率)。 取最小的设备生产能力(台数)作为生产线或企 业的生产能力，将其与计划年产量比较。
【鼎盛工程机械公司案例分享】
5．质量指标。是产品/零部件质量应达到 的水平，常采用统计指标来衡量，如合 格品率、废品率、返修率等。
当然这是计划经济意识形态下的质量指标 。我们现在用合格品率、废品率、返修 回用品率预算控制标准和超过废品控制 标准的质量损失、质量成本以及低于废 品控制标准的质量收益来考核，并与责 任团队/责任人的薪酬挂钩联动考核结算 。
表：不同层次生产计划特点的 比较
三、生产计划指标体系
生产计划的主要指标有品种、产量、产 值、交期和质量。 1．品种指标。是企业在计划期内出产的产 品品名、型号、规格和种类数，它涉及 “生产什么”的决策。 2．产量指标。是企业在计划期内出产的合 格产品的数量，它涉及“生产多少”， 的决策，关系到企业需要多少资金、资 源成本，能获得多少利润。
表：三个层次计划的不同特点
由上表可以看出，从战略层到作业层， 计划期越来越短，计划的时间单位越来 越细，覆盖的空间范围越来越小，计划 内容越来越详细，计划中的不确定性越 来越小。
二、生产计划的层次
生产计划是企业生产的统筹计划。
生产作业计划是生产计划的执行计划，是协调 组织企业内部生产活动的计划。对于加工装配 式企业，生产作业计划一般分成工厂级生产作 业计划和车间级生产作业计划两级。工厂级生 产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。从 产品结构的角度来看，也可称作零件级作业计 划。车间级生产作业计划的计划对象为工序， 故也可称为工序级生产作业计划。下表是不同 层次的生产计划。
例如，根据表2中的月生产计划，制订日
投产顺序计划时，可以按每日生产量要 求先生产60件A产品，接着生产20件B产 品，再生产80件C产品……等方式安排生
产。也可以更进一步以较短时间间隔平 均分配各产品品种的生产，如按48分钟 为单位均匀分配作业，见表3，这个分配
过程重复多次，直到完成日平均产量为
止。这就是混流的生产模式，这样的日
本讲主要介绍计划的层次，生产计划及 指标体系，制定计划的一般步骤，生产 能力，备货型生产企业和订货型生产企 业生产计划的制定方法。
第一单元 计划管理
一、计划管理及层次
计划管理通常包括编制计划、执行计划 、检查计划完成情况和拟订改进措施四 个阶段。
一、计划管理及层次
计划管理包括企业生产营运活动的各个 方面，如销售、生产、物料供应、研发 设计、人力资源、设备、资金保证、成 本费用控制等平衡。计划管理不仅仅是 计划部门的工作协调，所有其他部门和 车间、班组都要通过四个阶段来实行计 划管理。
3．产值指标。是用货币表示的产量指标， 能综合反映企业生产营运活动成果。根 据具体内容与作用不同，一般分为商品 产值、总产值与净产值三种。
4．交期指标。是为了保证按期交货确定的 产品出产期限。正确地决定交期非常重 要。因为交期太紧，保证不了按期交货 ，会给客户/用户带来损失，也给企业的 信誉带来损失；交期太松，不利于争取 客户，还会造成生产能力浪费。
例如，在汽车生产中，投产顺序计划指 令只下达到总装配线，其余所有的机械 加工工序及粗加工工序等的作业现场没 有任何生产计划表或生产指令书这样的 文件，而是在需要的时候通过” 看板”
，由后退工序顺次向前道工序传递生产 指令。这一特点与历来生产管理中的生 产指令下达方式不同，请看下图。
在精益生产方式中，由于生产指令只下达到最 后一道工序，其余各道工序的生产指令是由“ 看板”在需要的时候向前工序传递，这就使得 ：第一，各工序只生产后工序所需要的产品， 避免了生产不必要的产品；第二，因为只在后 工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的 库存量；第三，因为生产指令只下达给最后一 道工序，最后的生产成品数量与生产指令的数 量是一致的（在传统的生产计划下，最后这两 老往往是不同的）；第四，生产顺序指令以天 为单位，而且“只在需要的时候发出”，因此 ，能够反映最新的订货和市场需求，大大缩短 了从订货或市场预测到产品投放市场的时间， 从而提高了产品的市场竞争能力。
对于多品种生产，可用代表产品或假定产品，但 计算较复杂，不如用台时数计算方便。
将某设备如j年有效工作小时数与j设备生产任务台 时数比较，可知能力是否够。需说明的是，这是 一种能力与任务总量上的比较。由于需求不均匀 ，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过 能力。总量平衡还有一个问题是，无论作业计划 安排得如何好，机床的空闲是不可避免的。因此 ，在实际应用时，有的企业将能力再打一个折扣 ，如任务量达到能力的90％，就算平衡了。
季度计划根据年度计划及市场需求，采用滚动 计划法进行编制，即在第N－1月制订第N月、 第N＋1月以及第N＋2月的生产计划。这样制 订出来的第N月生产计划为确定了的计划，第 N＋1月以及第N＋2月的计划也只作为“内定 ”计划，随着时间的推移，当第N＋1月变为第 N月时，再进行确定。
2．月度计划
月度计划根据季度计划和月需求预测，确定月 生产的产品品种及每种产品的产量。N月的生 产计划在N一1月的中旬开始时确定，到N－1 月的中旬结束时再根据订货进行微量调整。在 N一1月的下旬，进行所需零部件数量的计算， 并定各种产品每天的生产量。由于产品的零部 件数量庞大，往往使用计算机来进行计算。为 实现均衡生产，月计划确定后，可以将产量平 均分配至每个工作日，形成每日平均产出量， 见下表（每月以20个工作日计）。
资源短缺：因为资金、物料供应的原因 影响制约着计划的制定和执行。
计划及其作用
计划是企业管理的首要职能。企业里没 有计划，好比一个交响乐队没有乐曲， 没有计划，企业内一切活动都会陷入混 乱，也就无法进行正常的生产营运活动 。
在一个好的计划指导下，水平一般的下 属，也会做出成效；在一个差的计划指 导下，能力很强的下属，也会把工作弄 糟。因此，需要统一的计划来指挥企业 各部分的活动。
当任务能力不平衡时，一种方法是增加能力，如 加班加点。另一种方法是减少、调整任务或转包 一部分任务给其它企业。
第二单元
备货型生产（MTS）企业 生产计划的制定
一、备货型生产企业的特征
大批和中批生产一般是备货型生产。 备货型生产无交货期设置问题，因为顾 客可直接从成品库提货。 备货型生产企业编制生产计划的核心内 容是确定品种和产量，因为有了品种和 产品就可以计算产值。
结果如下表所示。
由上可见，如果工厂不是采用混流均衡 生产模式，而是采用首先生产A产品，接 着生产B产品这样一种产品月产量完成后 ，再生产下一个产品的方式，在生产过 程中市场突然发生变化时，就很难进行 调整。因此，生产现场连续小批量生产 ，能够防止过量和供过于求，这是精益 生产计划的基本点。
单件订单生产 车间如何进行作业计划排产
闭门造车：计划脱离实际，无法操作， 靠几个计划员关起门来，“想当然”地 去“指点江山”。
要求不严：计划制定了没有约束力，下 级想不执行就不执行，不执行也拿他没 办法。执行力不强。
缺少配合：因为设计图纸、资金、物料 供应保证的不及时、生产工艺的不成熟 ，人员不够或各车间、部门之间的扯皮 使计划付之东流。
备货型生产企业品种与产量的 确定
对于大量大批生产，品种数很少，而且 既然是大量大批生产，所生产的产品品 种一定是市场需求量很大的产品。因此 ，没品种选择问题。
对于多品种批量生产，则有品种选择问 题。确定生产什么品种是一个十分重要 的决策。
确定品种可以采取象限法和收入利润顺 序法。象限法是美国波士顿顾问中心提 出的方法，该法是按“市场引力”和“ 企业实力”两大类因素对产品进行评价 。确定对不同产品所应采取的策略，然 后从整个企业考虑，确定最佳产品组合 方案。
无计划的结果是：
生产——误了 品质——差了 人心——散了 工作——乱了 效率——低了 成本——高了 市场——丢了 利润——没了
无计划或计划性不强的根源剖 析
管理者的轻视：认为计划赶不上变化， 搞不搞计划没关系，边做、边看，朝令 夕改。
技能缺乏：没有做好计划的专业能力， 做出来的计划漏洞百出，无法执行。
波士顿的象限法
收入利润顺序法
收入利润顺序法是将生产的多种产品按 销售收入和利润排序，并将其绘在收入 利润图上，下表所示的8种产品的收入和 利润顺序，可绘在下图上。
收入利润顺序表/图
精益生产计划与过程的管理
一、精益生产计划的特点
精益生产计划与传统生产计划相比，其 最大的特点是：只向最后一道工序下达 作为生产指令的投产顺序计划，而对最 后一道工序以外的各个工序只出示每月 大致的生产品种和数量计划，作为其安 排作业的一个参考基准。
二、精益生产计划编制的程序 与方法
在精益生产方式中，同样要根据企业的 经营方针和市场预测制定三阶段生产计 划，即年度计划、季度计划以及月度计 划。然后再据此制定出日程计划，并根 据日程计划制订投产顺序计划。
1．年、季度计划
年度计划根据企业经营方针和市场预测来确定 ，主要是规划大致准备生产的产品品种和数量 ，不把它具体化。
四、制定计划的步骤
五、生产与资源能力的平衡匹 配
对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰 的概念。如某化肥厂年产30万吨合成氨，这是 设备的能力和实际运行时间决定的。
对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊 的概念。不同的产品组合，表现出的生产能力 是不一样的。大量生产，品种单—，可用具体 产品数表所生产能力；对于大批生产，品种数 少，可用代表产品数表示生产能力；对于多品 种、中小批量生产、则只能以假定产品的产量 来表示生产能力。
(一)计划的层次
企业计划一般可以分成战略层计划、战术层计划与作业层 计划三个层次，如下图所示。
三个层次的计划有不同的特点
战略层计划涉及公司发展规模，产品发 展方向，技术发展水平，新生产设备的 匹配等。 战术层计划是确定在现有资源条件下所 从事的生产营运活动应该达到的目标， 如产量、品种、产值和利润。 作业层计划是确定日常的生产经营活动 的安排。三个层次的计划有不同的特点 ，如下表所示。
假设月初时确定的计划（如下表所示）
到月中时，一个顾客要改变他的订单， 减少订购400件C产品，增加400件6产品 ，原来下半月的计划如表4所示。
改变以后下半月的需求如下表 所示。
可以根据修改后下半月的计划安排生产 作业，如果采用48分钟均匀分配作业，
3．日程计划
以上工作完成后，才开始制订真正作为日生产指令的 投产顺序计划。顺序计划每天制订，但只下达给装配 线以及主要协作厂家，其他绝大多数的工序都通过看 板来进行产量和品种的日生产管理。
为了在日计划中均匀分布各种产品的生产，达到品种 平均，在生产中常采用混流生产模式（即混合流水线 ），即在一定时间内同时生产几种产品。只有当产品 相似，变换品种时基本上不需要重新调整设备与工艺 装备，才可能实行混流生产。混流模式有效好的柔性 ，当顾客期望根据订单要求迅速交货的情况下，短期 响应能力是市场竞争的关键因素，这时采用混流模式 会取得很好的效果。
精益生产计划与调度协调控 如何通过计制划与调度
实现生产计划与资源能力的对接
Βιβλιοθήκη Baidu 计划、生产计划 与生产作业计划
何为计划（什么是计划）？
有目标的做事 定量做事 定期限（时间进度）做事 限定消耗、成本做事 谁做事 如何做事 怎么做 结果如何（质量、标准实现程度）
何为无计划！
边干边想 边干边问 干着一件事不知道下面该干什么 以后的事不知道由谁接着干 不知道应该干多少 不知道哪个先 哪个后 不知道这事谁来管 不知道我管谁 不知道还需要什么 不知道需要多少 不知道哪个先交货 不知道什么时候出货
生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容： 将生产任务与生产能力进行比较；按比较的结 果采取措施；计算生产能力利用指标。 比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品 数和用台时效。后者用得较多。对于单品种生 产企业，可用具体产品数进行比较： 设备生产能力＝设备年有效工作小时效／单位 产品台时定额 设备年有效工作小时数＝全年工作日×每天工 作小时数×(1—设备停修率)。 取最小的设备生产能力(台数)作为生产线或企 业的生产能力，将其与计划年产量比较。
【鼎盛工程机械公司案例分享】
5．质量指标。是产品/零部件质量应达到 的水平，常采用统计指标来衡量，如合 格品率、废品率、返修率等。
当然这是计划经济意识形态下的质量指标 。我们现在用合格品率、废品率、返修 回用品率预算控制标准和超过废品控制 标准的质量损失、质量成本以及低于废 品控制标准的质量收益来考核，并与责 任团队/责任人的薪酬挂钩联动考核结算 。
表：不同层次生产计划特点的 比较
三、生产计划指标体系
生产计划的主要指标有品种、产量、产 值、交期和质量。 1．品种指标。是企业在计划期内出产的产 品品名、型号、规格和种类数，它涉及 “生产什么”的决策。 2．产量指标。是企业在计划期内出产的合 格产品的数量，它涉及“生产多少”， 的决策，关系到企业需要多少资金、资 源成本，能获得多少利润。
表：三个层次计划的不同特点
由上表可以看出，从战略层到作业层， 计划期越来越短，计划的时间单位越来 越细，覆盖的空间范围越来越小，计划 内容越来越详细，计划中的不确定性越 来越小。
二、生产计划的层次
生产计划是企业生产的统筹计划。
生产作业计划是生产计划的执行计划，是协调 组织企业内部生产活动的计划。对于加工装配 式企业，生产作业计划一般分成工厂级生产作 业计划和车间级生产作业计划两级。工厂级生 产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。从 产品结构的角度来看，也可称作零件级作业计 划。车间级生产作业计划的计划对象为工序， 故也可称为工序级生产作业计划。下表是不同 层次的生产计划。
例如，根据表2中的月生产计划，制订日
投产顺序计划时，可以按每日生产量要 求先生产60件A产品，接着生产20件B产 品，再生产80件C产品……等方式安排生
产。也可以更进一步以较短时间间隔平 均分配各产品品种的生产，如按48分钟 为单位均匀分配作业，见表3，这个分配
过程重复多次，直到完成日平均产量为
止。这就是混流的生产模式，这样的日
本讲主要介绍计划的层次，生产计划及 指标体系，制定计划的一般步骤，生产 能力，备货型生产企业和订货型生产企 业生产计划的制定方法。
第一单元 计划管理
一、计划管理及层次
计划管理通常包括编制计划、执行计划 、检查计划完成情况和拟订改进措施四 个阶段。
一、计划管理及层次
计划管理包括企业生产营运活动的各个 方面，如销售、生产、物料供应、研发 设计、人力资源、设备、资金保证、成 本费用控制等平衡。计划管理不仅仅是 计划部门的工作协调，所有其他部门和 车间、班组都要通过四个阶段来实行计 划管理。
3．产值指标。是用货币表示的产量指标， 能综合反映企业生产营运活动成果。根 据具体内容与作用不同，一般分为商品 产值、总产值与净产值三种。
4．交期指标。是为了保证按期交货确定的 产品出产期限。正确地决定交期非常重 要。因为交期太紧，保证不了按期交货 ，会给客户/用户带来损失，也给企业的 信誉带来损失；交期太松，不利于争取 客户，还会造成生产能力浪费。
例如，在汽车生产中，投产顺序计划指 令只下达到总装配线，其余所有的机械 加工工序及粗加工工序等的作业现场没 有任何生产计划表或生产指令书这样的 文件，而是在需要的时候通过” 看板”
，由后退工序顺次向前道工序传递生产 指令。这一特点与历来生产管理中的生 产指令下达方式不同，请看下图。
在精益生产方式中，由于生产指令只下达到最 后一道工序，其余各道工序的生产指令是由“ 看板”在需要的时候向前工序传递，这就使得 ：第一，各工序只生产后工序所需要的产品， 避免了生产不必要的产品；第二，因为只在后 工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的 库存量；第三，因为生产指令只下达给最后一 道工序，最后的生产成品数量与生产指令的数 量是一致的（在传统的生产计划下，最后这两 老往往是不同的）；第四，生产顺序指令以天 为单位，而且“只在需要的时候发出”，因此 ，能够反映最新的订货和市场需求，大大缩短 了从订货或市场预测到产品投放市场的时间， 从而提高了产品的市场竞争能力。
对于多品种生产，可用代表产品或假定产品，但 计算较复杂，不如用台时数计算方便。
将某设备如j年有效工作小时数与j设备生产任务台 时数比较，可知能力是否够。需说明的是，这是 一种能力与任务总量上的比较。由于需求不均匀 ，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过 能力。总量平衡还有一个问题是，无论作业计划 安排得如何好，机床的空闲是不可避免的。因此 ，在实际应用时，有的企业将能力再打一个折扣 ，如任务量达到能力的90％，就算平衡了。
季度计划根据年度计划及市场需求，采用滚动 计划法进行编制，即在第N－1月制订第N月、 第N＋1月以及第N＋2月的生产计划。这样制 订出来的第N月生产计划为确定了的计划，第 N＋1月以及第N＋2月的计划也只作为“内定 ”计划，随着时间的推移，当第N＋1月变为第 N月时，再进行确定。
2．月度计划
月度计划根据季度计划和月需求预测，确定月 生产的产品品种及每种产品的产量。N月的生 产计划在N一1月的中旬开始时确定，到N－1 月的中旬结束时再根据订货进行微量调整。在 N一1月的下旬，进行所需零部件数量的计算， 并定各种产品每天的生产量。由于产品的零部 件数量庞大，往往使用计算机来进行计算。为 实现均衡生产，月计划确定后，可以将产量平 均分配至每个工作日，形成每日平均产出量， 见下表（每月以20个工作日计）。
资源短缺：因为资金、物料供应的原因 影响制约着计划的制定和执行。
计划及其作用
计划是企业管理的首要职能。企业里没 有计划，好比一个交响乐队没有乐曲， 没有计划，企业内一切活动都会陷入混 乱，也就无法进行正常的生产营运活动 。
在一个好的计划指导下，水平一般的下 属，也会做出成效；在一个差的计划指 导下，能力很强的下属，也会把工作弄 糟。因此，需要统一的计划来指挥企业 各部分的活动。
当任务能力不平衡时，一种方法是增加能力，如 加班加点。另一种方法是减少、调整任务或转包 一部分任务给其它企业。
第二单元
备货型生产（MTS）企业 生产计划的制定
一、备货型生产企业的特征
大批和中批生产一般是备货型生产。 备货型生产无交货期设置问题，因为顾 客可直接从成品库提货。 备货型生产企业编制生产计划的核心内 容是确定品种和产量，因为有了品种和 产品就可以计算产值。
结果如下表所示。
由上可见，如果工厂不是采用混流均衡 生产模式，而是采用首先生产A产品，接 着生产B产品这样一种产品月产量完成后 ，再生产下一个产品的方式，在生产过 程中市场突然发生变化时，就很难进行 调整。因此，生产现场连续小批量生产 ，能够防止过量和供过于求，这是精益 生产计划的基本点。
单件订单生产 车间如何进行作业计划排产
闭门造车：计划脱离实际，无法操作， 靠几个计划员关起门来，“想当然”地 去“指点江山”。
要求不严：计划制定了没有约束力，下 级想不执行就不执行，不执行也拿他没 办法。执行力不强。
缺少配合：因为设计图纸、资金、物料 供应保证的不及时、生产工艺的不成熟 ，人员不够或各车间、部门之间的扯皮 使计划付之东流。
备货型生产企业品种与产量的 确定
对于大量大批生产，品种数很少，而且 既然是大量大批生产，所生产的产品品 种一定是市场需求量很大的产品。因此 ，没品种选择问题。
对于多品种批量生产，则有品种选择问 题。确定生产什么品种是一个十分重要 的决策。
确定品种可以采取象限法和收入利润顺 序法。象限法是美国波士顿顾问中心提 出的方法，该法是按“市场引力”和“ 企业实力”两大类因素对产品进行评价 。确定对不同产品所应采取的策略，然 后从整个企业考虑，确定最佳产品组合 方案。
无计划的结果是：
生产——误了 品质——差了 人心——散了 工作——乱了 效率——低了 成本——高了 市场——丢了 利润——没了
无计划或计划性不强的根源剖 析
管理者的轻视：认为计划赶不上变化， 搞不搞计划没关系，边做、边看，朝令 夕改。
技能缺乏：没有做好计划的专业能力， 做出来的计划漏洞百出，无法执行。
波士顿的象限法
收入利润顺序法
收入利润顺序法是将生产的多种产品按 销售收入和利润排序，并将其绘在收入 利润图上，下表所示的8种产品的收入和 利润顺序，可绘在下图上。
收入利润顺序表/图
精益生产计划与过程的管理
一、精益生产计划的特点
精益生产计划与传统生产计划相比，其 最大的特点是：只向最后一道工序下达 作为生产指令的投产顺序计划，而对最 后一道工序以外的各个工序只出示每月 大致的生产品种和数量计划，作为其安 排作业的一个参考基准。
二、精益生产计划编制的程序 与方法
在精益生产方式中，同样要根据企业的 经营方针和市场预测制定三阶段生产计 划，即年度计划、季度计划以及月度计 划。然后再据此制定出日程计划，并根 据日程计划制订投产顺序计划。
1．年、季度计划
年度计划根据企业经营方针和市场预测来确定 ，主要是规划大致准备生产的产品品种和数量 ，不把它具体化。
四、制定计划的步骤
五、生产与资源能力的平衡匹 配
对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰 的概念。如某化肥厂年产30万吨合成氨，这是 设备的能力和实际运行时间决定的。
对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊 的概念。不同的产品组合，表现出的生产能力 是不一样的。大量生产，品种单—，可用具体 产品数表所生产能力；对于大批生产，品种数 少，可用代表产品数表示生产能力；对于多品 种、中小批量生产、则只能以假定产品的产量 来表示生产能力。
(一)计划的层次
企业计划一般可以分成战略层计划、战术层计划与作业层 计划三个层次，如下图所示。
三个层次的计划有不同的特点
战略层计划涉及公司发展规模，产品发 展方向，技术发展水平，新生产设备的 匹配等。 战术层计划是确定在现有资源条件下所 从事的生产营运活动应该达到的目标， 如产量、品种、产值和利润。 作业层计划是确定日常的生产经营活动 的安排。三个层次的计划有不同的特点 ，如下表所示。