罗莱家纺企业管理

罗莱家纺企业管理
———纺织企业管理论文
目录
一．罗莱公司背景 (2)
二．罗莱文化及发展历程 (3)
1.艰苦创业阶段 (3)
2.痛苦转型阶段 (3)
3.快速成长阶段 (4)
4.二次创业阶段 (4)
三．信息化管理 (5)
技术方案 (5)
系统特色 (5)
系统运行效果 (6)
罗莱家纺信息化探索之路 (7)
四．品牌战略 (8)
五．罗莱的现代管理体系 (9)
六．罗莱价值观 (10)
七．罗莱愿景 (11)
一．罗莱公司背景
罗莱是一家专业经营家用纺织品的企业，集研发、设计、生产、销售于一体，是国内最早涉足家用纺织品行业，并形成自己独特风格的家纺企业。

公司前身为1992年创办的“南通华源绣品有限公司”，1994年成立“南通罗莱卧室用品有限公司”，1995年成立江苏罗莱集团有限公司。

1999年成立上海罗莱家用纺织品有限公司，并将总部迁往上海。

公司生产基地罗莱（国际）工业园位于国家级开发区南通市经济技术开发区，占地面积150亩，集研发、生产、物流、培训、员工休闲娱乐为一体，功能齐全，设备先进，环境优雅，是一座现代化花园式工业园区。

“罗莱”品牌先后荣获“中国着名畅销品牌”、“中国家纺协会床上用品知名品牌”、“中国500最具价值品牌”；罗莱产品先后荣获“中国公认名牌产品”、“中国纺织针织产品博览会金奖”、“上海名牌产品100强”、国家免检产品称号。

公司主要生产各类家用纺织品，有豪华套件系列、单件及拆件系列、儿童系列、盖毯休闲毯系列、靠垫系列、毛浴巾系列、被芯系列、床垫床护垫系列、枕芯系列、家居服饰系列、夏令用品系列、饰品系列等十一大系列几百种产品。

从2004年起，罗莱开始实施多品牌运作，目前已拥有自有品牌“罗莱”品牌，同时代理国际着名家纺品牌“喜来登”、“尚玛可”、“意欧恋娜”、“迪士尼”等品牌，不断满足不同消费者的个性化需求。

罗莱视产品质量为企业生命，把质量管理放在企业管理的首要位置。

1998年通过江苏质量保证中心质量体系审核认证，成为家纺行业第一家通过质量认证的企业。

2003年通过上海质量体系审核中心质量体系认证，2004年通过“质管理量体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系”三体系整合认证工作。

罗莱大力引进和培养各类高级人才，借助上海国际大都市的人才、信息、科技优势，使产品设计水平始终保持国内同行领先地位。

公司每季都推出百款新品，所有产品都登记并获得版权登记。

1998年，罗莱在家纺行业率先导入特许连锁加盟经营模式，已建成遍布全国29个省、市、自治区各大、中城市近千家专卖店的销售网络。

同时，成立了售后服务组,开设免费服务热线,接受消费者咨询投诉。

21世纪是品牌竞争的时代，品牌的背后是文化。

谁拥有了适合本企业特点的文化并具有巨大的执行力，谁就会成功，就会立于不败之地。

罗莱将在传承自己独特文化基因的同时，追求卓越，不断创新，力争永立时代潮头，成为一家基业长青的公司。

二．罗莱文化及发展历程
南通始建于公元958年，史称通州，位于江苏省南部，东临黄海，南濒长江，与上海隔江相望。

南通有着悠久的纺织业历史，至清代中叶，南通已成为当时着名的“棉布之乡”，产品远销日本、朝鲜。

清末状元张謇(1853-1926)在故乡南通实施了“实业救国”计划，先后创办了三家大型纺织厂，把南通手工作坊式工业提升为中国早期的重要工业生产基地。

董事长薛伟成、总裁薛伟斌就出生在山清水秀的南通。

灵秀的山水给了他们创业的灵感，浓郁的商业文化薰陶了他们的商业头脑。

薛伟成、薛伟斌和他们的创业团队正是血脉传承南通人勤劳务实、勇于开拓的独特的商道文化，而开启罗莱家纺文化商旅的。

他们以坚韧不拔、追求卓越、不断创新、善于学习的精神，成为新一代南通人的典型代表。

1.艰苦创业阶段（1992年—1998年）：1992年，罗莱一无厂房，二无品牌，三无稳定市场。

凭着薛伟成、薛伟斌兄弟俩过人的胆识和对中国经济走势的正
确判断，投资100多万元，成立南通华源绣品有限公司。

从此，开始了从经商向实业的跨越。

当时，公司租赁了一家国有企业闲置的五、六百平米的厂房，招聘了20来个员工。

当时的产品非常单一，主要生产缎子绣花床罩。

1994年，成立南通罗莱卧室用品有限公司，一期工程投资200多万元，公司搬至南通钟秀路，占地面积8亩，从此，公司有了自己的生产基地。

注册“罗莱”商标，斥资38万元请当时全国着名广告公司进行策划，全面导入CI形象识别系统。

这一时期的渠道策略主要是采取店中店、店中柜和商场代销制。

这一时期企业文化的主要特点是：
老板文化。

董事长、总经理身体力行，率先垂范，吃苦在前，享受在后。

创业文化。

创业初期，全凭员工团结拼搏，艰苦创业的创业精神。

坚韧不拔。

企业家意志坚定，执着追求，忍辱负重，不达目标，誓不罢休。

2.痛苦转型阶段（1998年—2000年）：1998年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店中柜和商场代销。

1998年,以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，或经营陷入困境。

罗莱生产流动资金受到极大影响，公司陷入危机。

经过痛苦反思,董事长、总经理果断决定实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁加盟体制转轨，率先将各办事处负责人改为代理商。

1999年元旦，罗莱第一家专卖店在南通正式开张营业。

经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤凰涅磐。

2000年，新的营销体制开始显示出强大生机，罗莱当年发展速度创历史地达到60%。

这一时期企业文化的主要特点是：
自我反思。

创业路上，崎岖坎坷，难免挫折。

难得的是，企业家能保持一份平和的心态，敢于正视问题，进行自我反思，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。

善于学习。

在罗莱面临危机的时候，董事长、总经理在苦苦思索：罗莱将向何处去带着问题，他们走市场，找信息，看竞争对手。

当时，连锁加盟模式还是刚刚从国外传入中国，是一件新鲜事物。

但薛氏兄弟从中看到了曙光，看到了罗莱的未来。

勇于变革。

在企业出现危机的时候，往往有两种选择：要么是坐以待毙，要么是勇于变革，杀出一条血路。

罗莱选择了后者，终于实现凤凰涅磐，火中再生。

3.快速成长阶段（2000年—2004年）：从2000年开始，罗莱发动机开始发力，2000年至2004年，罗莱平均每年以60%的速度增长。

如今，已建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了300多家连锁加盟商，共有600余家连锁店。

2004年，罗莱销售额已居同行业首位。

这一时期企业文化的主要特点是：
市场导向。

公司以顾客与市场为关注焦点，不断理解顾客，满足顾客要求。

牢固树立市场一线无小事观念，迅速、高效地为前线服务。

简捷。

简单、快捷，使复杂的问题简单化，快速反应，立即行动。

务实。

不搞花架子，不搞形式主义，提倡结果导向，业绩说话。

4.二次创业阶段（2004年—）：从2004年开始，罗莱进入了二次创业阶段。

这一阶段，罗莱将从以外部市场的快速扩张为主向强化企业内部管理转变，夯实基础，苦练内功，打造百年罗莱；实施多品牌运作，代理澳大利亚喜来登品牌、法国尚玛可品牌、意大利意欧恋娜品牌；实施国际化战略，使罗莱走出国门，走向世界。

这一时期企业文化的主要特点是：
文化再造。

在总结、提炼罗莱传统文化的同时，赋予新的企业文化内涵，为实现罗莱愿景打好坚实基础。

文化整合。

罗莱要进行二次创业，必须整合多元文化，形成具有罗莱特色的强势的企业文化。

这要求罗莱既要有大海一样的宽广胸怀，海纳百川，有容乃大，又要有大海一样的净化功能，净化一切与罗莱文化不相容的文化杂质，使各种文化统一在罗莱文化的旗帜之下。

追求卓越。

设定卓越的目标，善于学习，向标杆学习，向竞争对手学习，不断超越自我，超越对手。

忠诚敬业。

罗莱要实现未来愿景，必须培养一支高度认同罗莱价值观、忠诚敬业的职业经理人队伍。

这是事业成功的关键。

三、信息化管理
·技术方案
在系统的实施过程中，罗莱家纺公司与神州数码管理系统有限公司认真地对比研究了各种系统架构，罗莱家纺采用了C/S结构，并选用了Sybase SQL Server2000作为数据库管理系统和Delphi以及C# 、C++ Bulder作为开发工具，在罗莱家纺公司内部建立了WindowsNT 局域网，而针对外点POS系统采用C/S + B/S 的架构，通过外网进行总部数据和POS终端营销和库存数据的往来。

这些技术代表了当今网络和数据库发展的主流方向，具备了研制起点高、结构先进、功能拓展性强、系统稳定可靠等特点。

罗莱家纺管理信息系统共有12大模块：
管理维护子系统，基本信息子系统，传输管理子系统，采购管理子系统，销售管理子系统，存货管理子系统，总部专柜管理子系统，VIP管理子系统，POS
收银系统，WEB物流系统，应收管理子系统
·系统特色：
1.符合行业特点的商品管理
商品多维信息定义商品的定义完全满足需要，而且还满足某些特殊行业需求，如支持服装、鞋帽、家纺行业产品的款号、颜色、尺寸、规格等多维度的定义贴合实务的操作模式完全支持单据的条码机读录入和二维手工录入，以及各种二维报表的输出。

2.高效的客户管理
严格的信用控制严格的两段式信用控制，坚决杜绝信用风险，又保持充分的弹性，还提供多级信用控制的功能。

能够实现由总公司控制、按照每个客户进行控管、按照客户的结账公司进行控管三种方式信用控制，并能灵活的指定每个控制点控制方式，是警告单据录入者还是直接拒绝，或是不控管。

通过信用的控制，避免造成帐龄过长，或者坏帐的发生。

智能的退换货管理根据设定的退换货比例，严格管理代理商的退换货额度，包括退换货数量和退换货的金额；同时也可以通过报表指定代理商哪些或者哪个时间段的单据计入可退换货的额度，哪些不需要计入可退换货的额度，来查询每个代理商剩余的可退换货的额度，降低风险，避免造成库存的积压。

3.贴合实务的进销存管理
准确的采购进货管理严密的取价控制，确保降低成本；采购变更单忠实的记录了采购过程中发生任何变动，使采购变更更加真实，杜绝管理真空；分批进货控制和质量检验方式的控管，确保采购的及时性和采购产品的质量；直接复制前置单据的功能，提升采购人员的工作效率。

灵活准确的销售管理单据的业务流程更贴合实际；商品的在途管理使我们了解到商品现在的状态：到货还是在途；在途的差异处理能够让我们很好的解决发货和到货数量不一致产生差异的后续问题，解决日常管理上的难点和盲点；灵活的商品促销变价管理能够满足我们组合商品促销、满额商品促销变价等一系列的商品促销变价管理，并且完全支持在不同门店或者客户、不同时间段内采用不同的促销变价政策，满足销售环节多变的价格要求。

完全掌握的库存管理运用先进的WEB化物流管理理念及技术，集中统一管理各地仓库存货的进出状况，并提供商品的在途管理、差异处理、安全存量预警、出货信用控制；提供循环盘点并支持不停业盘点，保证盘点作业轻松自如；针对高层更提供库存ABC分析表和呆滞分析报表等管理报表。

4. 实用的POS管理
销售终端连接消费者和分销商，是最容易收集信息、反馈信息的地方。

不过，虽然这里的信息量大，但只有目光敏锐的企业才能捕捉到这些信息，并化作竞争的利器。

为了能够快捷捕捉到终端消费者和分销商所反映的市场信息，神州数码兼顾系统的稳定性及信息收集的及时性开发了POS系统和相应的信息传输机制。

神州数码的POS系统不仅能够实现销售收银、结账、解款一气呵成，而且能够及时了解到门店和经销商的销售状况和库存状况，并能将这些信息及时的传送到公司总部。

根据终端所采集到的销售数据和库存数据，了解市场状况，决断公司下一步销售计划及生产计划。

只有善于收集、分析市场信息，发现消费者的潜在需求，并立即去满足他们，才能给他们以持续的满意度。

5. 人性化的会员(VIP)管理
分销行业的特点就是要做到终端制胜，而在市场的实际操作中要真正做到终端制胜，就需要牢牢地把握住消费者，尤其是那些忠实于我们产品的消费者。

把这些消费者的姓名、联系方式、联系地址及历史消费记录等信息通过VIP 管理系统记录下来，并给予这些忠实客户一定的优惠折扣，形成我们的会员管理，牢牢地把握住他们的心，实现我们终端制胜的目的。

6. 内置即时通讯工具
系统内建了及时通讯工具，可以根据需要传递信息、系统内的单据、文件和档案，并结合用户自由设定的一些周期性的作业，例如：周期性生成的报表、周期性需要处理的作业，自动提醒用户，提高工作效率。

·系统运行效果：
流程合理，职能清晰：使用易飞服饰版系统后，解决了先前系统在架构上以及流程上的不合理，通过神码的流程合理规划以及实际个性化需求的二次开发，实现各部门协力互助，人尽其责。

操作简便，培训简单：科学合理的系统操作界面，人性化的数据录入设计，无论订单录入、配货、出货，乃至门店POS销售数据的采集均一目了然，大大缩短了培训时间和操作速度，同时也大规模地减少了因人为因素造成的各种错误。

资料详尽，管理严谨：从POS系统开始，提供了严格监控各门店的交易数据，资料详尽、准确；而且由于采用了总分店数据传输的机制，尽最大程度的做到数据同步，大大避免了资料中途有Lost的可能，系统整体信息结构完整、紧凑；总部系统涵盖订单、物流、采购、渠道以及财务各部门的功能，满足罗莱日常营运管理的各种资料收集需求。

权限明确，安全可靠：系统中设定了多种权限控管机制，无论是从总部
基本资料、单据等建立的控管，还是到前台收银的相关作业，均有多级控管机制，严格区分责权，保证系统的安全使用与数据可靠性。

报表齐备，指导决策：除了提供各种基础报表和对账报表外，系统还提供了包括交易统计、进耗存统计分析、门店财务对帐、商品销售分析与排行榜、销售状况统计分析等多种统计分析的报表，从多角度更为科学地进行统计分析，帮助企业进行决策指导。

·罗莱家纺信息化探索之路
罗莱家纺一直对用IT改造传统产业的工作十分重视，公司很早前就曾尝试使用过相关软件。

由于种种原因公司的信息化系统并没有发挥应有作用，但这并没有妨碍罗莱对企业信息化的信心和决心。

在经过多方比较和选择之后，罗莱最终选择了神州数码的易飞ERP。

“这是一个强强联手的过程，是一流的家纺企业和一流的软件商共同开发一款适合家纺行业的ERP。

”罗莱商务部总监王梁表示，“这里既包含了神州数码的技术，也包含了罗莱的经验。

”这个选择的过程其实并非简单地“一见钟情”。

因为之前已经有不成功的经验,所以罗莱对于选型非常慎重，接触了国内许多软件公司。

罗莱把它们分为了两类。

第一类是纯粹设计分销软件的公司，其优点是专注于分销，但却不具备生产制造、财务等功能；第二类是综合性的ERP软件公司，它们的特点是财务、扩展性强，但分销功能相对弱势。

经过广泛的接触，罗莱发现在家纺领域并没有一款成熟的产品。

而由于使用任何一个新系统都会有个磨合的过程，罗莱更偏向于和规模大、研发实力强的ERP公司合作。

而且从长远角度讲，这样也更利于加盟商们日后的终端使用。

四．品牌战略
上世纪80年代末的中国家纺行业，普遍缺乏品牌意识。

对有着十年行业经验的罗莱品牌创始人薛伟成而言，这是一个迷惘的时期。

带着多年的困惑，薛伟成远赴意大利，希望在这个全球纺织业最发达的地方能有所启迪。

在参观威尼斯的圣马可大教堂时，薛伟成被其奇特的艺术陶醉。

音乐、建筑的美丽色彩，隆重的音乐献演仪式，几种艺术的美结合在一起，形成了撼人心魄的艺术效果！
薛伟成在翻译的陪同下和教堂乐长交流内心的感受。

薛伟成谈到自己的困惑。

乐长告诉薛伟成，虽然他不了解纺织行业，但纺织绝对是一门生活艺术。

所有的艺术都是相通的，正如他刚刚献演的牧歌音乐一样。

而艺术形式都必须考虑人的感受，因为音乐家胸怀大众，所以无论是演奏人员，还是听众，都沉浸在音乐家营造的艺术境界里。

任何事业只要胸怀大众，就一定会成功！
薛伟成久困的心结豁然开朗。

那一刻他感悟到自己事业的经营方向，决心要开创一个纯粹从消费者需求和感受出发的、追求生活艺术的家纺品牌。

回国后，为了纪念这段奇妙的思想历程，也为了纪念圣马可大教堂那位开启他灵感之门的教堂乐长，薛伟成以文艺复兴时期着名音乐家、也是历史上最负盛名的圣马可大教堂乐长奇普里亚诺德罗莱的姓氏为品牌命名。

自此，罗莱品牌诞生，时针指向1992年9月。

但是，其时的“罗莱”，只是一个品牌的符号，只是一个品牌的代名词，也其他对手相比，并没有什么不同之处。

进入2003年，伴随着中国家纺业的高速发展，罗莱走过了辉煌的十年，也开始成为行业的领先者和领导者。

但是，薛伟成却发现中国的家纺行业，包括罗莱，在硬件设备上已经达到甚至超过世界家纺同行。

但在研发上却始终缺少国际顶级品牌的那份艺术内涵。

同时，罗莱在销售上的快速扩张，使得罗莱的品牌显示出乏力的迹象，别说罗莱对销售的拉力和牵引力如何，在某种程度上，品牌力已成为影响和制约销售力进一步提升的障碍了。

罗莱品牌的打造，或者是再造，开始成为全体罗莱人的战略考量点。

国内求教无门，薛伟成再次远赴意大利，探求意大利成就百年高级家纺品牌的奥秘，薛伟成先生参观马德里普拉多美术馆。

欧洲17世纪大画家委拉斯盖兹《纺织女》油画悬挂在美术厅中央，画中的明暗层次及光线表现达到了空前完美的境界。

薛伟成伫立良久，他被纺织女神阿拉克涅的故事深深感动。

希腊神话中，美丽的吕底亚姑娘阿拉克涅，绣花和织布手艺都很高强（高强新闻），被女神雅典娜嫉妒，被贬为蜘蛛。

但由于她高超的纺织技术和坚韧的性格，最终得到宙斯释放，并成为掌管天下纺织业的女神。

阿拉克涅女神坚强勇敢，更具有顽强的韧性。

沉浸在阿拉克涅女神的故事中，薛伟成突然领悟到意大利家纺之所以能延续百年而不衰，正是因为在他们的作品中蕴涵着深厚的艺术精神。

中国的家纺正是因为少了这份精神，所以最后的作品也就缺少了那份关键的艺术神韵。

回国后，薛伟成引用阿拉克涅的神话故事为罗莱品牌辅助图形的设计主导，以此传达企业文化，更将女神精湛的艺术修养、纺织技术和坚韧不拔的精神，融入罗莱品牌这中。

2004年6月，罗莱正式起用全新的品牌标识，并以启动品牌标识为契机，开始了罗莱品牌的再造之旅：
对罗莱品牌赋予新的定位：罗莱家纺体现欧洲家纺市场的最新潮流；深刻了解中国消费者；充分满足消费者对家纺系列化产品和服务的需求。

并在此基础上形成罗莱的产品风格：源于欧洲浪漫、典雅的设计风格；演绎现代优雅、精致生活。

为了充分传播罗莱的品牌形象，对销售形成强有力的拉动力，首次采取代言人的品牌传播策略，聘请国际着名影星李嘉欣为罗莱形象代言人，中葡混血的李嘉欣继承了东方美女的娴静和西方女子的明朗，由李嘉欣出演罗莱的品牌故事人物——阿拉克涅女神，把这种品牌故事人物进行了充分演绎。

伴随着品牌提升和再造的战略实施，罗莱已在央视一、二、三、六、八频道黄金时段和上海地铁等媒体同时推出系列形象广告片。

与此同时，传播罗莱品牌与文化的《罗莱时尚》杂志和传播罗莱人精神和文化的《罗莱人》报纸，开始扮演罗莱品牌和文化的使者走进寻常百姓家。

五．罗莱的现代管理体系
管理，没有好坏之分，也没有高下之别。

重要的在于是否适合企业。

罗莱，作为中国经济高速发展进程中，优秀民营企业的代表，在企业管理上，却显示出了超乎常人思维习惯的大格局、大视野。

当许多民营企业还在为是否需要引入职业经理人，该为职业经理人如何授权等问题上纠缠不清的时，罗莱却已经早早地导入了“管理委员会”这一集体决策机构，这种类似于董事会的团队决策机制，确保了公司重大的决定，不会因领导者个人的喜好，而偏离公司发展的价值取向。

在对过去几年的实践经验进行总结后，罗莱在行业内第一个率先提出了“向文化要绩效”的口号，并明确了具有自身特色的“罗莱价值观”，以及将之提升到企业运营决策的高度：当经营管理过程中遇到问题而又没有明确的制度规定时以价值观为行为依据；当制度与价值观矛盾时，以价值观为基本准则。

六．罗莱价值观
当经营管理过程中遇到问题而又没有明确的制度规定时以价值观为行为依据；当制度与价值观矛盾时，以价值观为基本准则。

卓越
比优秀还要突出，不断进取，不断超越。

1. 设定行业第一的个人目标或部门指标
2. 注重学习提升，努力成为本专业的高手,管理者以身作则,树立榜样,做一个好老师。