长输管道工程建设施工阶段的进度控制

长输管道工程建设施工阶段的进度控制

摘要：文章首先阐述了进度控制的重要性和特点，然后探讨了影响工程进度的因素，最后对长输管道工程建设施工阶段的进度控制进行了详细的分析。

关键词长输管道；施工阶段；进度控制

一、前言

工程建设施工阶段的进度控制是长输管道工程建设的核心，施工阶段的进度控制不到位必然会造成工程在施工阶段工期滞后，这就影响了项目如期交付使用、及时发挥投资效益的目标。因此，新时期下，我们要结合实际情况，严把进度控制关，确保工程建设工期在规定的时间内完成。

二、进度控制的重要性和特点

长输管道工程建设的进度控制是指对长输管道工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接等进行合理有效地控制。通过编制长输管道工程进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的进度偏差进行原因分析，并根据结果采取相应的补救措施或调整、修改原计划，直至长输管道工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是确保长输管道工程项目进度目标的实现，建设项目进度控制的总目标是建设工期。

三、油气长输管道工程理解

油气长输管道工程主要包含两大部分：一是油气长输管道管线的施工；二是技术工艺场地的施工。依据油气长输管道工程的施工特征进行分析，具有以下特点：一是工程浩大，战线太长；二是基本上都是露天工作，进行野地施工；三是油气长输管道工程施工过程中的程序比较繁多，进行施工的效率也比较慢；四是对后勤的保障及组织施工的工作非常不利；五是因为涉及的地质条件比较复杂，所以阻力也相当大，工程施工难度也大大增加；六是进行施工的设备一般比较庞大，不但种类需要多，而且数量也比较多，极易发生危险品泄漏及大型吊装事故的发生。事实证明，油气长输管道工程施工中会面对许多风险，如果没有对这些风险进行有效的把控，势必会对工程施工质量造成非常不利的影响。

四、影响工程进度的因素

要有效地进行控制，必须对影响施工进度的因素进行分析，事先采取措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对工程项目的主动控制。影响进度的因素很多，归纳起来主要有以下几点：

1、相关单位协调不好的影响

影响施进度计划实施的单位并不只是施工单位，还涉及到设计单位、材料物资供应单位、资金贷款单位以及交通运输部门和政府有关职能部门等。任何一个部门工作的拖后都会对施工进度产生影响。为了有效地控制施工进度，不仅要考虑施工单位的施工进度，还必须注意与有关单位工作进度的相互协调配合问题，若无法进行协调控制，则在制订进度计划目标时应留有足够的机动时闯。

2、设计变更因素的影响

于扰进度执行的主要因素之一是设计变更，具体包括建设单位对部分项目的功能改变，增加或者减少了施工工作量，或者是设计图纸出现错误，致使原设计发生变更，这就打乱了原定的施工进度计划。

3、物资供应进度的影响

施工中需要的材料和机械设备不能按照规定的日工期运抵现场，或者运抵现场后发现质量不符合要求，这样就大大地影响了施工进度。

4、资金原因

施工的顺利进行必须有足够的资金保障。施工过程中建设单位要按期付给施工单位工程进度款，如果建设单位出现资金短缺现象，将会直接影响施工单位的施工速度。项目建设初期，需要大量的资金用于材料的采购、设备的订购和加工以及施工准备工作，如资金不足，必然会影响施工进度按计划完成。

5、技术原因

技术原因也是影响进度失控的一个因素。例如施工单位有时会低估项目施工在技术上的困难，或者是未考虑到某些设计和施工问题的解决还需进行必要的科研和实验，而这一切既需要资金也需要时间。

五、进度控制的方法

按进度控制的内容不同，工程进度控制的方法分为规划、控制和协调。

所谓规划，就是根据工程项目特点，项目执行者素质、监理工程师及组成人员的素质，结合项目的实际情况，规划工程项目总进度计划控制目标，重点工程进度计划控制目标以及年度或月度进度控制目标等。

所谓控制，是以控制循环理论为指导，充分发挥监理工程师、设计单位、施工单位、建设单位等参加项目建设的各方面人员的主观能动性及积极性，对项目实施的全过程进行控制，通过比较计划进度和实际进度，发现偏差，及时查找原因，采取有效的纠偏措施，予以修改和调整计划，确保工程按期完成。

所谓协调，是在计划的实施过程中，由于受多方协作者的影响，有时可能会

产生不协调的活动，为此，监理工程师应充分发挥其作为“第三方”的特殊地位，及时处理和协调建设单位与项目执行者之间、设计单位与施工单位之间、施工单位与施工单位之间以及施工单位与当地各协作部门之间的关系，以使计划顺利地进行。

六、长输管道工程建设EPC管理的要点

由于PMC管理具有有助于提高项目管理水平，有利于节约项目投资，有利于精简项目管理机构，以及有利于帮助业主取得融资等若干优点，目前，PMC 管理模式正逐渐成为国际上最流行的EPC总承包项目管理模式。

1、在工程设计公司内部培育一种EPC文化，构建监督、指导、协调及服务为一体的EPC总承包项目管理理念。当EPC文化深人人心，变成EPC文化场时，EPC自然就会成为项目管理中人与人沟通无极限的一种工作语言。另外，EPC 不是E+P+C，而是设计、采办和施工三大块之间既相互统一又相对独立的有机体，即常说的“三位一体”。

2、实现对EPC总承包项目管理职能和管理理念的转变。在转变观念的同时，要不断引进国内、国际上知名EPC工程总承包公司和总承包项目管理公司的先进管理理念及工作方法，同时注重项目人员的多元化管理和整个公司的项目化管理及专业人才的培养。

3、建立健全EPC总承包项目的PMC管理组织体系和管理体系。这些体系不仅要覆盖设计、采购、施工、试运行以及质保全过程，还应包括各种相关资源的支持体系、程序文件、作业指导文件和工作手册等，以满足工程设计公司将来能够承担国际大型EPC总承包项目的PMC管理。

4、改进落后的EPC总承包项目的PMC管理技术。工程设计公司应及时与国际化工程总承包项目管理公司的先进管理技术接轨，建立并完善与EPC总承包工程管理相适应的操作手册、数据库及输入输出文本等基础工作。

5、引进高素质的EPC总承包项目和PMC项目管理人才。这些人才应是能够按照国际通行的EPC总承包项目管理模式、程序、方法及标准，对EPC总承包工程进行进度、质量、费用、材料及安全等全面控制的复合型人才。

6、建立并完善EPC总承包项目管理的“四个标准化”。EPC总承包项目管理的“四个标准化”，也就是常说的EPC总承包项目的八大管理内容工作的体系化，EPC总承包项目部各职能部门问协调管理工作的制度化、总承包项目各专业执行工序工作的程序化和项目各专业工序验收工作的过程化。

7、建立健全的区别于其他设计项目的酬薪制度和工程项目组织管理制度。在项目化管理中，如何建立健全工程项目的组织机构，制定岗位职责和有效地开展项目管理团队建设，显得尤为重要，这对介于管理层和技术能手并偏向于技术专家型的项目经理也将是一个严峻考验。