质量管理水平等级与质量绩效
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
质量管理水平等级与质量绩效
近年来随着市场竞争的国际化,企业的最高管理者对质量管理工作给予了空前的关注,从质量体系认证到推行6σ无不体现领导的支持和参与,但若问其组织的质量管理水平及质量绩效究竟达到何等水平,还应在哪些方面改进,他们可不一定能说清楚。也许有些领导认为这些年投入这么多的人力财力,企业通过了体系认证又在不断进行改进,质量管理已处于很高的水平了,以后只要稳定运行就可以了。其实不然,翻开质量管理发展史我们发现从质量检验(Q C)→统计质量控制(SQC)→全面质量控制(TQC)→全面质量管理(TQM)以及现在的6σ管理,都遵循一步一个台阶不断前进,我国在80年代推行TQC,从质量检验阶段直接跳跃到TQC,跨过了SQC阶段,使我们现在的质量管理平根基不实,预防和改进不一定能做到科学、有效,近年来的质量体系认证也只是为企业的质量管理搭了个良好的平台,不代表质量管理达到了高水平。如何客观评价我们的质量管理水平,建议质量经理参照世界著名的管理咨询公司—麦肯锡的调查结论对自己所在组织的质量管理水平进行评估,麦肯锡公司把质量管理水平分为四个等级,每个等级都有着明显的管理特征对应着不同的质量绩效水平。
麦肯锡公司对全球汽车及其配套企业质量管理进行的调查涉及167家日本、美国和欧洲汽车及其零部件企业,涵盖了世界75%的最大的汽车制造行业的企业。
调查结果表明:
日本有85%的企业处于三级和四级;
英国有67%的企业处于三级和四级;
美国有44%的企业处于三级和四级;
意大利有8%的企业处于三级和四级,60%处于一级和二级;
法国有60%的企业处于二级;
德国有5%的企业处于三级和四级;70 %处于一级和二级;
西班牙、葡萄牙,三级和四级的企业为零,80%在一级和二级
您可对照评估您的公司处于那一级的质量管理水平。事实上我们国家绝大部分企业的质量管理水平只处于一级水平、二级水平。达到三级的可谓凤毛麟角了。我们质量管理工作者现在要做的应该是寻找差距,制定追求目标和行动方案,一步一个台阶不断提高质量管理水平
一、质量检验水平级:
●管理特征:
1. 通过检验保证质量;
2. 缺乏质量意识和专业知识;
3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率;
4. 高层管理层不参与质量活动,通常只介入重要顾客意见的处理过程;
5. 质量管理职能与其他职能分离,几乎由质量保证部独立负责产品质量。
●质量技术的应用:
1. 主要应用检验技术;
2. 在生产过程中应用了有限的预防措施,只占质量成本的13%;
3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。
●质量业绩水平:
1. 平均缺陷率:≈ 4,800 ppm (即0.48% 注:ppm—百万分之缺陷率)
2. 废品率:> 5%
3. 返工率:> 3%
4. 过程能力指数Cpk:未测定
二、质量保证水平级:
●管理特征:
1. 质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程,注重生产过程的稳定性,但在产
品开发和设计方面较弱;
2. 质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面,开发部门很少介入;
3. 对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标,但通常设立的质量目标要求
不高;
4. 存在质量改进活动,如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问
题,但并不是企业文化的永久组成部分;
5. 通常出了质量问题才着手解决,绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人
员来处理。
●质量技术的应用:
1.使用了基于数据的分析技术,如:Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等,但仅一般性地用于提高生产过程的质量;
2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法,没有系统地被采用
●质量业绩水平:
1. 平均缺陷率:≈ 900 ppm
2. 废品率:≈
3.1%
3. 返工率:≈2.7%
4. 过程能力指数Cpk: < 1.33
三、质量预防水平级:
●管理特征:
1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的,注重开发阶段并投入大
量人力物力提高设计质量,采用了“质量设计”和“预防措施”,以保证质量问题在“源头”得到根本解决;
2. 不仅生产和采购部门,而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标;
3. 将质量职责授权到所有职能领域,质量保证部门转化为质量顾问的角色;
4.引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法,各个职能部门参与开发过程
使质量问题在源头得以解决。
●质量技术的应用:
1.广泛地应用了质量设计的方法,如:QFD、田口方法、质量损失函数分析、
实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等;
2.广泛应用了预防性质量措施,如防错措施(Poka-Yoke)等;
●质量业绩水平:
1. 平均缺陷率:≈ 300 ppm
2. 废品率:≈1.5%
3. 返工率:≈1.7%
4. 过程能力指数Cpk:> 1.67
四、质量完美级:
●管理特征:
1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标,如:“零缺陷”。质量问题不可或缺
地被列入高层管理者的议事日程;
2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标,如果这些目标实现的
话,产品即可达到“零缺陷”质量;
3. 70—80%的员工,包括最高管理者,参与“质量改进”活动。质量改进活动
成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门,而且扩展到所有部门;
4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围,每一位员工都意识到“质量”对
企业的重要性,并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制;
5. 形成了跨职能的团队协作,以达到质量目标;
6. 形成核心流程:零缺陷生产与质量设计。
●质量技术的应用:
质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
●质量业绩水平:
平均缺陷率: < 100 ppm
废品率:< 0.8%
返工率:< 0.8%
过程能力指数Cpk:≈ 2.0