耐克公司战略管理
基于SWOT的耐克公司战略选择
【 关键字 】 战略管理
Ｓ ＷＯＴ 竞争情报
耐 克 作 为 一 家 国 际 知 名 企业 ， 缔 造 了很 多 的 传 奇 ， 在 近 年 它 但 来 一 方 面 耐克 公 司 的创 新 能力 似 乎 陷 于枯 竭 。 一 方 面 ， 另 耐克 公 司 还 要 与剥 削亚 洲 制 鞋工 人 的 指控 周 旋 。缺 乏 新 意 的新 款 运 动 鞋 以 及麻 烦 不 断 的 公 司 收 购 丝 毫 未 能 改变 公 司 现在 的窘 境 。渴 望 重 振 雄 风 的 耐 克 公 司 开 始 大 幅 度 提 高 产量 ，但 是 这 样 做 的结 果 只是 向 市 场 上输 送 了更 多 顾 客 毫 无 兴趣 的运 动 鞋 。 在这 种 窘 迫 的 环 境 下 ， 耐 克 迫 切 需 要 调 整 自己 的 发 展方 向 ，构建 适 应 消费 者 需 要 的公 司
１ 势 ． 优 首 先 ，耐 克 是 一 家 极 具 竞 争 力 的 公 司 。 它拥 有 良好 的企 业 形
根 据 以上 对 耐 克公 司 Ｓ Ｔ分 析 ， 建 其 发 展 组 合 战 略 ， 期 ＷＯ 构 以
在竞 争 不 断 加 剧 的运 动 品牌 市 场 保 持 持续 的竞 争 优 势 。
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象 、 誉 以及 生 产设 计 能力 。 次 ， 克 公 司 没有 自己 的丁 厂 它不 声 其 耐
基于 Ｓ Ｔ的耐克公司战略选择 ＷＯ
孙 月 红
（四 川 大 学 公 共 管 理 学 院
【 摘 要】 本文首先简要介绍 了耐克的大致情况。然后 ， 采用 Ｓ ＷＯＴ分析法
分 析 了耐 克 的 环境 ． 包括 企 业 内部环 境 和 外部 环境 。 在 Ｓ ＯＴ 分 析 中 ， Ｗ 主 要 论 述 了企 业 的 内部 优 势和 劣势 ， 及 外 部机 会和 威 胁 。在 Ｓ ＯＴ 分析 的 以 Ｗ 基 础 上 ． 出耐 克 的 战略 选择 ， 且 结合 竞 争 情 报 ， 出 了耐 克公 司 的竞 争 给 并 提
8--耐克公司战略管理
波士顿模型
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我们按耐克公司的产品线将耐克公司 分为运动鞋、运动服饰和运动配件三个 业务单位。根据相关数据，运动鞋业务 在整个公司生产规模中大约占59%，运 动服饰大约占34%，运动配件约占7%。
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运用SWOT做出战略分析
耐克公司当前的SO战略主要是：
市场渗透战略。要利用生活节奏加快、竞争加剧，社 会具名对休闲运动的需求增加的市场机会，充分发挥 耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外形设 计方面的优势，使公司的SO战略能够做的更好。 市场发展战略。要利用中国经济的强劲增长和全社会 居民收入普 遍提高，消费能力增强的市场机遇，发 挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外形 设计方面的优势。 产品发展战略。利用中国经济的强劲增长和全社会居 民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇，发挥耐 克公司在产品外形设计方面的优势，加大研发投入， 使公司的研发优势更加突出。
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发展历程
1976-1977年—研究,设计和发 展重要时期
创新科技 表现的专业 符合生理学 ，物理学 以及所使用的材料 使的运动鞋更具功能性
1980 –1981年在美国的成长与 发展扩大
最具专业的足球鞋
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耐克公司战略管理分析
耐克公司战略管理分析学院：经济与管理学院班级：09级工商管理姓名：陈范学号：0916010081目录公司简介---------------------------------------------3 关键战略要素---------------------------------------4 产业结构分析---------------------------------------5 内外部环境分析------------------------------------7 综合分析---------------------------------------------11 耐克的远景及使命分析---------------------------14 发展战略---------------------------------------------15 竞争战略---------------------------------------------16 产品战略---------------------------------------------17耐克公司介绍耐克(NIKE)公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton，为各类体育运动和健身活动设计及行销运动鞋类、服装、设备和附件，居世界领先地位。
1963年，毕业生比尔鲍尔曼(Bill Bowerman)和校友菲尔奈特（Phil Knight）共同创立了一家名为“蓝带”（Blue Ribbon Sport）的公司主营体育用品。
1972 年蓝带公司更名为耐克公司，从此开始缔造属于自己的传奇。
公司创始人比尔鲍尔曼自1947 年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练，曾经训练出世界田径史上的传奇人物--Steve Prefontaine。
比尔鲍尔曼幼年时家境贫寒坎坷的经历培养了他铁一般的意志。
而现任董事长兼首席执行官菲尔奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。
耐克公司介绍
品牌定位：耐克在借鉴阿迪达斯品牌定位的基础上把自己的品牌定位在年轻运动员的形象沿用了阿迪达斯金字塔型的品牌创建模式，在接下来的品牌推广过程中都为突出品牌形象服务。
与品牌形象相适应，耐克把品牌的目标消费群定位在13~25岁的男女青年上，很好的完成了品牌形象与目标消费群的结合。
经营战略：耐克公司的经营策略，从理论上可以划归为“虚拟经营”的范畴。
耐克公司没有投资建造用于制造产品的工厂，在遍及世界各地的耐克产品专卖网点中，也很少有自己出钱出人直接经营的商店，而是将全部精力用于设计产品与市场开拓。
耐克公司的“虚拟经营”，使企业的市场开拓和经营效益保持最大化，稳居同行的称雄地位。
经营特点：1 具有先进的产品与技术“功能第一”是阿迪达斯品牌的主旋律，“给运动员们最好的”是阿迪达斯品牌的口号。
耐克从一开始就把这两个思想归到了自己品牌的哲学中。
他们创造了令人心动的产品，为消费者提供实在的功能性利益。
耐克在20 世纪70年代发明的“铁模鞋底”（在鞋底里加上一个气囊），以及后来的“可视”型气囊鞋和“强气囊”系列，使运动员的表现大为不同。
空气技术的功能性利益使消费者认同耐克的技术优势。
2. 善用品牌代言人耐克在其品牌创建中，沿用了阿迪达斯品牌的代言人策略。
只是耐克的代言人策略更重视效果。
通过聘请最有实力的运动员做品牌代言人，使耐克的品牌标识总是出现在获胜者的圈子里和电视屏幕上，不仅提高了耐克品牌声望，而且通过聘请有个性的品牌代言人，使耐克品牌更具有了主动进取、生气勃勃、强劲有力的品牌个性。
这些个性增加了品牌对消费者吸引力。
在众多品牌代言人中乔丹无疑是最出色的。
3 高质量的媒体广告与执行耐克既重视媒体投放的密度，也重视高质量的执行工作。
例如，耐克在1988 年发动的“JUST DO IT”（就去做）广告家喻户晓。
这一口号在当时极具震撼力。
耐克仅仅借助“JUST DO IT'’这句天才口号的传播，就使其运动鞋在美国的市场占有率由18％升至47％。
企业战略管理案例分析考试用
耐克的生产政策和程序当耐克公司决定实施由独立的制造商（出于成本考虑，所有这些制造商位于台湾、泰国、印度尼西亚和中国）在国外生产其所有的运动鞋类产品的战略时，公司制订了一系列的政策和生产规定以监督与其“生产伙伴”（这是一个耐克公司精心考虑的字眼，因为它意味着联合的责任）的工作关系。
耐克的人员被安置于所有关键制造机构的现场，每一个耐克公司的代表一般要在同一个工厂呆几年的时间以详细了解合作方的人员和其生产过程。
他们的作用相当于与总部之间的联络官，努力使耐克的研究开发活动和新产品的设计与工厂的生产能力相配合，并根据最新的销售预测每月进行新产品的订购。
耐克公司在每个工厂实施一项质量保证计划以不断加强其现时的有效的质量管理活动。
耐克公司在制造其享有的溢价的一流模型工厂，努力使每月生产订购量的起伏量最小化（每日产量一般为20000到25000双）；其政策是保持月度之间的订购数量变动不超过20％。
这些工厂独家生产耐克的鞋类产品，并有望共同开发新的模型和合作投资新的技术。
那些大量制造商从中等到低等的耐克产品的工厂（通常每天生产70000到85000双）被为“批量生产者”，他们自己来处理每月订购数量的变动，这些工厂通常同时生产5－8家其他购买者的鞋子，这使他们能灵活地处理订货，使生产保持稳定性。
按时向生产伙伴支付购买款项，使其获得可以预测的现金流量是耐克的一项严格的政策。
根据该公司的实例谈谈你对战略实施的认识。
答案：1．企业战略的实施要涉及多个方面，如企业组织的变革、企业资源的重新配置、企业各种管理制度的调整等，这些变革都要服从企业的战略。
2．战略实施要把影响企业总体目标实现的关键环节作为战略实施的重点，采取切实的措施确保其战略目标的实现。
同时具体的业务要采取具体的对策。
3．该公司采用的是业务外包战略，因此保证外包产品的制造质量及按时交货就成为影响公司战略的重要因素。
该公司在这一环节采取了切实的措施。
4．不同的业务外包形式其管理重点不同，该公司采用了不同的作法。
耐克和阿迪达斯的战略分析
耐克和阿迪达斯的战略分析耐克的战略分析：1.品牌定位：耐克一直致力于打造“激情、动感、创新”的品牌形象，通过与全球顶级运动员的合作和赞助，强调其产品的性能和质量。
2. 研发创新：耐克将大量资源投入到研发创新上，不断推出新颖的产品技术，如气垫鞋底技术、Flyknit技术等，以满足运动员和消费者的需求。
3.市场推广：耐克在市场推广方面投入巨大，通过广告、赞助体育赛事、与明星运动员的合作等方式提升品牌知名度和认可度。
4.多品类战略：耐克涵盖了多个运动品类，包括篮球、足球、跑步、网球等，以满足不同消费者的需求，同时扩大市场份额。
5.供应链管理：耐克通过建立全球化的供应链管理体系，优化生产和物流过程，以保证产品的质量和交付准时。
阿迪达斯的战略分析：1.品牌定位：阿迪达斯定位于“精英运动员”的品牌形象，与顶级运动员和运动队合作，包括足球、篮球、田径等运动。
2.市场细分：阿迪达斯在市场细分方面做得很好，不仅关注专业运动员的需求，也开发出适合大众消费者的休闲产品，如街头潮流鞋款。
3.市场推广：阿迪达斯通过与顶级运动员、运动队的合作和赞助体育赛事等方式，提升品牌形象和影响力，同时采用数字化和社交媒体等新渠道进行市场推广。
4. 扩大市场份额：阿迪达斯通过收购和合作伙伴关系扩大其市场份额，如收购Reebok和TaylorMade等运动品牌。
5.可持续发展：阿迪达斯致力于可持续发展，通过减少对环境的影响、推动供应链透明化等方式来实现企业社会责任。
两个品牌的共同点是都注重产品质量和市场推广，以及与顶级运动员和赛事的合作来提升品牌形象。
然而，它们的主要区别在于品牌定位和市场细分。
耐克注重于激情和创新，并涵盖多个品类，而阿迪达斯则更注重与精英运动员的合作和休闲产品的发展。
此外，阿迪达斯也更注重可持续发展和企业社会责任。
这些战略和策略的实施使得耐克和阿迪达斯能够在竞争激烈的运动品牌市场中保持领先地位。
华东理工大学商学院战略管理案例分析——NIKE
小组成员：梁美代子 沈 毅 赵 诣 成 刘 佳 俊
Nike
诞生
Nike LOGO
Nike
现状
Nike的诞生
• 1963年，俄勒冈大学毕业生比尔· 鲍尔曼和校友 菲尔· 奈特共同创立了一家名为“蓝带体育用品 公司”(Blue Ribbon Sports)的公司，主营体育 用品。 • 1972年，蓝带公司更名为耐克公司，从此开始 缔造属于自己的传奇。
经济环境
在经济全球化的背景下，各个行业的消费市场 都在扩大。北美自有贸易协议和WTO也为对外 贸易提供了良好的保障。 但在经济全球化的同时，也出现了区域性的经 济集团，如欧盟等，对于成员国以外的贸易对 象设置了各种贸易壁垒，阻碍了耐克公司进一 步拓展市场。
经济环境
如今，耐克公司将大部分生产都放到了发展中国家， 但是发展中国家经济发展的不稳定，不定期的经济危 机，对于耐克公司的生产和销售也造成很大的影响， 还有一些发展中国家的运动鞋市场尚未全部开放，一 些国家仍对进入本国的外国公司运动鞋产品实行配额 制度。 从美国自身的经济发展状况来看，90年代前后，美国 经济开始摆脱滞涨，出现了良好的增长势头，但06年 以后出现的金融危机使美国经济又遭重创，美国本土 的市场必定萎缩。
社会环境
和1980年代末相比，1990年代经常参与运动的女性增加 了86%，全球大约有1300万女性打篮球，有700万女性 踢足球，其中特别以6—11岁的小姑娘群体增长得最快 市场需求—在美国，从1990年代中期开始，女性购买的 运动鞋数量超过了男性购买。尤其在1999年，全美百货 公司柜台上女性运动鞋的销售额比1998年增长了29% 在2000年前，耐克所用的女鞋模型只是简单地比男鞋小 一号，2000年耐克开始按照女性的脚型开始做鞋
swot分析经典案例
swot分析经典案例SWOT分析经典案例。
SWOT分析是一种常用的战略管理工具，通过对企业内外部环境进行分析，帮助企业了解自身的优势、劣势、机会和威胁，从而制定出更加有效的发展战略。
下面，我们将通过几个经典的案例来深入探讨SWOT分析的应用。
1. 苹果公司。
优势，苹果公司拥有强大的品牌影响力和忠诚的用户群体，其产品设计和创新能力也是业界翘楚。
此外，苹果公司在全球范围内拥有完善的销售渠道和服务体系。
劣势，苹果公司产品线相对单一，对iPhone等产品的依赖度较高，一旦市场出现变化可能会对公司业绩造成较大影响。
另外，苹果公司的产品定价较高，面临着来自价格竞争对手的压力。
机会，全球智能手机市场依然存在增长空间，苹果公司可以通过不断创新和扩大产品线来抢占更多市场份额。
另外，新兴市场和互联网+时代也为苹果公司带来了新的发展机遇。
威胁，来自竞争对手的挑战是最大的威胁，特别是来自安卓阵营的价格竞争。
此外，全球经济形势的不确定性和政策环境的变化也可能对苹果公司的发展造成影响。
2. 丰田汽车。
优势，丰田汽车在汽车制造领域拥有丰富的经验和技术积累，其产品质量和可靠性备受认可。
此外，丰田汽车在全球范围内建立了完善的销售网络和售后服务体系。
劣势，丰田汽车在品牌形象和产品创新方面相对滞后，面临着来自欧美汽车制造商的竞争压力。
另外，丰田汽车在新能源汽车领域的发展相对缓慢，也是一个劣势所在。
机会，全球汽车市场不断扩大，特别是新兴市场的增长速度较快，为丰田汽车带来了发展机会。
另外，新能源汽车和智能网联汽车等新技术的发展也为丰田汽车带来了新的机遇。
威胁，来自竞争对手的价格竞争和技术竞争是丰田汽车面临的最大威胁。
此外，全球汽车市场的不确定性和政策环境的变化也可能对丰田汽车的发展造成影响。
3. 耐克公司。
优势，耐克公司拥有全球知名的体育品牌，其产品设计和营销能力一直处于行业领先地位。
此外，耐克公司在全球范围内建立了强大的销售渠道和品牌形象。
耐克公司的战略管理案例分析
耐克公司的战略管理案例分析〝放手去干〞，是美国著名的运动鞋消费商耐克的企业口号，也是其文明特性鲜明的表达——〝体育、扮演、潇洒自在的运发动的肉体〞，这一反传统观念的企业笼统的树立与发扬，甚至输入国际，都要从其兴办人菲利浦·奈特的汽车行李箱里降生耐克的传奇性故事末尾。
耐克公司初创时为蓝带体育用品公司——它是以奈特在斯坦弗商业研讨生院上学时写的一篇论文为模型创立的。
奈特胡乱的搜集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目的：打败阿迪达斯，让越来越多的运发动穿上日本消费的高质量低价钱的跑鞋——Tigers(虎牌)。
奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中短跑队员后，他对体育用品的热情被磨掉了。
后来他曾在波兰Price Waterhouse当了五年会计师，它的商业看法也就是在那时培育起来。
俄勒冈传奇人物式的田径教练彼尔·鲍尔曼，总是给他的明星运发动定做跑鞋。
他通知奈特，一个田径队是由一些集体队员组成的，每团体必需永不停息拼命提高他或她的效果，径赛运发动的信条是：〝没有端点〞。
Price Waterhouse给它的启示是〝商业行为有最基本的原那么〞。
耐克的历史是以上两个信条不时对话的进程，是运发动的团体妥协肉体与商业约束相协调的进程。
奈特与鲍尔曼末尾共同兴办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它末尾设计带本公司商标的鞋，并在亚洲消费。
事先，在美国运动鞋市场占据统治位置的是阿迪达斯、彪马和Tiger。
70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人末尾穿用运动鞋，由于运动鞋不只穿着温馨，而且还是安康而年轻的意味——这就是大少数人向往的笼统，运动鞋行将盛行起来，但以阿迪达斯为首的〝铁三角〞却没有掌握这一开展趋向。
〝耐克〞却跑步进入了。
1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。
这种鞋底是〝华夫饼干〞式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场盛行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很复杂的产品改造推进了奈特的事业，产品迅速翻开市场，耐克1976年的销售额从前一年830万美元猛增到1400万美元。
耐克公司战略管理分析
课程论文耐克公司战略管理分析学生：常青学号：********** 课程：公司战略管理教师：王琴班级：06人力资源管理目录一、公司简介------------------------3二、发展历程------------------------3三、关键战略要素分析----------------8四、鞋业面临的机会和威胁------------10五、耐克的远景及使命分析------------11六、耐克公司的SWOT分析------------13七、耐克品牌的营销战略--------------17耐克公司战略管理分析一、公司简介耐克NIKE公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton，为各类体育运动和健身活动设计及行销运动鞋类.服装.设备和附件，居世界领先地位。
公司成立于1972年,其前身是现任NIKE总裁菲尔耐特以及在1967年开发的第一款由轻质耐磨尼龙马拉松跑鞋的比尔鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。
在1973年，全美2000米到10000米跑所有记录创造者佩里方庭成为第一个穿NIKE运动鞋的田径运动员。
1978年，NIKE国际公司正式成立，NIKE鞋也进入加拿大，澳大利亚、欧洲和南美等海外市场，一举成为全球运动产品市场占有率最高的品牌。
NIKE公司从一家生产跑步鞋的小型公司起步，一直致力于创新和设计，不断增加投入，以期生产出能提高运动员表现的产品。
在中国，NIKE早在1994年便与4支甲A足球俱乐部签订赞助协议。
同时，也与男篮，女篮国家队保持密切地合作关系。
公司还致力于体育明星的培养及青少年参与体育运动的机会。
96-97年NIKE公司全力赞助中国健力宝青年队在巴西的留学。
首次创办3对3篮球赛，NIKE高中男子篮球联赛，耐青少年足球超级杯赛等。
NIKE的口号"Just Do It"和"There's No Finish Line"便是NIKE所取得的一切成绩的最好证明：成功永远没有过去式，只是一个将来式。
耐克公司战略分析
-----Just do it
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Nike “Swoosh”的演变历史
1971
1972
1985
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耐克为什么会在同行业中 获得优胜呢 ？
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产业结构分析
一、 现有企业间的竞争强度 1、现有竞争企业的数量和力量对比：与耐克公司一样属于国
际大牌的企业有很多，例如阿迪达斯，锐步，美津浓， KAPPA， 茵宝等等。另外，一些二三线的品牌对耐克公 司也有一定的冲击力。拿中国市场为例，首先有李宁，一 些新晋品牌例如特步，361度都是以抢占国内市场为目的 的，并且价格更加低廉。所以，耐克公司所面临的挑战不 小。 2、成本结构分析 ：运动产品的投资需要很多的前期研究费 用，耐克公司的很多鞋款都是具有很高的科技含量，耐克 也重点在这方面有所投入，这也就要求公司对产品的科研 投入费用比重较大。另外，鞋款都是手工制作，所以，对 人力资源的要求也很高，选择更加低廉的劳动力是企业要 考虑的问题。这也是耐克不选择本土制造的一个关键因素。
耐克公司战略分析
会计1060
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公司简介
1963，毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲尔·奈特共同创立了
一家名为“蓝带”(Blue Ribbon Sports)的公司,主营体
育用品。1972年,蓝带公司更名为耐克公司,从此开始缔造
属于自己的传奇。创始人兼当时公司的首席执行官菲
尔·奈特（Phil Knight）认准了高档优质跑鞋市场的潜
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阿迪达斯的鞋类市场营销主管埃里克·利特克指出：" 阿迪达斯的设计师在设计运动鞋时，并不清楚潜在的买家 是谁。不熟悉顾客，这就是阿迪达斯的症结所在：它一直 在制造好鞋，但却不合消费者的口味。"
NIKE企业战略分析
1971年，名叫耐克的胜利女神 有一对舞动的翅膀，
学生卡洛林·戴维森设计了 第一个Swoosh标志。
1978年，耐克的Swoosh标志 由框线变为实形，
出现在标准字的下方，更加醒目突出。
1985年，换标志。 1984年飞人乔丹与耐克签约， 从此乔丹开始建立他的公牛王朝，
耐克开始建立自己的商业帝国。
产品策略 技术研发 广告诉求 营销模式
阿迪达斯
耐克
针对竞技体育的产品 针对广大的普通消费
线
者的直接需求
研究方向继续偏重于 竞技运动
科技与生活并举扩展 产品类型以满足各种 类型消费者的需求
侧重新技术对运动成 在技术化人性化情感
绩的提高
化中宣扬体育精神
传统营销模式
传统营销＋耐克城＋ 模式期货下单计划
发展战略
经济
政 治
社会文化
技 术
政治环境
• 和平与发展史当今世界的主 题，这对于Nike来说，无疑 创造了更好的营销环境。
• 1978年中国开始改革开放， 2001年中国加入WTO,2009 年，中国的对外贸易总额跃 居世界第二。这些政策对于 Nike在中国的销售提供了很 多的优惠条件，从而使中国 的广大的消费者一步步接受 Nike等国际品牌的产品。
核心竞争力
• 研发 • 营销
– 韩日世界杯赞助费用１亿 欧元
– 2009年营销成本占销售收 入的56.5%
– 形成了完整的营销体系
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耐克企业战略
（一） 产品战略 （二） 竞争战略 （三） 发展战略
just do it
从现有情况看，产品差异化应该更能成为耐克的竞争 战略。一向具备自己特色的耐克公司所推出的AIR FORCE系列以及NIKE DUNK SB系列都很受消费者尤其 是喜欢时尚以及追求高质量的运动体验的年青一代的追捧， 成为耐克的明星产品。其每年不断推出新的DUNK系列鞋 款，尤其一些限量版成为了收藏者的挚爱。所以目前耐克 公司要做的就是继续将自己的独特产品做得更好。
Nike品牌分析
Nike品牌分析品牌介绍耐克公司，正式成立于1972年，由比尔·鲍尔曼和校友菲利浦·奈特共同创立，总部位于美国俄勒冈州Beaverton，是全球著名的体育用品制造商。
公司生产的体育用品包罗万象：服装，鞋类，运动器材等等。
2002财年，公司的营业收入达到了创纪录的49.8亿美元，比2001财年增长2%。
2018年7月，《财富》世界500强排行榜发布，耐克公司在"2018年《财富》世界500强"中排行第341位。
目录一、战略分析二、组织结构三、人力资源分析四、市场营销五、企业文化一、战略分析内外环境分析<一>、外部环境分析1、竞争者耐克的霸主地位是在战胜-一个又一个强劲的对手之后确立的。
2、供应商Nike致力于与合约工厂合作，希望能建立更精益、更环保、更授权也更公平的供应链。
3、消费者耐克首先是以青少年为市场的突破口，尤其是喜爱篮球运动的青少年。
青少年作为运动产品消费的主力军，一直是各大运动品牌争抢的对象。
而如何迎合青少年的偏爱和审美，成为耐克始终研究的一大问题。
除了在外观上取得青少年的青睐，耐克还主动拉动消费，刺激人们对运动重视并养成运动习惯。
尤其对于篮球运动，耐克在产品设计、市场营销_上都大力创新，带领更多的人将篮球运动作为时尚，将时尚与健康结合在一起融合在产品中，引导人们的消费观念。
<二>、内部环境分析1、技术秘诀.耐克公司精心研究和开发新样产品，并使得这其中很多产品都是当时市场上最新颖和工艺最先进的。
而且，耐克的研发十分重视人体工程学和仿生学等领域，这些产品的设计样式经常是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。
例如:Nike Mercurial系列:最具匠心的足球产品闪亮出炉，从此彻底改变了足球靴的外观设计。
Nike T90系列:足球赛场上最具杀伤力的战靴，能够为热爱进球的前锋提供极高的精准度。
2、市场秘诀个性、独到、时尚的营销策略是耐克制胜的法宝，过去十几年，正是这个法宝，伴随着耐克不断地创造着全新的产品种类和零售理念。
论耐克公司的组织结构与战略整合
小议NIKE公司组织结构与战略结合程度第五组：董赫王昕景一立刘武姚雪吴珊1，NIKE公司简介。
2，NIKE公司组织结构介绍。
3，NIKE公司战略结构介绍。
4，NIKE公司组织结构与战略结合程度。
5，NIKE公司未来发展前景。
1，NIKE公司简介耐克起源于1962年，由菲尔-耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50 ％的美国市场份额。
从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。
耐克拥有强大的研发队伍与研发能力市场研究和开发能力强，耐克的员工忠诚度高团队精神强营造出了轻松和谐的企业文化。
耐克的品牌认知度高市场响应度高顾客忠诚度高创新能力也强不断推出新的高质量产品牢固地树立了自己的品牌形象。
具有良好的财务状况强大的营销网络，独特的外包生产模式且外包商集中在东南亚等劳动力廉价的地区。
）2，NIKE公司组织结构 NIKE的组织结构主要并且一直延续使用的是矩阵式组织结构。
董事会总经理总部职能机构：计划，生产，财务，市场，研究与开发。
副总经理产品副总经理产品副总经理地区副总经理地区部A 部B A B 产品B，国家A2，NIKE公司组织结构耐克的董事会由管理层董事和独立董事两部分组成降低了管理机会主义；而且没有外部相关董事有助于管理层独立决策。
矩阵式的组织结构中耐克公司总部决定公司应该推出何种产品以及如何推销该产品但是地区经理有权对总部的指令做出适当的修改。
3，NIKE公司战略结构介绍。
1，导向战略：世界名牌战略耐克公司从２０世纪７０年代初创业之始就以赶超当时被称为美国运动鞋市场“铁三角”的阿迪达斯、彪马和Ｔｉｇｅｒ为目标，在其发展过程中始终以赶超世界一流水平，创世界一流品牌为导向，甚至提出“享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣”的口号，因而在短短１０年内一跃成为美国最大的鞋业公司，“ＮＩＫＥ”成为世界名牌，其导向战略可以概括为“世界名牌战略” 2，核心战略：技术领先战略为实现其导向战略，耐克自始至终都采用了集中企业资源、以高投入确保技术领先的竞争战略。
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Nike “Swoosh”的演变历史 “Swoosh”的演变历史
1971
1972
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2009年按收益计算中国体育用品市场分析
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内部环境分析
效率 创新 企业基本价值链分析 核心竞争力
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效率
2009年公司存货周转率4.8 流动比率2.5 资产回报率11.8% 权益回报率17.6% 公司员工人均创造净收入 25608.7美元
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耐克公司的三个产品业务中，运动鞋 业务属于较强的金牛业务，市场趋于成 熟，增长率不高，市场占有率比较高。 从运动品牌行业看 ，运动鞋市场刚刚开 始饱和，而耐克在运动鞋市场上已取得 了支配地位，在今后的发展中，耐克公 司应积极开发新的运动鞋产品，跟上时 代的步伐，以维持现有市场份额；也可 进一步进行市场细分，以确保现存市场 增长率或延缓其下降速度。
公司战略
多元化战略
2009年Nike公司各类产品的收入比例
7% 5% Footwear Apparel Equipment Other brands
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SWOT分析
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耐克公司竞争战略SWOT矩阵分析
优势（S）
1.品牌认知度高 2.顾客忠诚度高 3.市场响应度高 4.良好的财务状况 5.强大的营销网络 6.强大的研发队伍与研发能力 7.树立了一个良好的公司形象
最具专业的足球鞋
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发展历程
1979年，耐克又一次建立了在技术上的霸主地位——耐克气垫技术， 年 耐克又一次建立了在技术上的霸主地位 耐克气垫技术， 耐克气垫技术 从而占领了50％ 从而占领了 ％的跑步鞋市场 1984年走进奥运会 年走进奥运会 1985年, 签下芝加哥公牛队的体育新人麦克 乔丹 他给 乔丹,他给 年 签下芝加哥公牛队的体育新人麦克.乔丹 他给nike带来的是运 带来的是运 动的创新,推动了产品的开发 推动了产品的开发。 动的创新 推动了产品的开发。 1987年nike在面对 在面对reebok进入市场的反应策略 年 在面对 进入市场的反应策略 1990年耐克世界校园开放 1990年耐克世界校园开放 1994年全球营业额达到近 亿美元。Nike公司的利润从 年全球营业额达到近48亿美元 公司的利润从1985年的 年全球营业额达到近 亿美元。 公司的利润从 年的 1300万美元上升到 万美元上升到1994年的约 亿美元，10年之间利润增长了大约 年的约4亿美元 年之间利润增长了大约30 万美元上升到 年的约 亿美元， 年之间利润增长了大约 倍! 1997年nike在其他国家的发展和成长 年 在其他国家的发展和成长 中国成为nike在亚洲最大的资源地和销售市场 中国成为 在亚洲最大的资源地和销售市场 签约罗那尔多-----巴西球星 开始进入世界足球市场 签约罗那尔多 巴西球星 2000悉尼奥运会 –运动员的新品牌和创新的产品 悉尼奥运会 运动员的新品牌和创新的产品 2010世界最著名的一线品牌之一 世界最著名的一线品牌之一
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耐克公司当前的WO战略主要是： 战略主要是： 耐克公司当前的 战略主要是
紧缩战略。克服公司在产品质量方面的不足，通过更 加严格的生产管理，保证产品质量尽快提高；同 时， 要规避全行业质量普遍提高使居民可选择的余 地增加 的威胁，在保持公司高端产品形象的同时， 要注意控 制成本，使公司能够提供价廉物美的产品。 横向一体化战略。要克服公司产品质量和产品舒适度 方面的不足，规避行业进入的低门槛，潜在进入者进 入壁垒较低的威胁、规避全行业产品质量普遍提高， 使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌崛起 的威胁，积极研发新产品，研发产品链，增加顾客可 选择范围，保证公司的市场份额。
公司战略 外包战略：
耐克（NIKE）公司的产品行销全球， 但却没有自己的加工厂，而把加工任务 委托给分布在全球的数十家企业。耐克 公司则集中力量研究开发新产品，搞好 战略控制和营销推广，实行业务外包策 略。
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波士顿模型
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我们按耐克公司的产品线将耐克公司 分为运动鞋、运动服饰和运动配件三个 业务单位。根据相关数据，运动鞋业务 在整个公司生产规模中大约占59%，运 动服饰大约占34%，运动配件约占7%。
1972年,蓝带公司更名为耐克公司 年 蓝带公司更名为耐克公司 蓝带公司更名为耐克公司, 从此开始缔造属于自己的传奇。
Nike正式命名于 正式命名于1978年，年轻而有 正式命名于 年 活力
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发展历程
NIKE 开始了草根推广 (1972) 蓝带体育首次在1972年 蓝带体育首次在 年 美国奥运越野赛中推出 nike，同时跑步者第一次 ， 看到华夫外底的运动鞋， 看到华夫外底的运动鞋，
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耐克公司的运动服饰业务处于奶牛牛 业务与跑狗业务之间，市场占有率相对 较高，而市场增长前景不是很乐观，可 以维持目前的生产和销售状况，也可以 退出该业务，开发出新的市场。
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创新
公司一直非常重视研究开发和技术革 新 拥有一支高素质的研发队伍 运动研究实验室 针对产品改进的工程部 每年投入大量研发资金 其拥有的专利数、产品工艺一直处于 行业领先地位。
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发展历程
1976-1977年—研究 设计和发 年 研究 研究,设计和发 展重要时期
创新科技 表现的专业 符合生理学 ，物理学 以及所使用的材料 使的运动鞋更具功能性
1980 –1981年在美国的成长与 年在美国的成长与 发展扩大
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运用SWOT做出战略分析
耐克公司当前的SO战略主要是： 耐克公司当前的 战略主要是： 战略主要是
市场渗透战略。要利用生活节奏加快、竞争加剧，社 会具名对休闲运动的需求增加的市场机会，充分发挥 耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外形设 计方面的优势，使公司的SO战略能够做的更好。 市场发展战略。要利用中国经济的强劲增长和全社会 居民收入普 遍提高，消费能力增强的市场机遇，发 挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外形 设计方面的优势。 产品发展战略。利用中国经济的强劲增长和全社会居 民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇，发挥耐 克公司在产品外形设计方面的优势，加大研发投入， 使公司的研发优势更加突出。
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现有竞争企业的数量和力量对比：与耐克公司一样 属于国际大牌的企业有很多，例如阿迪达斯，KAPPA等 等。运动品牌的产品主要就是几个大类，大同小异。并 且每个公司都有自己的独特的地方，有一些重视顾客。 另外，一些二三线的品牌对耐克公司也有一定的冲击力。 拿中国市场为例，首先有李宁，一些新晋品牌例如特步 都是以抢占国内市场为目的的，并且价格更加低廉。所 以，耐克公司所面临的挑战不小。目前，在大众体育用 品的高端市场，Nike和Adidas 一个称霸篮球领域，一个 Nike Adidas 瞄准足球市场，地位已经是固若金汤。国际大的体育运 动赛事，基本上都被这两家垄断，虽然也有其它一些国 外的中档运动品牌参与， 但在职业竞技的领域，耐克和 阿迪达斯两家绝对是勿庸置疑的“霸主”。而国产品牌 李宁凭借在二、三级市场的有利地位，才在整个体育市 场份额排名中获得与国际品牌一争天下的权力。 其它国 产品牌仰仗整个运动装市场的上升态势而盈利，尤其是 在二、三级体育用品市场中一争高下，却无力从高端国 际品牌的杯中分羹。
企业基本价值链分析
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核心竞争力
研发 营销
韩日世界杯赞助费 用１亿欧元 2009年营销成本占 销售收入的56.5% 形成了完整的营销 体系