浅谈矿山企业绩效考核体系建设

浅谈矿山企业绩效考核体
系建设
Last revision date: 13 December 2020.
浅谈矿山企业绩效考核体系建设
湖南省党校2004届经济管理专业（本科）黄亚兰
1 引言
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助企业获得理想的绩效水平。

作为大型国有矿山企业，在日益激烈的市场竞争中，应构筑与其行业特性相符合的绩效考核体系，通过实施绩效管理，提高绩效。

本文就就笔者所在企业绩效考核体系建设及实施情况作简要分析。

2公司绩效考核体系简介
1．1 绩效考核体系构建原理。

笔者所在的湖南柿竹园有色金属有限责任公司是湖南省有色金属控股集团核心企业，是集探矿、采矿、选矿、冶炼于一体的大型综合企业，兼营水力发电，机械制造、货物运输、建筑安装等。

公司在册职工近3000人，下属的生产单位有三个多金属选厂、一个铅锌采选场、一个多金属采矿场，一个铜锡分公司，还有控股的的运输公司、机修厂、综合公司、畜牧场、工程公司5家子公司。

公司所辖区域面积广，生产单位分布散，组织结构复杂。

公司多年前就对下属的生产单位实施内部经济责任制考核，对改善公司绩效产生了积极的影响。

2005年，公司结合现代绩效管理理念，在原经济责任制考核体系的基础上，构建以目标管理结合关键绩效指标的复合绩效考核制。

它的基本操作思路是以公司战略目标为核心，分别制定出涉及生产单位和后勒辅助单位及部办的综合考核指标。

1．2 绩效考核的具体内容。

1．2．1 公司各单位、部办以目标管理结合关键绩效指标进行考核，其中公司利润指标实现率与整个公司上下直接挂钩，即公司的年利润指标平均分摊到各月，每月的实际完成利润除以计划利润为当月利润系数。

1．2．2 生产单位的考核指标分别为：生产计划实现率、现场管理达标率、重点工程实现率、安全事故千人负伤率、安全隐患整改率。

生产计划实现率占30分。

生产计划是将公司《内部经济责任制》编制的月生产计划作业项目进行分解：井下是重点工程、掘进、采矿、水平钻、出矿量；选矿厂是处理量、产品产量；冶炼是铋锭、氧化钼产量；水电站是发电量。

各单位按基分平均分摊到各作业项目，若某项未达到则扣减该项目的基本分。

现场管理达标率占40分。

现场管理是指：环境卫生、文明生产、设备保养、原始数据、劳动纪律等内容。

其中环境卫生、文明生产20分；设备保养10分；原始数据、劳动纪律10分；环境卫生、文明生产由生产部负责检查，设备保养由机动部负责检查，原始数据、劳动纪律由人资部负责检查，检查结果于次月10日前报考核小组。

安全隐患整改率占10分。

安全隐患整改率指标为100%，按检查项目计划，每项未达到扣1分。

安全隐患整改率占10分。

安全隐患整改率指标为100%，按检查项目计算，每项未达到扣1分。

安全事故千人负伤率占10分。

安全事故千人负伤率井下‰，地面1‰，超出计划数1‰扣1分，死亡事故扣基本分。

重点工程实现率占10分。

重点工程计划完成率100%，未达到计划要求扣5分；
1．2．3 机关、后勤辅助单位的考核指标是：安全指标、工作计划、主要业务指标、费用指标。

“本部门月工作计划”于每月5日前由被考核单位、部门指定专人编制当月工作计划表报送考核小组，在10日前，填写上月度自查报告书交考核小组；连续三个月在自查报告书中无绩效改进措施的，扣该项目基分。

其他考核项目由指定审核部门或考核小组进行审核。

审核部门将相关资料于次月10日前填送审核小组。

1．2．4 绩效考核等级：实行百分制。

绩效得分区间绩效系数
95＜绩效≤100
90＜绩效≤95
85＜绩效≤90
80＜绩效≤85
1．2．5 考核方式
绩效工资以各单位（部办）岗薪工资的50%进行浮动挂钩,各生产单位、辅助生产单位和部办的绩效系数乘以当月利润系数为实际所得绩效系数，分月考核结算。

考核表中有个别指标是实行季度考核的，则按季度考核，在月度考核时此指标值为计划值。

费用指标分季度考核计分。

1．2．6 考核小组以日常抽查形式对各单位、部门进行检查，建立考核档案，并组织单位、部门之间的检查，汇总考核资料；在18日前将考核结果报人力资源部，人资部根据绩效系数计算单位、个人的绩效工资。

各单位（部办）的绩效分数作为中层干部年终评优和年终奖金发放依据。

1．2．7 绩效反馈：考核小组将考核结果及时反馈给基层单位或部办，提出改进措施。

3、绩效考核实施情况分析
公司按照绩效考核的操作流程，组织实施，公布考核结果并予以兑现。

不可否认，通过绩效考核，进行绩效管理，取得了一定的效果。

但在实际操作中，还是遭遇一定难题，笔者对此提出自己的见解。

3．1 绩效管理等同于绩效考核
许多管理人员，包括中层管理干部都是将每月填写的那几张考核表当作了绩效管理的全部。

针对这个认知上的误区，公司应积极开展各种培训活动，首先消除大家认知上的错误。

事实上，从流程来看，绩效考核只不过是绩效管理的一个环节。

从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。

量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。

“从绩效出发，再回归绩效”，在很多卓越的公司，绩效管理早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围
绕着绩效管理而开展。

绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。

其次是一种循环：制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用。

在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、分析、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的绩效，还有企业绩效和部门绩效。

3．2大家都嫌太麻烦
每月到了例行的交绩效考核表时，许多部门领导或是交表人都说太麻烦。

深问“为什么”时，有人说：“工作实在太忙，觉得没有必要去抠表格的那点东西，有点时间还不好听去做点实事。

”大家觉得从本来非常紧张的工作中再抽出时间来做绩效考核，很是吃亏。

因此要让大家习惯“写你要做的，做你所写的，记你所做的”这种听起来麻烦、琐碎的工作方式，让坚持成为一种习惯。

绩效考核作为一种管理工具，首先是一门实践性科学，强调标准、流程、规范和专业化。

现代企业的绩效考核已经完全不同于我们传统的领导艺术管理，既然是一门科学的东西，就应该按照规则、程序去做事，因而也就避免不了因追求“科学”而带来的“麻烦”。

如果不能很好描述要达成的绩效是什么样子，就无法将其量化；如果不能将其量化，也就不能很好地控制和管理。

绩效管理需要做到的正是用一些程序、标准和流程对一个单位的业绩来制定标准、量化评估和管理。

为了规范业绩考核的行为，公司可以开发一套电子化的绩效考核系统，这套系统会定期自动通过电脑向每个下属单位部办发出填写目标考核表、评估打分的指令，并自动把评估结果与薪酬待遇等挂钩，强制性的规范了大家的行为。

久而久之，相信就会形成了习惯，形成了一种文化氛围。

3。

3多余的作业
“我自己的事儿还处理不完呢哪有时间填你们这些表等我有空再给你填吧。

”在绩效考核时经常听到如此的抱怨声。

绩效考核成为多余的“作业”，无法渗透到日常管理工作中去，出现了业绩考核和部门领导日常管理的脱节。

因此要特别强调沟通，换角度去思考，使业绩考核和日常管理“二合一”。

其实，所谓绩效管理是指管理者与被管理者之间，在目标与如何实现目标上，达成共识的过程，也是帮助被管理者成功地达到目标和促进被管理者取得优异绩效的管理过程。

业务部门经理的职责是什么他们日常管理的目的是什么与业绩考核有矛盾吗应该说，这些工作的目标是一致的。

绩效管理的目的也是提高员工的能力和素质，改进与提升公司的绩效水平，而这也是业务部门经理所希望的。

很重要的原因在于大家对绩效管理的认识不到位，或者说不认同、不接受，总认为绩效管理是凭空多出的事情，没有认识到绩效管理其实是对企业现有管理绩效的方式方法所做的改进与创新，不是游离于现行日常管理之外的东西。

在绩效管理推行的过程中，下面的几个问题一定要解决：就目标及如何达到目标需要达成共识；绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程，也就是使日常管理更加科学化、人性化的过程。

其实业务部门经理也面临着各式各样的管理难题，他可能正在为完不成今年的任务指标而发愁，正在为员工的工作积极性不高而焦虑。

这时，忽然被要求填一些额外的绩效考核表，自然不很情愿。

如果绩效考核者能够设身处地想一想业务经理的难题，随时掌握他们的情况，并以绩效管理的方法与业务经理就绩效目标、绩效评估等进行沟通，可能就会发现，员工的积极性不高是因为目标设定不够明确，或者业绩没有得到及时的反馈。

这样，业绩管理的工具帮助业务经理解决了实际问题，而业务经理的能力也大大提升，他们还会抱怨绩效考核的烦琐吗？在他们的心目中，这时的绩效考核已经远远不是填几张表的问题了，他们会投入更多的时间来做这项工作。

当然，除了绩效考核小组需要换位思考之外，业务经理也要有大局观念，换个角度看问题。

绩效考核毕竟是整个公司的事情，它在使业绩管理标准化、流程化和规范化，提高公司整体的效率，使公司运营更加容易掌控和管理的同时，也必然会使日常的管理更加细致和复杂。

局部和整体，暂时和长远之间的矛盾在所难免。

业务经理如果不能站在全公司的角度考虑问题，而仅从自己部门的利益出发，绩效考核推进就会遭遇种种阻力。

所以推行此项工作，必须有企业高层管理者的倡导和参与，他们的支持必不可少。

现代绩效管理越来越强调战略性绩效管理，也就是说设计每个人的绩效目标，要以企业整体的战略目标为起点。

如果企业高层管理人员对绩效考核的支持只是肤浅和随意的，那么这种态度将迅速地向全体员工传递一种信号：绩效考核并不是企业组织中真正重要的事情，他们不应该为此付出时间和精力。

3。

4 无反馈的单向传播
公司在绩效考核过程中，了解基层的绩效反馈情况时，结果是：部门管理者大都没有做与员工的沟通工作，考核没有任何反馈。

且管理者们振振有辞：奖金就是很好的反馈方式，奖金多说明做得好，奖金少说明还需要努力；或者是都是成年人了，都有自知之明，做得好坏自己还不知道还用我去说他等等。

管理的实质是协调，而协调的基本手段之一是信息沟通，因此：
第一步，充分认识绩效反馈的意义。

绩效管理的目标是通过绩效评估和反馈，将员工的行为塑造成企业倡导的行为，帮助员工提高，从而提高组织的绩效。

奖金的多少只能让员工知道自己做得好不好，但并不知道好在什么地方，差在何处，哪些行为需要坚持，哪些行为需要避免。

还要打破传统“面子”观念的束缚。

中国传统文化强调，人与人之间讲究和谐，要给他人留“情面”，最忌讳的是当面指出他人的不足，更多是靠本人“悟”出来。

可人的悟性有高有低，并不一是每个人都能深刻理解目标和结果的价值。

第二步，管理者完成角色转换。

很多管理者都是做业务出身，缺乏管理意识，认识不到管理者的主要责任是管理好团队，通过团队的整体发挥，达成组织目标。

在实际的工作中，他们还扮演着大客户经理，或是技术专家的角色。

在他们看来，花时间和员工进行绩效反馈，还不如做一些具体的、实实在在的事情。

面临这种情况，公司就要组织相应的角色转换培训，帮助管理者彻底完成身份的嬗变。

第三步，加强管理者技能培训。

有些管理者也认识到了绩效反馈的重要，却不知道如何处理反馈，譬如如何对员工错误的行为进行反馈，如何对员工好的行为进行及时反馈。

要有处理绩效反馈过程中突发事件的能力。

譬如员
工对自己的绩效结果不满意，出现情绪激烈时，该如何处理。

一个聪明的管理者在日常管理中就进行观察和积累素材，为日后的绩效面谈作好了准备。

第四步，绩效反馈作为管理者的胜任力之一进行评估和考核。

上述所说的一些内容主要是针对正式的绩效反馈而言，其实在绩效反馈中，非正式的绩效反馈起到的作用可能会更大。

这就要求管理者应将绩效反馈融入到日常管理工作中去，而不是看作考核结束后的一次性工作。

绩效反馈应该成为管理者的胜任力之一，成为干部任用和提拔的条件之一。

总之，公司引入绩效管理时间不长，在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据公司的实际情况，有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进公司不断发展。

二〇〇六年十二月二日。