第三章项目团队组织设计与人力资源计划

思考：项目组织与企业组织有何区别？ •组织
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2、项目组织的形式与类型
项目管理正式组织形式的主要类型：
项目管理正式组织：“有意识形成的职务或岗位的结构” ——美Harold Koontz
项目管理组织形式的类型
职能式 项目式 矩阵式
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项目管理组织形式：职能式
任务的承担者、合作者按一定的规则或规律构成的整体， 是项目的行为主体构成的系统。其主要特点： ➢ 临时性和一次性 ➢ 柔性与灵活性 ➢ 强调项目经理的作用 ➢ 强调团队的协作精神 ➢ 忠诚度不够
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工程项目组织的基本形态
•战略决策层：处于项目组织最高层
，在项目前期策划和实施过程中作战略 决策和宏观控制工作。
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•项目管理组织形式：矩阵式
•执行主管
•职能主管
•职能主管
•职能主管
•职员
•职员
•职员
•职员
•职员
•职员
•项目协调
•职员
•职员
•职员
•弱矩阵组织结构示意图
•注：黄色为项目内部成员，灰色为项目外部成员
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矩阵式（平衡矩阵）
•执行主管
•职能主管
•职能主管
•职能主管
思考与讨论：试比较BT与BOT模式的区别与联系？
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三、项目人力计划编制的方法
1.项目人力资源计划的概念
项目计划是以时间为基础的行动计划，协调各种资源， 以便完成特定目标。其内涵是： 清晰界定工作范围： 维持工作连续性： 衡量施工进展和评估绩效的尺度： 为项目参建方提供协调的基础：
项目组织设计过程都要回答以下几个基本问题：
✓ 谁来设计？
✓组织设计的成果
✓ 设计什么？
➢项目组织结构图;
✓ 组织设计的成果是什么？
➢项目组织管理制度
✓ 怎样进行组织设计？ ✓ 组织设计应遵循的原则？ ✓ 组织设计有哪些无法回避的问题？
1)决策程序
2)协调机制
3)例外情况的应对措 施
4)激励制约机制
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•PMO的基本责任与作用
规范标准化项目管理方法 提高项目管理人员技能 提供项目管理业务咨询指导 提供项目管理技术支持 指导业务开发
项目管理方法与过程系统化 项目管理具有一致标准 持续改进项目管理人员的管理技能 项目管理透明，易于监控、贯彻落实 客观评估项目进展、成败 依轻重缓急，优化组合、合理运用资源
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项目人力资源计划：
通过对未来人力资源需求的预测，确定完成项目所需人力资源 的数量和质量、各自的工作任务，以及相互关系的过程。项目人 力资源计划编制的依据： ➢ 项目目标分析：将项目总体目标分解成具体的子目标 ➢ 工作分解结构：根据WBS确定人力资源数量、质量等 ➢ 项目进度计划：各活动需要的人力资源及占用时间 ➢ 制约因素：是否能够及时获得所需要的人力资源 ➢ 历史资料：借鉴以前的成功经验
正规化培训所造成
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Baidu Nhomakorabea
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工程项目组织的变化
•不同的组织结构可用于工程项目生命周期的不同阶段，即 项目组织结构在项目期间不断改变。
•某大型建设工程项目在其生命期中组织结构形式经历变化
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建设单位自管方式
即基建部门负责制（基建 科）――――中、小项目,是我 国多年来常用的建设方式，它是 由建设单位自己设置基建机构， 负责支配建设资金，办理规划手 续及准备场地、委托设计、采购 器材，招标施工、验收工程等全 部工作，有的还自己组织设计， 施工队伍，直接进行设计施工。
第三章项目团队组织设 计与人力资源计划
2020年7月25日星期六
•一、项目组织的特点与形 式1.项目组织的定义
组织是管理的一种重要职 能，其一般概念是指各生 产要素相结合的形式和制 度。组织结构或组织形式 反映了生产要素相结合的 结构形式，即管理活动中 各种职能的横向分工和层 次划分。
组织的一般特点：
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启发性的统计
据美国权威的科技情报与数据统计组织Gartner Group报告:全世界项目失控率高达40%!
每一失控项目平均损失约100万美元! 61% 的失控项目是由于缺乏包括项目管理办公室
（PMO）在内项目职能管理所造成 60% 的失控项目是由于不曾进行项目管理人员的
规模 重要性 客户类型 对内部依赖性 对外部依赖性 时间限制性
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职能式
低 标准 低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱
矩阵式
高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等
项目式
高 新 高 长 大 高 单一 强 强 强
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二、项目组织设计与工程项目组织
1.项目组织设计过程
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•管理幅度、管理层次与组织规模的关系
•影响管理幅度和层次的因素：工作能力、工作内容和性 质、工作条件和工作环境
相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
目标的一致性； 原则的统一性； 资源的有机结合性； 活动的协调性； 结构的系统性。
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组织与目标的关系
•生产方法和 工具
•管理方法和 工具
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•方法和工 具
•目 标 •人
•组 织
•生产人员 •管理人员
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项目组织是指为了完成特定的项目任务而由不同部门、不 同专业人员组成的特别工作组织。它是项目所有者、项目
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组织管理方式的设计
在组织结构和组织职能设计之后，设计并采用科 学合理的管理手段和管理方式，确保组织功能得到 充分发挥，它通常包括：
➢ 组织决策机制设计； ➢ 组织集权分权设计； ➢ 组织执行机制设计； ➢ 组织协调机制设计； ➢ 组织健全和完善。
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项目组织设计步骤
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•阅读材料：新型PM组织格局( 三角管理模式 )
•合同
•政 府 有 关 部 门
•监督 •管理
•项 目 业 主
•合同
•监 督 管 理
•监 督 管 理
•工 程 项 目
•监督管 理
•承 建 单 位
•监 理 单 位
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BOT方式
BOT方式是Build-operate-Transfer的缩写，可直称“建设一经营一 转让方式”，或称为投资方式，有时也被称为“公共工程特许权”。 BOT方式是八十年代中期由已故土耳其总理奥扎尔提出的，其初衷是通 过公共工程项目私有化解决政府资金不足问题，取得了成功，随之形成 以投资方式特殊为特征的BOT方式。
•职员 •职员
•项目主管
•职员 •职员 •职员
•职员 •职员 •职员
•项目协调
•平衡矩阵组织结构示意图
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矩阵式（强矩阵）
•执行主管
•职能主管
•职能主管
•职能主管
•项目经理的主管
•职员 •职员 •职员
•职员 •职员 •职员
•职员 •职员 •职员
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•强矩阵组织结构示意图
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2.项目组织设计依据
项目的目标(优先次序、层次性、阶段性)
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项目生产或服务的技术特点 项目范围说明书
项目合理性说明； 项目可交付成果； 项目描述及其组成描述； 技术规范；
项目工作分解结构 项目实施的承包方式 项目管理的委托代理方式 企业人力资源状况和企业内部管理制度
•项目经理 •项目经理 •项目经理 •项目协调
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矩阵式（复合矩阵）
•执行主管
•职能主管
•职能主管
•职能主管
•项目经理的主管
•职员 •职员 •职员
•职员 •职员 •职员
•职员 •职员 •职员
•项目B协调
•复合式组织结构示意图
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•项目经理 •项目经理 •项目经理 •项目A协调
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•法国管理顾问格兰.丘纳斯于1933年首先提出了上级所辖下属 人数与可能存在的工作关系数潜在关系公式：
•【管理小工具】C = N [ 2 N-1 +（N - 1）]
•当下属人数 N = 2 时： C = 6 •当下属人数 N = 3 时： C = 18 •当下属人数 N = 4 时： C = 44
•管理层次的确定，必须考虑有 效管理幅度的制约。
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•项目
•阶段1
•阶段2
•输出3
•次项目4
•次项目n
•输出2.1 •输出2.2 •输出2.3
•输出4.1
•输出4.2
•输出2.2.1 •输出2.2.2
•工作包 2.2.1.1
•工作包 2.2.1.2
•工作包 2.2.1.3
•次项目2.2.2.1
•次项目2.2.2.2
•工作包 2.2.2.2.1
作为2008年北京奥运会的主体育场“鸟巢”，特许经营与投融资方式： 由中信集团、城建集团、金州控股集团三家组成的中信联合体将与北京 市国有资产经营有限公司共同组建项目公司，作为国家体育场的项目法 人，负责国家体育场的设计、投融资、建设、运营和移交。根据特许经 营协议，联合体获得了30年的国家体育场特许经营权。
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4.项目组织设计的内容
项目组织设计的目的
“发挥整体大于部分之和的优势，使有限的资源形成最佳的综合效果”。
项目组织设计的内容
➢ 组织结构的设计:是一个建立或改造组织的过程，是对活动框架与组 织结构的设计与再设计，通常包括结构类型确定、组织部门设置、 管理跨度和管理层的设计。
➢ 组织职能的设计: ➢ 组织管理方式的设计:
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组织职能的设计
对组织的管理业务进行总体设计，确定组织的各项管理职 能及其结构，并层层分解为各管理层次、管理部门、管理岗 位的业务工作，它通常包括：
➢ 部门职能设计； ➢ 部门职权设计； ➢ 组织规范设计。
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•建设单位
•委
•工
•托
•程
•设
•承
•计
•包
•合
•合
•同
•同
•设计单位 •施工单位
•供 •货 •合 •同
•物资供应单 位
•弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PM在
低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式
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工程指挥部管理方式
即企业指挥部负责制――――各方人员组成，适合大 、中型项目。在计划经济体制下，我国过去一些大型工程 项目和重点工程项目多采用这种方式。指挥部通常由政府 主管部门指令各有关方面派代表组成。近几年在进入社会 主义市场经济的条件下，这种方式已不多见。
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3.项目组织设计原则
目标统一原则 责权利平衡 适用性和灵活性原则 组织制衡原则 保证组织人员和责任的连续性和统一性 管理跨度与管理层次合理原则 合理授权
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管理幅度与管理层次原则
•管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决 于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽， 一般以4 — 6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层 主管的管理幅度宜大些。
•战略管理层：业主，确定生产规模
，作总体实施计划，提供项目实施的物 质条件，负责与环境、决策层方面的协 调。
•项目管理层：项目管理公司。主要
责任是实现业主的投资目的，保护业主 利益，保证项目目标实现。
•项目实施层：项目设计、施工、供
应等工作的单位构成。负责项目具体工 作实施。
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•执行主管
•项目协调
•职能主管
•职能主管
•职能主管
•职员
•职员
•职员
•职员
•职员
•职员
•职员
•职员
•职员
•职能式组织结构示意图
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项目管理组织形式：项目式
•执行主管
•项目协调
•项目主管
•项目主管
•项目主管
•职员 •职员 •职员
•职员 •职员 •职员
•职员 •职员 •职员
•直线式组织结构示意图
中建一局（CFCED）在国贸工程项目的组织结构图
•企业职能部门
•党委工作部
•信息部
•项目管理部 •工程保证部
•财务部
•人力资源部
•合约部 •技术中心
•项目部职能部门
•工程技术
部 •经营部
•证宣公关 部
•安全保卫 部
•物资设备 部
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组织结构 影响因素 不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间
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项目管理办公室（PMO）
PMO是什么?
大型项目管理成立的一个管理中心，由其集中领导项目 与项目人员，从而提高该机构的项目管理运作水平。 PMO成员须包括资深项目管理专家与行政人员，提供：
项目支持 顾问与指导 管理方法及其标准化 培训 项目经理
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