论中小企业人力资源管理_毕业论文

摘要

随着经济全球化和信息化的到来，不少企业都在为了提高自己的竞争力，加强推行绩效管理工作努力着。有效地进行绩效管理，不仅有利于促进中小企业的发展和企业绩效的提高，也有助于提高、挖掘员工潜力，实现企业目标与个人发展的平衡，进而提升企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中求得生存和可持续发展。但在具体实践中却存在着各种问题，使绩效管理没有起到应起的作用。本人根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题以及解决途径进行了探讨。

关键词：企业；绩效管理；竞争力；存在问题；解决途径

1 1

目录

摘要 (3)

目录 (4)

一、引言 (4)

二、人力资源管理 (4)

三、目前公司绩效管理存在的问题 (4)

（一）很多人认为绩效管理“是人力资源部一个部门的事情” (4)

（二）绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资 (6)

（三）绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系 (6)

（四）绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来 (6)

（五）部门经理对绩效面谈流于形式，未对员工起到激励作用 (7)

四、企业应该如何在绩效管理中改进方法 (7)

（一）从员工层面看 (7)

（二）从部门层面看 (7)

（三）再者 (6)

五、人力资源管理对企业的重要意义 (6)

六、结语 (7)

参考文献 (7)

致谢 (7)

一、引言

美国一项为期四年的课题研究分析了437家企业绩效管理系统和财务结果显示，正式使用绩效管理系统的企业其财务表现明显优于未使用的企业，同一企业执行正式绩效管理系统比没有执行前效果更好。但是当绩效管理在我国中小企业落叶生根的过程中存在一些理念上的，操作上的，评价上的差误，最终没有达到预想的效果。因此分析中小型企业绩效中管理存在的问题并探讨其改进方法迫在眉睫。

二、人力资源管理

人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）人力资源：是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的变化。因此，企业人力资源管理系统将构筑在Internet/intranet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式。

三、目前公司绩效管理存在的问题

（一）很多人认为绩效管理“是人力资源部一个部门的事情”。

各级管理者和部门没有在绩效管理中承担相应的责任，导致企业绩效管理与战略实施相脱节。员工认为绩效管理是人力资源部为了约束他们，降低员工的绩效奖金，对绩效考核产生抵触情绪，使企业绩效管理难以实施下去。

在实施过程中经常把关注焦点集中在人力资源部而不是绩效管理本身发挥了什么作用。比如，人力资源部设计了什么新颖的考核量化表，什么时候组织绩效考核，绩效考核结果报表做了没有，考核成绩高可否多发奖金，考核奖金什么

时候发等等，并在执行绩效管理过程中随便应付人力资源部，简单填表，随便打分，象征性地签字，至于绩效管理究竟给他们带来什么好的改变，关心甚少。

（二）绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资。

其实绩效考评只是绩效管理不可或缺的一部分，但不是绩效管理的全部。很多企业却大都只是以员工的业绩说话，然后按照业绩不同给予不同的绩效工资，这种绩效管理只是停留在绩效考评上，只是简单把绩效考评当作绩效管理的一种手段，在这种情况下，员工的主动性没有得到有效的发挥，工作热情和参与度也都不会很高，对考评成绩不满也容易引发员工的抵触情绪。比如部门经理打出的成绩往往低于自评成绩，员工对成绩不满时，找不到申诉的部门，只能心生闷气，导致对工作失去热情和积极性。绩效工资导致员工之间的竞争，使员工之间互相嫉妒，破坏员工之间的信任，不利于内部员工的团结。在企业很多时候业务人员需要技术人员的技术支持，技术人员的工作有时甚至比业务人员辛苦，但最后技术人员的绩效工作切远远低于业务人员，有的大客户需要业务人员和技术代表共同合作才能拿下，而一旦这种团结被破坏，就很难合作，最终影响企业的销售业绩和战略目标的完成。

（三）绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系。

企业在给中层管理人员绩效考核采取上级评估下级也有一定得缺陷，因为频繁的日常接触，很容易使考核掺杂个人感情，有的主管为了维护本部门的人，给予下属过高的评价，有的主管为了鼓励那些付出很大努力的员工，希望提高那些薪资较低的员工的薪酬待遇，损害评价结果的客观公正性。也就是在绩效考评中常见的宽厚误差。考评结果过度宽松，容易使低绩效的员工滋生侥幸心里，持有“蒙混过关”的心态，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。

（四）绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来

企业在绩效管理过程中没有将个人和组织目标很好的结合起来，没有在员工进入企业之后对其进行相关的职业生涯指导。很多新人在进入企业后，很难融入企业的文化，也不知道自己在企业的定位，将来有何发展。刚到一个陌生环境，对自己的未来规划没有一个明确的目标，工作盲目无归属感最终走上离职。比如企业每年都会在各大专院校招收应届毕业生，可在毕业生报到还未到转正都走了一半，导致人才流失，而部门领导人也埋怨白白浪费时间培养新人，刚刚熟悉一点部门业务就离职了，又要重新招聘，重新培养。浪费公司的人力、物力和财力。

（五）部门经理对绩效面谈流于形式，未对员工起到激励作用

管理者通过一对一的绩效面谈，目的是帮助被考评人对自己的缺点和不足有正确的认识，并提出改善自己绩效的措施和方法。并及时对员工行为偏差或绩效