详细介绍日企特点

【全文目录】

一、日资企业概述

1.1 日企特色

1.2 日企人才需求

1.3 日企薪资状况

1.3.1总体状况

1.3.2职种薪金大比拼

1.3.3职位薪资分析

1.3.4复合人才是香饽饽

二、日资企业文化及用人理念

2.1 日资企业文化

2.1.1日企职位名称释义

2.1.2日本式职业精神

2.1.3日企文化五条潜规则

2.1.4日企职员纷说日企文化

2.2 日资企业用人理念

2.2.1日企人员管理四大特色

2.2.2日企文化背景下的HR工作开展

2.2.3日企看中的人才素质（以中小企业为例） 2.2.4关于在日企中的晋升

2.3敲开日企大门之你需要知道的

2.3.1应聘三步走

2.3.2关于面试的一些补充

一、日资企业概述

经济全球化的发展使越来越多的日企把中国市场视为必争之地，而大部分日企日益重视对本土化人才的培养，又为很多人进入日企工作带来了机会。

1.1 日企特色

日企风格受典型日本文化的影响，除了表现为温和、喜欢合作、细致，还有：中高职位聘人有限

日企在国内招聘，一个显著的特点便是中高职位有限、管理职位不多，招聘职位一般以业务骨干为主，中层经理可能是最高级别，这可能与日资企业乐意培养人的方式有关。但这两年，随着日企本土化进程的加快，一些中小型的日企也已经开始招聘部长、副总经理。这给那些有一定工作经验又想进入日企的人提供机会。

据介绍，日资大型企业，如伊藤忠、三井、三菱、住友、丸红五大商社，招聘职位仅限于业务人员，日本人往往占领这些企业的管理职位，本土人才很难进入高层管理。而在一些中小型的日资工厂和服务类企业，则有可能提供部长类的职位。

稳定

日企最大的好处是稳定。如果在欧美企业，一旦业绩不好，很快会被炒掉---欧美企业的中方中层管理人员被炒是经常的现象。但在日企不会，内部竞争不是很激烈。即使业绩停滞不前，只要工作态度好也不会失掉目前的位置，最多升迁得慢一些。日企也不会轻易裁员，公司把裁员当作是司的一种耻辱。

什么事都有人教

每个职位上的工作都有"前辈"们的经验赖以参考，甚至有人会手把手地教你。

养人到老

在欧美企业里，习惯于当时的劳动全部用钱来支付，而日企则是将员工在职期间的一部分薪水留在退休以后再支付，这样就保证了公司员工在退休以后仍然有生活上的保证。

等级太森严

公司会有一整套比较严格的管理模式。比如，员工中有先辈(老员工)和后辈(新员工)之分，后辈要服从命令，无条件。这种非常森严的管理制度，让不熟悉日本文化的人很难感到舒服。

培养软机能

欧美企业看重上下关系，如果作为管理层，要知道下属是谁，向谁汇报。而在日资企业，上下左右关系都看重，不仅要重视上面领导，而且要和同事处好关系。在日企，能够培养人的软机能，主要包括人际交往能力和互相帮助等素质。

管理很规范

外企之所以非常吸引人才，主要缘于外企的规范管理。这对培养初入职场的年轻人的职业态度和职业操守有利，这种职业精神也是一个人在职场上综合竞争力的一个方面。

1.2 日企人才需求

最青睐三类人才：

应届生

据曾在日企有多年人事工作经验的马思宇先生介绍，相对而言，日企更喜欢应届生，而看重学生的基本素质，这种素质包括学习能力、自控能力、协调能力等。如果一旦进入日企，企业会系统培训学生的技能，所以，除了一些特殊岗位外，在招聘时一般不要求应聘人的特殊技能。

日企招聘钟爱应届生。每年的2、3、4月是日资企业集中招收毕业生的旺季。和其他企业不同，日企的一大特点是欢迎应届大学生加入。某日资IT企业人事经理介绍，公司每年都会去学校直接招聘应届生，中专、大专、本科学历都有，只要对方的基础知识到位，同时接受能力强一些，基本就符合要求。

这和日企特殊管理方式是分不开的。日企一般不喜欢那些有工作经验的人，没有污点的大学生容易培养，也容易管理。一位日企的HR坦承，日企不接受有过欧美企业经验的人，原因是他们"很不好带，融不进日企的文化"。讲求纪律性和论资排辈的日企，需要每个员工遵从企业的法则，在这一点上，刚毕业的大学生更适合。

日企乐于招收大量大学生的原因还在于他们习惯自己培养人才，而不是随意挖人，因此，没有工作经验的大学生一般会先在企业的底层做起，慢慢积累经验，一般男生的方向多是销售助理一类，而女生则偏向行政。在一些技术生产型行业中，日企还会招收一些技术专业的学生，如建筑设计、结构设计等专业。日企的这种思维，使得很多只要具备一定日语能力的应届生很容易就能在日企找到工作。

精通英日语者

日企对非技术类人才的日语水平很重视，一般要求2级以上，但是，在欧美化严重的日企，工作语言大多数是英语，只有在和总部进行联络时才经常使用日语。

懂得日本人心理者

有一定分析和反应能力，懂得日本人心理，做事恰到好处，这是日企真正想要的人。而能够如此到位的人才，并非仅仅是日语流利那么简单。一些在日本呆过的人往往会在日企里十分吃香，正是因为他们掌握了日本人做事的规矩，而日本老板也更喜欢公司里有这样的员工。

1.3 日企薪资状况

1.3.1总体状况

工资高低男女有别

日资企业所有职种的男性工资的中央值与平均值均超过女性。如高级管理职的年薪（净到手）中，男性的中央值为138，000RMB，女性的中央值为121，600RMB；男性的平均值为179，774RMB，女性的平均值为134，300RMB。由于日资企业中女性多从事助理职务和事务职务，男性在出差和加班较多的营业职务、技术职务、IT职务和专门职务中的比例较高，因此产生了女性工资比男性工资低的结果。实际上日资企业以外的外资企业在职务上配置上较少受到性别的影响。它们的工资一般并非依性别，而是依照职种来决定的。

加薪，45岁是道坎

男女皆于45岁前达到高峰期，伴随着年龄（同一职种的任职年数）的增加，工资水平亦相对上扬，特别是25-35岁年龄层的工资涨幅高达到25-30%，这与中间管理层的录用年龄相一致。45岁以后不论男女工资皆逐渐减少，并未反映日资企业论资排辈的结果。如35岁—39岁的男性的中央值为97，050RMB；40岁—44岁的男性的中央值为101，470RMB；而到了45岁，男性的中央值则为89，700RMB。对于较难适应新环境的这一代人来说，即便经验丰富，因业绩和职位的不同工资差异也相对扩大，转职的机会也将相对减少。

学历水涨“薪”高

随着学历的提升，工资水平也相对上扬，学历与工资间的关系相当显著。此外，学士、硕士和博士的工资差异化逐渐加温。此现象与要求专业性的研究职务与专门职务的增加有关。

与大专和学士间的差异相比较，学士与硕士间的工资差异更加显著，硕士学位受到了追捧。这是由于近年来专门职位内容的高度化，及外资企业因本土地化积极录用高级职位本土人才所产生的结果。特别是物流、服务、高级管理职位等要求专业性和管理性的职种，硕士的工资约为学士工资的2倍。另外，虽然上述职种当中半数出现了高中、中专和大专的工资水平逆转的现象，但工资的平均低于学士，由此可知学士以上学历仍为日资企业专门职种的用人基准。

1.3.2职种薪金大比拼

销售职种：日资企业的工资水平相对较高，反映出了日资企业业绩的良好状况。初阶职务的跳槽比较频繁，随着职位的上升，不同行业间的跳槽现象逐渐减少。营业职务是培养各行专业营业技能的职种，经验相对重要，高级职位和经理职位的工资也相对较高。

市场职种：一般而言，市场职种中高级人才较多，因此工资水平也较高。无论任何国籍的企业工资水平都呈现高水平的状态，由于积累了经验的人才在企业间的跳槽现象增加，日资企业也正逐渐录用具备欧美企业经验等即战力的人才。外语能力虽是重要的条件，但专业性与同行业的丰富经验更越来越受到重视，因此人才十分不足。与其他企业相比，本地企业75分位值的工资水平最高，可见本地企业开始积极录用高级人才。另外，日资企业可也出现了一些高工资样本数据，估计是以中国市场为目标的市场开拓、企划等接近经营判断业务的本土化正在逐渐推进中。

技术职种：日资企业对具备日语能力的技术人才的需求十分旺盛，导致人才严重不足。为此，针对日资企业人才，除了技术能力和专业性，日语能力也成为决定工程师工资水平极重要的因素。

IT职种：不论是欧美或是日资企业，对兼备专业性和外语能力的人才的需求皆十分旺盛，加上人才不足，中位值和平均值的工资都比较高。另外，积累了经验的项目经理的工资也偏高，但因由于独立志向较强，自行创业的情况也较多。

1.3.3职位薪资分析

课长级以上人员：

日资企业课长级以上人员税前年现金收入平均值为12.6万元，是欧美企业经理级以上人员对应收入的54.5%；系长级人员为6万元，是欧美企业的71.3%；专业技术人员为4.9万元，是欧美企业的69.2%；普通职员为3.8万元，是欧美企业的79.8%；工人为1.9万元，是欧美企业的68.3%。

课长级别（部门经理）：

部门课长中，销售课长的平均年现金收入仍处于最高值，为17.2万元；其次是信息技术课长为13万元；工程为13.2万元；最低的为生产管理课长，年现金收入6.3万元。另外，人力资源和财务

课长的年现金收入处于各部门的中间位置，为12.3和10.7万元左右。

系长及主任（部门主管）：

关键客户和信息技术系长处于较高位置，平均年现金收入分别达到11.5万元和10.4万元；地区销售系长和销售行政系长次之，约为9-10万元之间；财务、人力资源、和行政系长处于中位值，约为

6.8万元左右；仓储助理系长和生产助理系长年现金收入处于最低位置，平均年现金收入只有3万元左右。

技术工程师：

其中高级工程师平均年现金收入最高，可以拿到8.1万元；高级以下技术工程师在三四万左右波动，彼此相差不多。

1.3.4复合人才是香饽饽

在日资企业中，具备日语能力的复合人才倍受青睐，其工资水平往往高人一等。如具备日语能力的财会人才在集团融资、资金管理、内部审计等职位的需求十分旺盛。尽管从事财务专业的人才中女性偏多，但考虑到公司内部平衡，不少企业希望由男性担任此职务，同时又因业务优秀而懂日语的男性财会人才不足，从而导致了工资水平上升。之前在日资企业中人事只是内部管理甚至是内部服务，而现在在人事作为企业经营决策层的伙伴，在日企中越来越被重视。同时对人事管理人才的需求也不断增加。另一方面，由于企业普遍对于人事管理人才寄于厚望，在招聘时对人才各方面的要求都非常高，加上日企本身对人事专职培养的落后使得符合要求的人才严重不足，供需不平衡十分突出。外语优势在这个职务上的优势显而易见，毕竟能用外语和外籍员工自如地沟通对此职务的帮助非同一般。伴随着合规业务的强化，日资企业对于法务人才的需求在近几年中急剧增加。同时因为律师资格的正规化，有资格的人才也在增加。但是一直以来希望从事企业内部法务的人才却并不多。能与总公司、海外法人进行交涉的高水平的外语人才及兼备实际经验的人才不足，此职种的任职年数成了决定工资的要素。此外，电子、电气、半导体行业的企业数量较大，对相关人才的需求数量也较大。对人才技术要求较高，所以理科相关专业背景或有相关产品知识并精通日语人才尤其受欢迎，但是由于国内的理科人才一般主修英语，所以日语人才供不应求。理科专业并懂日语的人才，或是日语专业人才，有一定相关经验者亦很受欢迎。有相关经验的人才为了追求职业的稳定性，倾向向有实体工厂的企业转职，一些小型的商社和代理商较难获得有相关经验并精通日语的人才。

二、日资企业文化及用人理念

2.1 日资企业文化

2.1.1日企职位名称释义

职场等级森严，这点在日本尤其明显，所以“先輩”的说法绝对不是虚谈，是根深蒂固的排位意识。

（一）最高层

取締役会：the board of directors：董事会

会長（会长）：是等同于我们所说的董事长Chairman (of the board)，当然这个称呼的日本说法还有一个是“董事長”，可这个说法是出现在台资企业、中国大陆企业（比如中日合资）中的多，其初衷恐怕在于有这个入乡随俗的需要。会长一般是从董事会中选出的，通常可能是上任的社长，年纪和名望在董事们中都很高的，但一般是个名誉职位，有名无实了。

取締役·董事：director/ board member，很好理解。但千万记得这个director 的称呼是在董事会这个组织内来说，和CEO手下的管理人员千万不要混为一谈。

社長：President，是个和会长难分实权谁大的职位。为什么这么说呢？首先，社长也是从董事中选出的，是一家公司的最高执行长CEO，日本的公司法里没有对这个职位的权责以明确描述，是要根据公司内的制度来限定的，通常社长是代表着公司行使权力的，是公司的代表。前任和现任的区别大家明白那个微妙关系么？所以会长和社长孰重孰轻在各个公司的情形是各不相同的。

常務、専務：常务和专务在日语里有对应的正式说法分别是“常務取締役”和“専務取締役”，简称“常務”、“専務”，于是你就应该清楚他们其实只是董事会里的职位而已，都是董事会委任的，都在负责一定领域，但并不供职于企业，不是企业职员编制。董事会任命的职位由高到低依次是：社長、副社長、専務、常務。

（二）在管理職（管理职）management职位称呼中，从高到低依次是：部長（部长），次長（次长），課長（课长），係長（系长），班長（班长）。

部长：顾名思义，这里是一个部门的头，Director (of a department)；

次长：在企业中是辅佐部长的职位，一个部门负责人的代理人，相当于副部长了，也是督导课长的人，因此，这个职位的英文非常好理解Assistant Director，而作为比课长高一级别的位子，也可以说成Senior Manager；

课长：是部门里一个课的负责人。但这里有分两种情况:其一、如果一个公司里单独设有一个课，那么这个职位的人名片上会印成比如：“经营课长”；其二、如果一个公司里的课是设立在部下面的，即这个课长上面还有次长的话，那么这位课长的名片应该“经营课课长”。鉴于次长可以说成Senior Manager，所以课长就是Manager（of a section）

另外，课长可以算一个分水岭，因为从这个职位以下的什么系长、班長（班长）就算中間管理職（中层管理职位）了；

系长：和部长·次长这个组合一样，系长也是课长的候补、代理角色，Assistant Manager。从管理组织的角度来看，系长这个职位是直接对应现场监督的，所以虽然是隶属在课以下的单位，但对外也有直接如“经营管理部出纳系”这样的称呼。也有很多企业没有系长，主任的上一级直接是课长。而在一些钢铁冶炼制造企业干脆是以“掛長”（挂长）这个职位来等同于系长的。

班长：制造型企业还不能不提到班长，这个有时和“担当者”的位子似乎平级的。

（三）再补充几个职位称呼

主任：主任也不大好用英语定位，这个头衔可大可小，但起码是个chief的意思在里面了。

担当：说是person in charge of~~都明白，说中国话算是负责人呢也可大可小了。总之明白这个职位在整个体系里是什么地位就好，即低于主任等管理职位的。

職長(职长):主要说建筑行业的现场的操作员的指挥监督。、

2.1.2日本式职业精神

“菠菜”主义

也许是因为日本最原始的作业是捕鱼，在浩瀚的洋面上，必须听从号令、众人协助才能有所收获。所以，与欧美企业鼓励个人发展不同，日资企业推崇循规蹈矩，要“及时报告，及时联络，及时相谈”，这在日语中被简称为“菠菜”。

“菠菜”在工作中最突出的表现，就是事无巨细，check先行，切忌自作主张，自我表现。在日资公司不必主动创新，只需按部就班，及时备案，随时准备书面汇报。“波菜”的实惠之处是，出了问题，通常会有上级为你分担责任；而取得了成绩，也要等着上级对你表扬。——这反映在求职自荐中，就得谦恭诚恳，有一说一，绝不可自我吹嘘。

“菠菜”推而广之，就是“公司事务人人有责”。电话铃响三声必须接听，不管是不是你的；事务性杂事要尽举手之便，不可视而不见。面试时，主考者常常会巧妙考察你的“菠菜”反应：如果某个错误并不是你的责任，上司问起你将如何回答？也许一个不尽恰当的建议是，你得“绵里藏针”：在表示遗憾和反省中“撇清自己的干系”，但绝不能直截了当地说与我无关，因为人人需要引以为训。

献身精神

日本人的敬业精神是举世闻名的，工作是绝对第一，甚至需要一点“献身”精神。在日资公司，加班加点是“自觉自愿”的氛围——即使你只是留在办公室里吃一份便当，也不能一到时间就走人；而只有在事先申请、并获得批准的情况下，才能得到加班费。

男职员求职时，常被问到会不会喝酒？特别是从事行销工作的男职员，一般下班后都得去居酒屋应酬，很多合作便是在杯盏之间达成。求职者华小姐介绍说，她每次应聘都被问到同样的问题：一个月你愿意出差几天？很多人会“老实”地回答：我希望不超过3天。这样回答肯定会失分的。华小姐说即使你真这么想，也应巧妙一点：“如果工作需要，我一定会尽力配合。”

最适合在日资公司工作的是职员，本分安稳，极少会有被“炒鱿鱼”的风险———这是日资公司颇富人情味的一面；但要想获得晋升可就“穷途漫漫”，最高层的职位更是鲜有本地职工的机会。如果你是追求个人发展的人，那么日资公司可能只是一所培养你、锤炼你的学校。

但是，当被问到为何离开旧公司时，崇尚忠诚与奉献的日资公司，不会喜欢你对旧公司的批评。应聘某日资软件公司的宋先生这样回答：“原来的公司注重诚信，追求品质，而我也是个崇尚完美的人，所以希望能加入贵公司，追求更完美的成功之路。”

不因自己而给他人带来麻烦

日本人处处留心，时时注意，就是因为他们的为人处世的原则是——不能因为自己的过而给他人带来麻烦。举个例子，在日企工作，如果你要请假，不仅要提前向上司请假，也不要忘了，你还要向你的同事表示歉意和感谢，因为由于你的空缺，你的同事不得不顶班，做原本不需要他做的事情。

2.1.3日企文化五条潜规则

.. 潜规则一，评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要，但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强。在日本白领看来，这恰是职业生涯大忌。虽然终身雇佣制名义上已经取消，但仍然有不少人选择从一而终，很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息。跳槽不是不可以，而是不能太频繁，并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。因为在日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。

.. 潜规则二，要在一家企业中长期发展，稳居中游是最优策略。这条规则尤其适合于初进职场的大学毕业生。要在日本公司里长期发展，必须具有耐心。在很多日本人的潜意识中，不落后于他人是最佳状态。如果一个人过分热衷于自我表现，不但会招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感觉受到威胁从而无情打压之。木秀于林，风必摧之的中国哲理同样适用于日本企业。

.. 潜规则三，用人不疑，疑人不用。新人刚进公司，往往会做些琐碎细致的工作。很多人都觉得无聊没劲，事实上这是管理层考验员工的第一步。通过这一关后，尤其在某些中小公司，管理层往往会给员工很大的自由，让其放手去干一件重要事情，借此来考察一个员工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验，就可能被重用，否则就会被贴上不堪大用的标签。这种从每件事情成功与否，来决定下一件事情是否分配给特定员工来干的做法，看似不给犯错误的员工第二次机会，显得不合情理，实则是要求员工集中精力完成每一项任务，从而有助于提高公司效率。

.. 潜规则四，不率先创新，但是把细节做到极致。按照经济学术语来说，日本企业家多是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本，但是日本企业令人

尊敬之处，就在于实现了模仿时滞最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之，并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。推而广之，那种雄才大略但是忽视细节的精英们，在日本企业往往得不到太好的发展。原因就是上司们习惯于从细节来考察员工的绩效。正所谓魔鬼在细节中。

.. 潜规则五，女性依然难以受到重用。在日本企业界和政界的高层，女性身影依然寥寥。大多数日本男女坚持认为，女性结婚后辞职照顾家庭，天经地义。在日本，女强人更多地是个贬义词。据说，日本女大学毕业生在就业时依然会努力寻找工作，但是目的不是为了事业和金钱，而是为了觅得金龟婿。因为一旦找到个好郎君，婚后就可以不再工作一劳永逸，不亦乐乎?

2.1.4日企职员纷说日企文化

我了解的日资银行

——上海对外贸易学院日语专业大四小M

目前我实习的单位是在一家知名的日资跨国银行。最终放弃商社、电器业选择金融业是希望能再多学些金融方面的实际操作，和大学所学的日语、贸易知识相联系，在工作中完善提高自己的知识体系。

日语1级证书是日本企业的敲门砖，对银行同样是必不可少的。日本人只承认他们自己办的一级考试。对于大学时期的学习成绩、积点什么的，倒并不是特别看重，他们更看重面试时以及实习中表现出的真实能力。由于银行工作是一项需要耐得住寂寞的工作，面试时首先要考察应试者的短期记忆力和集中注意力持久性。再重点考察口语表达能力、应变反应、逻辑思维及基本礼仪。银行在招聘时对于性别、地域都没什么特别歧视，但还是根据实际情况男女有所分工，出差营业的部门男生多些，前台核算的部门女生多些，同等条件下可能上海生源优先。

现在许多日本传统大企业已经取消了终身雇佣制，但还是很强调雇员对企业的忠诚度和从一而终的思想。一般工作认真不犯错误是不会主动炒你鱿鱼的，所以一进银行就会有对归宿感、家族感的培养。比如各个部门的课长都会轮流给我们开见面会相互介绍认识，并分发全体银行人员的座位表让我们能对应起每个人的名字和职位。还会不断地轮岗，各部门有不同的前辈来带授。尽管银行内部门繁多，但给人一个完整大家庭的感觉。比起我有个同学工作了一个月都不知道坐在旁边的同事叫什么，我们这里似乎显得更温暖一些。

此外，日企等级制度比较清晰，要按资论辈。“后辈”总是从基础、简单的事做起，要虚心请教，凡事要多报告、联系、商量。“先辈”则有义务教授指导，承担责任。早晨下属看到上级要鞠躬致意，交谈时要使用敬语，开会时的座位顺序以及谁先坐下都有讲究。

日资银行不要求也不允许职员在工作中有什么锐意创新，有许多内归性条款如保密、核销。每个人都明确分工，只要认真做完自己的分内事就可以了，一般无需额外完成其他的工作。升职空间

小是日企最大的弊端。银行里要害部门的主管都是由日本总部派过来的，中方人员的头衔也会一点点上升，薪资有规律的一年涨一次，但实质工作内容却差不多，决策权始终在日方。所以，较之欧美企业，这里的员工上进心会有所欠缺，因为没有升迁之争，勾心斗角相对少些、不用花心思去表现得很出跳。人际关系相对融洽。此外，同样的工作，比起欧美银行来，日企的薪酬可能压低不少。本土雇员和外籍雇员的薪酬更是有很大的鸿沟。

加班已经成了“文化”

——日本财产保险公司代表小娴

之所以选择日本企业工作，主要是因为我在大学学的是日语专业，毕业的时候我已经过了日语一级，挑选单位的时候想着再到日本企业里去提高一下自己的日语水平。一到这家公司，老板就把我派到总部去学习一个礼拜，说是让我体验一下保险公司的氛围，看看日语的保险条款。现在老板又想让我去培训了，这次是要我去学财会，也许他是想培养一个又懂日语又懂财会的人吧。不过这也很符合日本公司的特点，比起到外面去找一个“现成”的人才，他们宁可在自己公司里培养一个。

都说日本公司的员工很喜欢加班，等我到了这里工作才知道，加班已经成了日本企业的一种“文化”。像我们公司，每天的工作时间是上午9点到下午5点半，从6点开始算是加班时间，我们老板每天都是到7点以后才回家。其实在中国的日本公司上班还算是幸福的，我有个同事是在日本上班，老板没走她就不敢走，每天都要干到晚上8点以后。

加班辛苦归辛苦，但是在加班费上日本公司是很规范的。在这家保险公司工作之前，我曾经还在一家日本工厂里干过，在那家单位并不是你想加班就加班的，如果要加班你就得打申请，而且是一式三份：部门领导一份、直属上司一份、总务一份，只有等他们同意了你才可以去加班。

其实这种“加班文化”也有它的负面作用：有的日企职员在正常上班的时候不好好工作，哪怕“无聊到在纸上画乌龟”，但是一到下班时间就开始忙碌起来，给老板一个“勤勉”的印象。

待人接物最重要！

——某日企销售助理小史

我本科学的是日语，毕业后也就顺理成章地进了这家日企。因为做销售工作，所以经常会接触到很多日本客户。大概是自己做的时间比较长吧，所以我在和日本人打交道的时候，会特别注意他们的感受。他们喜欢把话说得很委婉，尽量保留

自己的情绪，但实际上他们会很在意你待人接物的方式。有时候他虽然说“不要紧”、“没有关系”之类的话，但其实你可以从他的表情神态，和说话的口

气中揣摩到他的真实心情是怎样。又比如你接电话时，对方对你说话的语气感觉很敏锐，他在电话那一头就能从你的语气中感知到你的表情是面带笑容还是冷面冰霜。

在和日本上司在一起共事时，你只能去提醒他，而不是很直白地说，还要注意多给他提供相关信息。比如我的上司要出去旅游，我去为他预定一辆客车，我不仅要把车次的时间、价钱的信息一一打听清楚，可以的话还会要得到司机的联系方式，请他在合适的时间里把车子开到公司来，让我的上司过目，并且谈好旅游路线上的一切细节，这样他才会比较满意。我也从这份工作中学会了细心和耐心，考虑问题时尽可能设身处地地为别人着想。

我们公司的气氛还不错，这里一般是五点半下班，但大家都会习惯性地到六点才下班。似乎工作得晚一点已经成了不成文的规定了，但如果你哪天有事情要先走一步，其实也没有什么问题。不过论资排辈的现象还是比较明显的，比如一个刚进公司没有多长时间的新人，即使他是个日本人，也是要从最基本的开始做起。

公司在招聘时主要通过网络招聘和猎头公司，对中国高校的名气并不是特别看重，多半是招的计算机专业的学生做技术性的工作，非技术性的工作主要面向日语专业的学生。

千万不能不懂装懂

——日本公司业务代表阿浩

日本企业是一个很讲礼貌的地方，早上来到公司，“早上好”是一定要说的，要是对方是你的领导，那就一定再加上“敬语”；下班离开公司也一定要说“失礼了”或者“辛苦了”；在和日本老板在一起走时，一定让老板走在前面。日本公司把注重自己的形象也看成是对于别人的礼貌，在公司上班时，女孩子一定要天天都换新的衣服，而像我们这样的男职员也要天天换领带，每天都要西装笔挺、干

干净净。

日本公司也很看中职员的团队合作能力，日本公司招聘人员时比较喜欢那些曾从事过团体活动的人，因此在应聘的时候最好在简历上写上你的处世能力、性格特征、社会活动等。同时，应聘日本公司，你最好在履历上最大限度地突出你所受的大学教育的细节，如果是名牌大学，最好突出你的学校。日本公司不是很在乎你的经验，因为那可以在以后的工作中学到，但是一定要有团队合作的精神。

在日本公司最重要的原则就是不能不懂装懂，在老板交代工作的时候，由于语言的关系如果你没有听懂，那就一定要问清楚。老板不会因为你提问而厌烦，但是如果你因为是不懂装懂而做错了事情，你的上司是一定不会原谅你的。但是，在提问的时候也一定要注意语气，或许你已经觉得自己是很有礼貌了，但是在日本上司看来，也许还不够礼貌。

日企-宠爱细微之处的严谨

——LeoK.某日本汽车零配件贸易有限公司

在我走上工作岗位的五年多里，自己很幸运的能够在两种不同风格的公司里进行工作，也深深体会到他们之间的差异。刚毕业时，就职于一家美资企业，由于公司属于一家新公司，各项制度都不是非常完善，但能够略微感受到美资公司一种宽松的工作氛围。但是，不久后，由于居所的变迁，我加入了现在就职的这家日资公司。到目前为止，我已经在这家公司从业将近四年了，其中一年还去了日本深造，可以说对日资公司有一个很深的体会。在这四年里，我对日资公司的整体印象是：工作严谨，计划性强；等级明显，注重礼仪；工作压力大。

在工作严谨，计划性强方面，日本深造期间，一开始我是跟别人进行项目实施的，那时的我处于学习阶段，只是看其他日本员工怎样进行工作的，后来我主管一个项目，从最初的企划到项目中任何点点滴滴的事务性工作，每件事情都亲历亲为，依照我所学到的日本员工处理事情的方式，最终这个项目进展得非常顺利。其中有几点值得注意的，比如日本员工要开始进行一个项目的企划时，基本上要提前半年左右，因为他们要考虑到与之相关的其他各个部门的工作，必须与他们反复商量，考虑到所有细枝末节，同时要听取各方的建议，在不影响其他各部门工作的前提下，寻求出一个最合适的方案。在庶务工作方面，日本员工考虑问题之周详，让我有时候觉得不可思义。他们竟然可以把庶务准备工作做成一本厚厚的资料，到现在我都把那本庶务准备资料视为经典之作，一遇到类似问题，就会拿来参考，最终总可以顺利解决问题。另外，日资公司做任何事情都要做很详细的日程计划，就连会议室预订都要提早计划，我有一次甚至提早四个月预约会议室，都差点没成功。可见他们的计划性是多么的强。

另外，日企等级明显、非常注重礼仪，这可能在中国的日资公司还不是非常明显。在深造期间，下级服从上级，女职工服从男职工，新员工服从老员工，都是默认的规矩，不管上级的命令是否正确都要首先服从。注重礼仪方面，不管是谁，上班下班都要跟领导、同事打招呼的，工作中也有许多细小礼仪规矩。

在工作压力方面，就我工作的四年间，曾经有过连续两天两夜工作的经历，还有一个月加班在100个小时以上的记录。日常工作中，由于办公室的布局是敞开式的，老板和职员都在一起的，所以你无论做什么，老板都可以看得到，你会觉得似乎总是有人在盯着你，那种感觉很不自由，非常难受。

总体来说，在日资公司的四年里，让我学到了很多东西，受益匪浅。如何思考问题，如何做好每一件小事，如何去为别人考虑等等，它是一个锻炼人的好去处。

2.2 日资企业用人理念

2.2.1日企人员管理四大特色

文化：和式风格

走进松下电器（中国）有限公司的办公室，会发现各部门是分块安排座位的，而且桌子全部居中摆放。同部门员工，包括部长在内全部面对面坐在一起，完全不同于国内目前普遍的有挡板的“格子”式座位分布。另外，大的日本企业驻中国的公司都沿袭日本的“早上唱社歌”，定期开员工会议，每个人发言表达近期工作生活的思想动态。

而实际上，座位分布的特殊，让人与人之间在工作中很难有私密空间，国内普遍认可欧美企业快节奏、高效率的工作状态。准备在日企工作的人，一定要能够适应日本企业这种特殊的文化才行。

升迁：缓速慢行

一度在外企中流行的“玻璃天花板”这个名词，意思是中国员工在外企里很难做到很高的职位。日企用人的缓速慢行的确完全不同于欧美企业和国企的用人特点。

这一点也是沿袭了日本企业的论资排辈的思想。相关资深人士介绍说，即使是非常优秀的应届毕业生，从一张白纸到得到系长（科长）的职位，在日本企业里起码也要四年以上时间。而企业内部的人才培养，以松下为例，松下（中国）有著名的“特称升格制度”，“特称”就相当于国内的技术职称考试，包括主担当、副参事、参事等等，特称跟岗位工资直接挂钩，这是松下总公司的传统；“职位”包括系长、课长、部长等等，直接跟津贴挂钩，这是具有中国特色的部分。在软硬件两方面具备了公司规定的严格条件以后，才能获得被推荐资格，经历笔试、面试、定课题、７－８个月的努力、发表工作过程和结果等一系列复杂过程以后，才能最后被决定是否提升特称。所以，在松下提升一次特称，通常要有１年左右的考察期。

薪酬：养人到老

日企普通员工的薪资水平普遍要低于欧美企业，这个薪资是指绝对值，而实际上这也是日企同欧美企业在文化观念上的不同导致了付钱方式的差异。在欧美企业里，习惯于当时的劳动全部用钱来支付。而日企则是将员工在职期间的一部分薪水留在退休以后再支付，这样就保证了公司员工在退休以后仍然有生活上的保证。据在日企供职６年的张小姐说，日本企业的月薪一般在2500至6000元人民币之间，另有公司会给录用者缴纳“四金”。年奖金、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、带薪休假等福利措施，也都非常周到。另外，据日企高层人士说，做到了一定级别时，日企同欧美企业的薪资相差并不多。

中国区招聘：中间采用

拥有悠久历史的日本企业是很喜欢用“白纸”一样的人的，所以应届毕业生在日本找工作选择余地会很大。由于日本的教育体制同中国类似，都是不特别强调应用性，因而使得日本著名企业的员工培训体系非常庞大而细致。松下的员工培训尤其知名，通常所谓“新入社员”会接受松下６个月至２年不等的企业文化和职业培训。但是，结合中国市场的特殊性，这种培训很难在中国本土完全展开，松下（中国）仍然是以社员的“中间采用”（招聘有过从业经验者）为主，公司目前维

持每年10％的流动率，相当于70人的进进出出，其中三分之二都是面向社会全面招聘的。此外，日企的招聘往往是从性别、年龄到工作背景都有非常明确的要求，但是日本企业在招聘员工方面一向很“矜持”，它们不喜欢参加大卖场式的人才招聘会，认为那样既影响公司形象，又容易在人多眼杂中暴露公司机构，所以日本企业习惯于猎头服务或通过求职网站发布招聘信息。

2.2.2日企文化背景下的HR工作开展

1.在日企里工作，要想得到上司的认可，有三点是很重要的，即“足球队”中的“芹菜精神”

——张春弟NEC（中国）有限公司人力资源室经理

在中国的外企由于融入了本国企业的管理方式和企业文化，就行成了既区别于本土又适应中国环境的文化，这方面，欧美企业与日资企业又有很大的不同。从管理方式上，日本企业在制度方有很灵活的一面，是一个可以互相错位的环境，可以视变化灵活机动，象“足球队”；欧美公司则可比喻成一个“棒球队”，每个人的职责通过职位说明书规定得很清楚，每个人要做好自己份内的事情，这是欧美企业和日资企业最大的区别。日企的另一个优势是发展比较稳健，从实际的利润可以看出来，如最近几年IT业变化非常快，从前几年的从业人数急剧上升到最近两年行业不景气而导致的大幅度裁员，成了一个变化比较剧烈的组织。而日企从人员结构上来看没有大规模的扩充，企业也在逐步扩大，更没有大幅度裁员，在日企工作的员工会感到稳定性好。稳定性好能给员工带来在本领域实践、发展的机会，这是值得在日企工作的主要原因。日企的严谨会更多地体现在工作上，这种严谨的制度会让人把工作做到得更好。如在日企中，HR部门做得最多的是提供服务，内部也提畅“客户满意度”，我们要把自己看成是一个提供服务的组织，提供的服务要使高层、各部门都满意，为此我们在考核的时候会有“满意度”指标，和360度评价稍有不同，HR部门的考核会由业务部门或者其他部门打分。另外，HR工作力度还取决于领导的重视程度和自身的工作努力，其中最重要的就是日常沟通，这也是日企文化中一个非常重要的特点。被称为“芹菜精神”的日常沟通强调了三种沟通方式：一、报告：向你的上司及时报告，及时把工作进展、想法随时报告给上司，让上司知道你在做什么；二、横向联系：你要清楚和你平级的其他同事在做什么，或者你在做什么也告诉他们，使大家知道彼此都在做什么；三、商量：当你有困难的时候要去找上司或同事附商量，就是借助他人智慧解决你的问题。报告、联系、商量放在一起在日语正好组成“芹菜”一词，这是日企在进行员工教育时很强调的。也就是说，能做到这三点你的沟通就没有问题了。所以，在日企里工作，要想得到上司的认可，这三点是很重要的，否则，即使你每天都在努力的工作，没有把你在做什么、怎么想及时报告给你的上司，工作效果可能并不会好。所以，为了把工作做得更好要不断改善工作方法，另外还要在工作中保持一种积极的心态，因为要想取得成绩、在公司里获得提升，必须踏踏实实做好工作。做得越多学到得越多，竞争力优势越大。这是我在日企3年工作中的感悟。

2.日企不强调“关起门”来做事，而是鼓励人事部门“走出去”沟通。因为人事部不是高高在上，也不能够“闭门造车”。——张裕才松下电子产品有限公司人事科长

日企在工作环境中有比较中规中矩的要求，强调一种相对比较压抑的工作氛围。最明显的就是人和人之间的关系不轻松。这种压抑不仅仅存在上下级，工作中也会有这种状态和感觉，公司只希望大家加倍的努力去工作。强调在工作中不能有丝毫放松。如果同级中有中国人和日本人，即使在管理层也会按照日本的一些方式来推进公司的管理制度和理念。日企例来提倡的是“工作就是工作”。在日本企业，人力资源部门的工作被看成是服务部门，工作的定位被打上了很强的“服务”烙印：如企业内部不强调“关起门来做事”，而是鼓励人事部门“走出去”沟通，走到各个部门，到现场，倾听其他部门的意见，如在招聘，人员的调配、保险、教育培训等方面帮助用人部门做人员分析或发展规划等。因为人事部不是高高在上，也不能够闭门造车。提高自己的影响力不仅要靠实在的工作技能、取得上司的认可，还要平衡其他部门经理的认可度。一定要在各个部门的配合下一步步扎扎实实的去开展工作。人事还要为企业的经营提供一些必要的服务环节面更强调服务概念。可以说，这种严谨的风气，对人事科的工作起到了正面的推动作用。日企严谨的工作作风还会体现在各个方面。如在松下电子，就连员工们上下班的控制形式也象上课一样，依旧是“ 打铃”，就象老上海的工厂那种铃声。而不是比较轻松的音乐方式，公司的解释是“严一点大家都崩得很紧”有利于工作。确实，这种严谨的工作作风对维护公司制度起到了很大的作用。另外，日企严谨的工作作风在企业日常运作中还能减少失误率，在开始各项工作之前一定要把计划做细，工作计划从年计划工作目标、季计划工作重点到月计划工作目的，和周计划甚至到日计划，还要考虑到各种突发事件，及带来的相应工作计划的调整等，问题要考虑全面，在老板没有异议时围绕工作的主线严格按照计划去执行，这是效仿日本人的对工作的执着敬业，老板对有敬业精神的员工也会表现出很大程度的支持。

3.当某项工作不被认可的时候，就要反思，这个事情是不是对的?

——田开亮北京富士通系统工程有限公司管理部部长兼人事教育课科长

我的感受是，日企有自己独特的企业文化，如很注重“人情味儿”。比如我们公司有一个刊物，从人力资源的角度会刊登内部活动和一些社会活动，包括帮助家属等内容富，我们利用内刊去扩大企业在社会的影响面，这种人情味儿是日本人比较认可的。但是，在日企中人力资源部门开展工作时思想上一定要清醒。如当某项工作不被认可的时候，就要反思，这个事情是不是对的？如果做得对就需要坚持。所以，当工作中发生冲突的时候我会摆明原因：中国是一个什么样的情况，中国的员工是一个什么样的情况，中国的IT产业又是一个什么样的情况，我以前做成功的类似工作案例等。另外，对日本的工作态度和环境要有一定的了解，知道工作中应该做什么，怎么去做，用什么角度来体现等，但这种和谐也是基于长时间的磨合。怎么去影响老板并参与决策，也是工作技巧上的问题。影响HR决策权的有两方面：一、人事工作不能超越自己的权限；二、日企比较倡导“论资排辈”，资历比较浅时影响力就有限，但不发挥职能时又可能被定为“失职”，如果因为影响力有限，而不去努力影响老板或做出一些决策，很可能最终的责任

还是会回到人事部门。所以还是要努力去说服他们。有时候可能是一次不行，要二次三次，或者N次，说服的理由要在工作上准备得更细致，了解得跟深入。如你在提出一个公司提案的时候，一定要这个提案的背景，国家的一些政策法规，一些做法，以及它可能产生的一些后果。日本企业像海豚，在大家庭中生活的海豚彼此间互相帮助，非常友善；欧美企业就像狮子，强悍凶猛，不断扩张自己的领地；国营企业像大象：民营企业就像猴子，反映迅速、机动灵活。

4.在制定一项计划或实施工作时要依赖于基层的反馈，尊重和倾听会减少工作失误率、更能加强沟通。——郭智彬资生堂丽源化妆品有限公司经营管理本部副本部长人事部经理

与国内企业相比，日企在制度方面有先进的一面，在中国的日资企业更区别于中国、日本两种不同的文化。通过制订明确的规章制度、工作流程尽量减少工作中的错误，组成企业稳步发展的依据。

日企在管理方面有四个特点：一、管理严谨；二、工作计划性强，如一项工作的前期准备、制订、实施、完成很有层次；三、管理工作的执行制度很严格，从公司总经理到基层经理完全按制度办事；所有的工作制度化，如工作跨越制度之外，会尽量依据制度执行；四、决策倾向于基层。日企非常重视基层的意见和建议，在制定一项计划或实施工作时会依赖于基层的反馈，尊重和倾听成了减少工作失误率、加强沟通的工作手段。如果出现制度之外的问题、又没有可依据的政策执行时，就会组织相关部门全面分析，由所在部门提出意见和建议，形成报告文本，逐级领导签署后上报，原则上决策的结果会尊重基层的建议，不会有太大的差异。

日企最大的优势是尊重基层。不仅提倡人性化的管理，更追求工作的规范性、严谨性；做出重要决策前，会听取基层的意见。如在每年不定期的招聘中，参加面试的会同时有HR和用人部门的领导，比如招聘财务人员就会有财务经理参与，初试是财务部和人事部共同执行，财务部经理要对人才进行考核，HRM要参照财务部经理的意见，如果出现不同的意见，最终的决定还是以财务部经理意见为主。复试由总经理、本部长、财务部经理、人事部经理共同进行，如果发生意见分歧，总经理也要依据财务部经理的决定。“指挥工作逐级向上，执行工作自下而上”表现得很明显。

尊重人性：日企制度中另外一点就是比较人性化。事例：1、新员工入社时有迎新会，员工离社时有欢送会，每一次日方的主管经理都会参加，并赠送一份充满温情的礼物，每一位离开公司的员工都会抱有一份对公司的怀念之情。2、每当员工过生日、结婚、生育时，总经理都会把一份祝贺金亲自交到员工的手中；当员工生活发生困难或者家庭发生变故时，总经理也会把一份慰问金送到员

工的手中。3、公司为了促进员工的身体健康，丰富员工的工余生活，特地修建了足球场、篮球场、网球场、乒乓球室、图书室等设施，并出资组建了各种文体队伍，从而使员工加强了沟通，增进了了解。4、每逢除夕，公司领导都会到商场柜台慰问在一线负责销售的美容顾问，带去一份温情的祝愿。5、公司还为员工提供了完善的福利保障，如住房资助款、医药费补贴、各类商业保险、健身卡等。正是这一点一滴的关爱，让每一位员工都深切地感受到“公司就是我的家”

同样，正因为员工把公司当成了自己的家，从而产生了强烈的归属感和主人翁意识。同时，公司在组织架构中有意识的设置了许多层级，使每个员工都有下一步努力的方向，从而调动了员工努力向上的积极性。

其实，在我们现在的工作中，也存在一些难题，希望得到上级的支持：由于制度的严谨，各负其责的背后有时会出现员工对职责以外的工作积极性不高的情况，怎样发挥员工的主观能动性就成了人力资源部门要用心经营的工作。我们在扭转和改变方面的做法是：首先，遇到责任不清的问题时首先按照制度检查、分清责任，各部门工作中遇到困难时报告给人力资源部，人力资源部再根据情况分析原因，促进衔接。

5.有时候，当你的决策权受到影响时，不妨依靠“群众”的力量推动你的工作

——张芸第一制药（中国）有限公司

在日企要想得到老板的认可，首先你的得明白老板的需要是什么，因为任何一个公司的目的都是利润最大化，这是终极目标，公司不是慈善机构。你就要与他进行大量的沟通。让它明白你的方案能为公司带来多少效益?

有时候，当你的决策权受到影响时，不妨依靠“群众”的力量推动你的工作：在我们工作中曾发生了一件小事：有一次，公司关于社会保险的办理方式上产生了意见分歧。以前是委托FESCO办理，每月公司要向FESCO交纳聘用费，公司的领导层倾向于该为自己独立在北京朝阳区社保中心办理的方式，但是大家的意见颇多，都不希望改变。后来人事部门就面向全体员工做了一个问卷调查，列明两种办理方式的差别和各自能享受到的待遇，请大家投票表明各自的意见。最后的结果是：选择继续委托FESCO办理社会保险和福利的意见占了绝大多数。人事部门将统计数字提交给总经理和运营会，在明确的数字面前，管理层最终听取了大多数员工的意见。从这件事来看，“群众和”集体的力量也是巨大的、不可低估的。

在日企要想得到老板的认可，首先你的得明白老板的需要是什么，因为任何一个公司的目的都是利润最大化，这是终极目标，公司不是慈善机构。你就要与他进行大量的沟通。让它明白你的方案能为公司带来多少效益?

6.要真正理解一个企业的文化并融合进去，必须要多了解和本企业文化密不可分的人文文化。

——王谨三菱商事株式会社北京事物所总务经理部

企业文化的形成要经过一个很漫长的时期，而在这个时期中人文文化对企业文化的影响是潜移默化的，因此要真正理解一个企业的文化并融合进去的话，必须要多了解和本企业文化密不可分的人文文化。尤其在日本企业中，这种潜在的人文文化更是随处可见。

有不少在其它企业就职甚至是目前就在日本企业就职的人提到日本企业时，都会以“充满压抑感”来形容，怎样来克服这种压抑感？我想需要更多的了解日本的人文文化。

我觉得日本的人文文化中有以下几个特点：

1、继承性强：重过去的经验和一贯的做事准则、流程，对创新和改革非常谨慎，除非有特别的把握。在日本企业中，对以往经验的总结和交流是十分充分的，如果过去有哪些成功的经验，大家都会信息共享。一旦被记录下来形成书面的东西，今后大家都要承袭。因此，也许在你和你的领导讨论一件事情的做法时，可能你的方法很有新意，但一般不会得到上司的赞同，因为以往没有成功的经验。同时，当你认为上司提出的做法虽然是以往的一贯做法但不适用于此事时，即使你有十足的把握，也千万不要当面否定上司的观点，切记不要说“不用试，您这种方法肯定不行”之类的话。在这种情况下，你最好先收好自己的观点，按照上司的做法去做，这并不是妥协，是要换一种交流方法和方式。如果你在做的过程中发现上司的做法确实存在着很多问题的话，你要把这些问题一一记录下来，看看换成你的做法这些问题会不会被解决，在今后同样的事情上可以偷偷试用自己的办法。在一个非正式场合（下班后大家一起去吃饭等），向上司提出有一些地方想和他交流，然后将你发现的问题和你采取新方法后的好处（例如：提高了工作效率等），特别要向上司强调，这样做中方的客户更容易接受，在能够获得同样结果的基础上为什麽不采取客户喜欢的方式呢？即使还是没有得到上司的认可，也不要因此而有情绪，要不断完善自己的做法，同时争取从上司那里获得一次实践的机会，让上司亲眼看到这种做法的益处。此后，要不断提高新方法的成功率，这样的话上司会慢慢地接受。

2、倾听更有效：大多数的日本人特别是有过多年工作经验的上司，比起听取你的看法来更喜欢充当“老师”的角色，这时候，要抛开自己的看法，努力地充当一个倾听者。除非上司提出要听取你的意见，否则不要当场表现出不耐烦或者是对上司提出的做法的不同意。要在倾听完之后。

3、勤于报告：对结果和过程同样看中。很多中国人都认为，我只要按照要求把事情作好就可以了，至于我是采取怎样的方式来做的没有必要报告给上司。但在日本企业中，报告是每天必做的工作，而上司往往想看到的内容不仅是结果，还有过程。

4、在理解中沟通：大部分的时候，会首先以日本人的思维来判断和处理事情，尤其是不会讲中文的日本人（我想在欧美企业也会有同样的现象出现）。要有一颗宽容的心，充分理解在不同文化背景下出现的差异。要首先站在他的角度和立场上，了解他的看法和为什么采取这种做法，然后在向他介绍中国的情况，大多数中国人面对这件事的看法以及会怎样处理等。要上司了解不是要说服他，而是在迎合中方客户的想法和做法。日本企业的集体决策制与欧美企业的总裁制相比，也许存在着决策出台的滞后，但在一种程度上减少了决策的失误，规避了许多风险。

7.在日本企业，HR能够更多的参与企业政策的制定，我们正在变革中工作。

——李鹏花王公司人力资源经理

日本企业曾经由于它独特而鲜明的管理理念和模式，在世界企业文化中独树一帜。但不可否认，近年来，在某种程度上，日本企业文化和管理正在逐渐欧美化，如在市场营销等方面。然而，在另一方面，欧美的企业也在学习和吸取日本的管理，例如，5S现场管理方法，TPM（全面生产管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生产），等等。

对于投资中国的跨国公司而言，如何尽快了解和适应当地市场，发挥自己的独特优势（包括产品、技术、管理、文化等方面）以在激烈的市场竞争中取胜，是其面临共同的挑战。在企业文化层面表现为各种文化（国别文化、地域文化）的冲突和融合。我们比较熟悉的日本企业管理制度有终身雇佣制、年功序列制以及集体决策制，这些制度曾经将日本企业推向辉煌，但是在快速变化的中国市场，这些制度正面临挑战。就花王而言，我们不存在终身雇佣制，但我们也正在经历一场变革。2000年，我们引进了全新的人事制度，在人员考核与晋升方面，从传统的资历导向转变为能力和业绩导向，讲求发挥个人才能和成果主义，接下来，我们还要进一步推进人才的本地化和国际化。

当然，不管如何转变，日本企业文化和管理理念还是保持了它的延续性和具有的某些特性。例如，在这次非典时期中，上海本地的一家日化企业仅用了数周时间，就向市场推出了具有消毒功能的个人清洁护理产品，取得了很好的销售业绩。但是，在这个方面，花王公司却反应迟缓。究其原因，主要是企业的文化和管理理念影响了它的市场营销决策。日本企业注重产品的质量和安全性，对某个产品投入市场，都要经过严格的测试，处方研究、产品的包装设计，质量检测等。所以，日本的产品往往不是最新潮的。但是，我们不能说哪个企业文化更具有优势。日本企业的集体决策制与欧美企业的总裁制相比，也许存在着决策出台的滞后，但在一种程度上减少了决策的失误，规避了许多风险。简而言之，日本企业是“前松后紧”；反复酝酿，力求全面，一旦决策，雷厉风行；欧美企业则是“前紧后松”：当机立断，个人拍板，贯彻时再作说服动员工作，碰到问题边改边干。

目前不少欧美企业的HR更多的工作是为业务提供支持、咨询、服务，如提高员工的满意度、福利计划……主要是服务于业务运营，而管理的作用少了点。在日本企业，HR能够更多的参与企业政策的制定，并且能够得到高层的支持。同时，在政策出台之后，日本企业文化所强调的纪律性，能够使它比较容易的得到执行和推广。日本企业的经营决策可能慢，但比较严密、周全，更重要的是能够得到严格的贯彻。

2.2.3日企看中的人才素质（以中小企业为例）

更看重一个人的学识和品行。理由是，一个人的学识、品行是日积月累而变得丰富和充实的。通常一个人小学成绩好，意味着他从小受到良好的教育，那么长大之后其品行也较有保障，并能适应紧张的工作。

.. 以噪音大小决定是否录用

主试者事先准备好一篇文章，让前来应试的人轮流朗读，这种测试的重点在于考