【管理知识】企业管理者胜任力模型
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
长度(字数) 时间
优秀组与普通组的访谈长度比较表
优秀组
普通组 T 值 df P 值
均ຫໍສະໝຸດ Baidu 标准差 均值 标准差 .685 18 .502
15510 8796.0 13219 5880.7
2.10 0.56 1.95 0.50 .636 18 .533
胜任特征的基本层面
• 技 能: 将事情做好的能力 • 知 识: 对某一职业领域有用的信息
• 社会角色: 一个人力图向他人呈现的形象 • 自我形象: 对自己身份的认识或知觉 • 特 质: 典型的行为方式 • 动 机: 决定外显行为的自然稳定的思想
因果关联 Cause-related
指胜任特征能引起或预测行为和绩效。一般说 来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征 能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响 工作绩效。
四、研究过程
第一步、定义绩效标准； 第二步、确定效标样本； 第三步、获取样本数据； 第四步、建立胜任特征模型； 第五步、验证胜任特征模型； 第六步、应用于实践。
第一步 定义绩效标准
定义合格绩效或优秀绩效的标准，是胜任特 征评价研究的第一步。胜任特征模型是根据所确 定的标准获得的，所以，如果标准选择不好，就 不可能正确揭示胜任特征模型。
第二步、记录在胜任特征词典中没有的一些 胜任特征。编码后，对优秀组和普通组的数据进 行比较分析，建立某职位的胜任特征模型。
第五步 验证胜任特征模型
方法一 选取第二批效标样本，再次用行为事件访 谈法收集数据，分析建立的胜任特征模型能否区分第 二个效标样本，考察“交叉效度”；
方法二 用胜任特征模型评价工具确认第二批样本 的胜任特征是否与效标一致，考察“构念效度”；
假设二：基于鉴别性胜任特征的人员选拔 假设三：基于鉴别性胜任特征的管理培训 假设四：基于鉴别性胜任特征的绩效评价
各职务共同需要的
鉴别性胜任特征
• 个人主动性
成就动机 主动性 概括性思维
• 工作组织
影响他人 形成团体意识 群体领导
假设四：基于鉴别性胜任特征的考核
基于胜任特征的高层管理者的绩效考核，应当 强调判断性指标，即关系绩效（Contextual Performance）的行为指标，把哪些能体现鉴别性 特征的管理行为列为绩效考核的指标。
通过对从各种途径和方法获得的数据进 行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜 任特征。两个或多个受过训练的分析员对优 秀者和普通者的数据进行内容分析，记录各 种胜任特征在文稿中出现的频次，并对其复 杂度和广度水平进行编码，揭示被访者在动 机、人格、技能等方面特征的区别。
编码与建立模型的过程
第一步、对任何与胜任特征词典中定义相匹 配的动机、概念和行为进行编码；
第二步 确定效标样本
采用已确定的绩效标准，就可以鉴别达到 绩效标准的优秀组和没有达到绩效标准的一 般组。胜任特征评价研究的样本至少应该包 括20个被试，才符合对数据进行胜任特征评 价的进行统计分析。
第三步 获取样本数据
建立胜任特征模型的方法有六种：
1、BEI行为事件访谈 2、专家团体焦点访谈
3、问卷调查
4、模型数据库专家系统
5、工作功能/任务分析 6、直接观察。
目前，主要采用的是BEI行为事件访谈方法。
行为事件访谈方法
Behavior Event Interview
第一、确定哪些人是成绩卓越者。 第二、让这些人详尽地报告他们的成功 或失败的工作经历片段. 这里, 为要引发他们 谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及 方法,访谈者需要接受专门的技巧训练。
3、胜任特征的种类
3．1 能预测成功的胜任特征 研究发现，在不同职位、不同行业、不同文 化环境中的胜任特征模型是不同的。 Spencer（1993）列出了能预测大部分行业工 作成功的最常用的20个胜任特征，主要可分为 六大类：
高层管理者胜任特征模型假设
假设一：基准性胜任特征（Threshold Competence） 与 鉴别性胜任特征（Differentiating Competence）
换言之，指能将某一工作(或组织、文化)中 表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在 的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义： 深层次特征，因果关联和效标参照。
含义：深层次特征
Underlying Characteristic
胜任特征是个体潜在的深层次特征 能保持相当长的一段时间,并能预示个 体在不同情境和工作任务中的行为或思 考方式（Guion,R. M.,1991）。
高层管理者
胜任特征模型的评价研究
The Studies of The Competencies Model of Senior Enterprises Managers
定义 (Definition)
胜任特征(Competence)指 “和参照效标 (合格的绩效或优秀的绩效)有因果关联的个体的 潜在特征。（Spencer, 1993）”
方法三 用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或 依据胜任特征模型进行培训设计，跟踪这些受训者， 了解其工作表现是否更出色，考察“预测效度”。
五、预试研究 Pilot Study
A Initial Study of Competence Model of IT Managers
研究结果（一）
比较项目
模式可表述为：意图 —》行为—》结果。胜任特 征应当包括意图，它对于人的行为有直接影响，如 果某种行为不包括意图，我们就不能称之为胜任特 征。
含义：效标参照 Criteria Reference
指胜任特征能按照某一标准，预测效标群 体的工作优劣。效标参照是胜任特征定义中 一个非常关键的内容。一种特质如果不能预 测有意义的差异（如工作绩效方面的差异）， 与参照的效标没有明显的因果关联，不能预 测有意义的差别时，则不能称之为胜任特征。
行为事件访谈方法
Behavior Event Interview （续）
第三、对访谈的内容作录音记录, 整理成文字。 第四、采用专门的对文字记录进行内容分析的技术, 统计出各种胜任特征在文字记录中出现的频率, 并对表 现的复杂度与广度水平进行编码。 第五、揭示出卓越者的胜任特征模型。
第四步 建立胜任特征模型
优秀组与普通组的访谈长度比较表
优秀组
普通组 T 值 df P 值
均ຫໍສະໝຸດ Baidu 标准差 均值 标准差 .685 18 .502
15510 8796.0 13219 5880.7
2.10 0.56 1.95 0.50 .636 18 .533
胜任特征的基本层面
• 技 能: 将事情做好的能力 • 知 识: 对某一职业领域有用的信息
• 社会角色: 一个人力图向他人呈现的形象 • 自我形象: 对自己身份的认识或知觉 • 特 质: 典型的行为方式 • 动 机: 决定外显行为的自然稳定的思想
因果关联 Cause-related
指胜任特征能引起或预测行为和绩效。一般说 来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征 能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响 工作绩效。
四、研究过程
第一步、定义绩效标准； 第二步、确定效标样本； 第三步、获取样本数据； 第四步、建立胜任特征模型； 第五步、验证胜任特征模型； 第六步、应用于实践。
第一步 定义绩效标准
定义合格绩效或优秀绩效的标准，是胜任特 征评价研究的第一步。胜任特征模型是根据所确 定的标准获得的，所以，如果标准选择不好，就 不可能正确揭示胜任特征模型。
第二步、记录在胜任特征词典中没有的一些 胜任特征。编码后，对优秀组和普通组的数据进 行比较分析，建立某职位的胜任特征模型。
第五步 验证胜任特征模型
方法一 选取第二批效标样本，再次用行为事件访 谈法收集数据，分析建立的胜任特征模型能否区分第 二个效标样本，考察“交叉效度”；
方法二 用胜任特征模型评价工具确认第二批样本 的胜任特征是否与效标一致，考察“构念效度”；
假设二：基于鉴别性胜任特征的人员选拔 假设三：基于鉴别性胜任特征的管理培训 假设四：基于鉴别性胜任特征的绩效评价
各职务共同需要的
鉴别性胜任特征
• 个人主动性
成就动机 主动性 概括性思维
• 工作组织
影响他人 形成团体意识 群体领导
假设四：基于鉴别性胜任特征的考核
基于胜任特征的高层管理者的绩效考核，应当 强调判断性指标，即关系绩效（Contextual Performance）的行为指标，把哪些能体现鉴别性 特征的管理行为列为绩效考核的指标。
通过对从各种途径和方法获得的数据进 行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜 任特征。两个或多个受过训练的分析员对优 秀者和普通者的数据进行内容分析，记录各 种胜任特征在文稿中出现的频次，并对其复 杂度和广度水平进行编码，揭示被访者在动 机、人格、技能等方面特征的区别。
编码与建立模型的过程
第一步、对任何与胜任特征词典中定义相匹 配的动机、概念和行为进行编码；
第二步 确定效标样本
采用已确定的绩效标准，就可以鉴别达到 绩效标准的优秀组和没有达到绩效标准的一 般组。胜任特征评价研究的样本至少应该包 括20个被试，才符合对数据进行胜任特征评 价的进行统计分析。
第三步 获取样本数据
建立胜任特征模型的方法有六种：
1、BEI行为事件访谈 2、专家团体焦点访谈
3、问卷调查
4、模型数据库专家系统
5、工作功能/任务分析 6、直接观察。
目前，主要采用的是BEI行为事件访谈方法。
行为事件访谈方法
Behavior Event Interview
第一、确定哪些人是成绩卓越者。 第二、让这些人详尽地报告他们的成功 或失败的工作经历片段. 这里, 为要引发他们 谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及 方法,访谈者需要接受专门的技巧训练。
3、胜任特征的种类
3．1 能预测成功的胜任特征 研究发现，在不同职位、不同行业、不同文 化环境中的胜任特征模型是不同的。 Spencer（1993）列出了能预测大部分行业工 作成功的最常用的20个胜任特征，主要可分为 六大类：
高层管理者胜任特征模型假设
假设一：基准性胜任特征（Threshold Competence） 与 鉴别性胜任特征（Differentiating Competence）
换言之，指能将某一工作(或组织、文化)中 表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在 的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义： 深层次特征，因果关联和效标参照。
含义：深层次特征
Underlying Characteristic
胜任特征是个体潜在的深层次特征 能保持相当长的一段时间,并能预示个 体在不同情境和工作任务中的行为或思 考方式（Guion,R. M.,1991）。
高层管理者
胜任特征模型的评价研究
The Studies of The Competencies Model of Senior Enterprises Managers
定义 (Definition)
胜任特征(Competence)指 “和参照效标 (合格的绩效或优秀的绩效)有因果关联的个体的 潜在特征。（Spencer, 1993）”
方法三 用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或 依据胜任特征模型进行培训设计，跟踪这些受训者， 了解其工作表现是否更出色，考察“预测效度”。
五、预试研究 Pilot Study
A Initial Study of Competence Model of IT Managers
研究结果（一）
比较项目
模式可表述为：意图 —》行为—》结果。胜任特 征应当包括意图，它对于人的行为有直接影响，如 果某种行为不包括意图，我们就不能称之为胜任特 征。
含义：效标参照 Criteria Reference
指胜任特征能按照某一标准，预测效标群 体的工作优劣。效标参照是胜任特征定义中 一个非常关键的内容。一种特质如果不能预 测有意义的差异（如工作绩效方面的差异）， 与参照的效标没有明显的因果关联，不能预 测有意义的差别时，则不能称之为胜任特征。
行为事件访谈方法
Behavior Event Interview （续）
第三、对访谈的内容作录音记录, 整理成文字。 第四、采用专门的对文字记录进行内容分析的技术, 统计出各种胜任特征在文字记录中出现的频率, 并对表 现的复杂度与广度水平进行编码。 第五、揭示出卓越者的胜任特征模型。
第四步 建立胜任特征模型