企业内部环境分析
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
22
什么是战略成本分析?
• 关注企业相对于对手的成本状况 • 与主要对手比较每项活动的成本
– 从原材料采购到 – 最终用户支付的价格
• 重点说明哪些内部活动具有成本优势 或劣势
23
价值链的概念
• 识别企业内部所从事的设计、生产、营销、 运输和支持产品和服务的各种独立的活动 和经营过程
• 有两种活动组成：
S
W
– W eaknesses
– O pportunities – T hreats
O
T
• 战略的制定 必须适应以下两点：
– 企业的资源优势与劣势
– 企业面临的外部机遇与威胁
7
识别资源优势与竞争能力
• 优势是企业做的好的方面或能增强企业的竞争 能力的某种特征：
– 有价值的能力或诀窍 – 有价值的物质资产 – 有价值的人力资产 – 有价值的组织性资产 – 有价值的无形资产 – 重要的竞争能力 – 能够使企业处于市场优势地位的某种属性 – 联盟或合作性企业
18
识别外部威胁
• 出现更便宜更好的技术
• 竞争对手推出更好的产品
• 竞争压力增强
• 不利的法规约束
• 利率的提高
• 敌对性收购的威胁
• 不利的人口统计变化
• 汇率的不利变化
• 政局变化
19
战略管理法则
成功的战略旨在抓住最佳的成长机 会，并对危及其竞争地位和未来业
绩的外部威胁进行防御!
20
Hale Waihona Puke Baidu
SWOT分析在设计战略中的作用
3
问题1: 企业目前战略运行如何？
• 两个步骤：
– 判断企业的目前战略 – 检查战略与财务业绩
指标
4
战略是什么?
• 识别竞争方法
– 低成本领先 – 差异化 – 集中于某个市场区间
• 判断竞争范围
– 行业的生产和销售链条的哪个阶段 – 地理覆盖面 – 顾客基础
• 识别职能战略 • 检查最近的战略行动
• 服务于更多的消费 群体
• 向新的地理区域扩 张
•拓展产品线 • 向新产品转移技能 • 纵向一体化 • 从对手处获得市场 份额的机会
• 收购对手
•通过联盟或合资企 业拓展市场占有率
• 利用新技术的机会 • 延伸品牌的机会
• 新加入的竞争者的 威胁
• 替代品抢占市场份 额
• 市场增长缓慢
• 汇率或贸易政策的 不利影响
• 新法规增加了经营 成本
• 易受经济周期的影 响
•顾客或供应商的影 响力量增强
• 买方需求的变化
• 人口统计的变化
10
核心能力的概念
• 核心能力（core competencies）是组织
内的积累性学识，尤其是关于如何协 调各种生产技能和整合多种技术流的 知识
• 核心能力是企业擅长的一种内部活动， 对于企业的战略、竞争能力和赢利能 力起关键性作用
5
战略运行状况的主要指标
• 市场份额趋势 • 利润率趋势 • 净利润、投资收益率趋势 • 销售增长趋势 • 股票价格和股东价值趋势 • 企业形象和声誉 • 技术、质量等方面的领导作用 • 竞争优势与劣势
6
问题2：什么是企业的优势劣势、机遇
威胁 ?
• S W O T 是以下单词的首字母缩写：
– S trengths
15
战略管理的法则
成功的战略利用企业的资源优势 ——其专有技能、竞争能力和核
心能力!
16
识别企业的机遇
• 与企业密切相关的市场机遇在于：
– 为企业提供长期赢利性增长的潜力 – 提高企业的竞争优势 – 与企业的财务状况以及组织性资源
能力很好匹配
17
战略管理法则
企业只有一定的资源和能力才 能抓住市场机遇!
13
核心能力的例子
• 夏普
– 平面显示技术方面的专有技术
• 丰田汽车
– 低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入 市场的周期
• 英特尔
– 设计和制造高性能的微处理器的能力
• Motorola
– 零缺陷制造手机
14
企业核心能力的判断标准
1. 难以复制性 2. 可持续性 3.难以替代性 4. 具有竞争能力
– 主要活动 – 支持性活动
24
主要活动
一条典型的企业价值链
向内物流
经营
向外物流 销售和营销
服务
边际利润
产品研发,技术,系统开发 人力资源管理 管理活动
11
核心能力：一种有价值的企业资源
• 当企业做得好的一种能力相对于企业的战略、 竞争能力和赢利能力而言处于中心地位时， 它就成为核心能力
• 一种核心能力通常来自于组织内不同部门的 合作
• 核心能力能够为企业带来有价值的竞争能力
12
核心能力的类型
• 生产高质量产品的技能 • 准确、迅速处理顾客定货的系统 • 快速的新产品开发 • 良好的售后服务能力 • 选择零售区位的卓越能力 • 开发受欢迎的产品的创新能力 • 推销和产品展示能力 • 重要技术方面的专有技术 • 整合各种技术创造多种新产品的能力
• 市场领导者 • 专有性技术 • 成本优势 • 营销能力强 • 产品创新技能 • 良好的顾客服务 • 良好的产品质量 •联盟或合资企业
• 战略方向模糊 • 过时的设备 • 财务状况恶化 • 成本过高 • 缺少某些关键技能 或能力 •利润水平低 •内部经营问题 • 研究开发不足 • 产品线狭窄 • 营销 能力不足
• 理解以下方面：
– 资源优势 – 资源劣势 – 最佳机遇 – 外部威胁
• 总结如何根据企业的内外部条件来配置资源 • 对如何增强企业未来发展的资源基础进行战略
性思考
21
问题3:企业的价格和成本是否 具有竞争力？
• 评价企业相对于对手的成本地位 • 主要的分析工具
– 战略成本分析 – 价值链分析 – 标杆分析
企业内部环境分析
1
本章提纲
• 判断企业目前战略运行如何 • SWOT 分析
– 资源优势和劣势 – 企业面临的机会和威胁
• 战略成本分析和价值链 • 评价企业的竞争地位 • 识别战略性问题
2
企业条件分析
1. 企业目前战略运行如何？ 2. 企业的资源优势和劣势以及其外部机遇
与威胁是什么？ 3. 企业的价格和成本是否具有竞争力？ 4. 企业相对于对手的竞争地位如何？ 5. 企业面临的战略性问题是什么?
8
识别资源劣势与竞争劣势
• 劣势是企业所缺乏的或做得不 好的方面，使得企业处于某种 不利状况
• 资源劣势与以下因素有关：
– 缺乏技术、诀窍或技能 – 缺乏重要的物质性资产、组织的
或无形资产 – 缺乏关键领域的能力
9
SWOT 分析的主要方面
资源优势
资源劣势
机遇
威胁
• 有力的战略 • 雄厚的财务条件 •良好的品牌形象/商 誉
什么是战略成本分析?
• 关注企业相对于对手的成本状况 • 与主要对手比较每项活动的成本
– 从原材料采购到 – 最终用户支付的价格
• 重点说明哪些内部活动具有成本优势 或劣势
23
价值链的概念
• 识别企业内部所从事的设计、生产、营销、 运输和支持产品和服务的各种独立的活动 和经营过程
• 有两种活动组成：
S
W
– W eaknesses
– O pportunities – T hreats
O
T
• 战略的制定 必须适应以下两点：
– 企业的资源优势与劣势
– 企业面临的外部机遇与威胁
7
识别资源优势与竞争能力
• 优势是企业做的好的方面或能增强企业的竞争 能力的某种特征：
– 有价值的能力或诀窍 – 有价值的物质资产 – 有价值的人力资产 – 有价值的组织性资产 – 有价值的无形资产 – 重要的竞争能力 – 能够使企业处于市场优势地位的某种属性 – 联盟或合作性企业
18
识别外部威胁
• 出现更便宜更好的技术
• 竞争对手推出更好的产品
• 竞争压力增强
• 不利的法规约束
• 利率的提高
• 敌对性收购的威胁
• 不利的人口统计变化
• 汇率的不利变化
• 政局变化
19
战略管理法则
成功的战略旨在抓住最佳的成长机 会，并对危及其竞争地位和未来业
绩的外部威胁进行防御!
20
Hale Waihona Puke Baidu
SWOT分析在设计战略中的作用
3
问题1: 企业目前战略运行如何？
• 两个步骤：
– 判断企业的目前战略 – 检查战略与财务业绩
指标
4
战略是什么?
• 识别竞争方法
– 低成本领先 – 差异化 – 集中于某个市场区间
• 判断竞争范围
– 行业的生产和销售链条的哪个阶段 – 地理覆盖面 – 顾客基础
• 识别职能战略 • 检查最近的战略行动
• 服务于更多的消费 群体
• 向新的地理区域扩 张
•拓展产品线 • 向新产品转移技能 • 纵向一体化 • 从对手处获得市场 份额的机会
• 收购对手
•通过联盟或合资企 业拓展市场占有率
• 利用新技术的机会 • 延伸品牌的机会
• 新加入的竞争者的 威胁
• 替代品抢占市场份 额
• 市场增长缓慢
• 汇率或贸易政策的 不利影响
• 新法规增加了经营 成本
• 易受经济周期的影 响
•顾客或供应商的影 响力量增强
• 买方需求的变化
• 人口统计的变化
10
核心能力的概念
• 核心能力（core competencies）是组织
内的积累性学识，尤其是关于如何协 调各种生产技能和整合多种技术流的 知识
• 核心能力是企业擅长的一种内部活动， 对于企业的战略、竞争能力和赢利能 力起关键性作用
5
战略运行状况的主要指标
• 市场份额趋势 • 利润率趋势 • 净利润、投资收益率趋势 • 销售增长趋势 • 股票价格和股东价值趋势 • 企业形象和声誉 • 技术、质量等方面的领导作用 • 竞争优势与劣势
6
问题2：什么是企业的优势劣势、机遇
威胁 ?
• S W O T 是以下单词的首字母缩写：
– S trengths
15
战略管理的法则
成功的战略利用企业的资源优势 ——其专有技能、竞争能力和核
心能力!
16
识别企业的机遇
• 与企业密切相关的市场机遇在于：
– 为企业提供长期赢利性增长的潜力 – 提高企业的竞争优势 – 与企业的财务状况以及组织性资源
能力很好匹配
17
战略管理法则
企业只有一定的资源和能力才 能抓住市场机遇!
13
核心能力的例子
• 夏普
– 平面显示技术方面的专有技术
• 丰田汽车
– 低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入 市场的周期
• 英特尔
– 设计和制造高性能的微处理器的能力
• Motorola
– 零缺陷制造手机
14
企业核心能力的判断标准
1. 难以复制性 2. 可持续性 3.难以替代性 4. 具有竞争能力
– 主要活动 – 支持性活动
24
主要活动
一条典型的企业价值链
向内物流
经营
向外物流 销售和营销
服务
边际利润
产品研发,技术,系统开发 人力资源管理 管理活动
11
核心能力：一种有价值的企业资源
• 当企业做得好的一种能力相对于企业的战略、 竞争能力和赢利能力而言处于中心地位时， 它就成为核心能力
• 一种核心能力通常来自于组织内不同部门的 合作
• 核心能力能够为企业带来有价值的竞争能力
12
核心能力的类型
• 生产高质量产品的技能 • 准确、迅速处理顾客定货的系统 • 快速的新产品开发 • 良好的售后服务能力 • 选择零售区位的卓越能力 • 开发受欢迎的产品的创新能力 • 推销和产品展示能力 • 重要技术方面的专有技术 • 整合各种技术创造多种新产品的能力
• 市场领导者 • 专有性技术 • 成本优势 • 营销能力强 • 产品创新技能 • 良好的顾客服务 • 良好的产品质量 •联盟或合资企业
• 战略方向模糊 • 过时的设备 • 财务状况恶化 • 成本过高 • 缺少某些关键技能 或能力 •利润水平低 •内部经营问题 • 研究开发不足 • 产品线狭窄 • 营销 能力不足
• 理解以下方面：
– 资源优势 – 资源劣势 – 最佳机遇 – 外部威胁
• 总结如何根据企业的内外部条件来配置资源 • 对如何增强企业未来发展的资源基础进行战略
性思考
21
问题3:企业的价格和成本是否 具有竞争力？
• 评价企业相对于对手的成本地位 • 主要的分析工具
– 战略成本分析 – 价值链分析 – 标杆分析
企业内部环境分析
1
本章提纲
• 判断企业目前战略运行如何 • SWOT 分析
– 资源优势和劣势 – 企业面临的机会和威胁
• 战略成本分析和价值链 • 评价企业的竞争地位 • 识别战略性问题
2
企业条件分析
1. 企业目前战略运行如何？ 2. 企业的资源优势和劣势以及其外部机遇
与威胁是什么？ 3. 企业的价格和成本是否具有竞争力？ 4. 企业相对于对手的竞争地位如何？ 5. 企业面临的战略性问题是什么?
8
识别资源劣势与竞争劣势
• 劣势是企业所缺乏的或做得不 好的方面，使得企业处于某种 不利状况
• 资源劣势与以下因素有关：
– 缺乏技术、诀窍或技能 – 缺乏重要的物质性资产、组织的
或无形资产 – 缺乏关键领域的能力
9
SWOT 分析的主要方面
资源优势
资源劣势
机遇
威胁
• 有力的战略 • 雄厚的财务条件 •良好的品牌形象/商 誉