企业360度考核体系和表单
小而美的一对一互评考核法
小而美的一对一互评考核法有效的考核是对员工最大的激励。
但对于人数少的小企业而言，显然无法照搬大企业的做法。
在多年针对小企业的管理实践中，笔者总结出一种全方位的、行之有效的“一对一互评考核法(One-to-One Feedback)”，尤其适用于文化开放、透明，员工平均年龄较低的小型科技公司。
什么是一对一互评考核法说到全方位的考核方法，就不能不提到360度绩效评估法(360°Feedback)。
360度绩效评估法是通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来评价员工的工作业绩。
这种最早由英特尔公司提出并应用的方法，在打破传统的自上而下的考核方式，提高员工参与度上确实是个突破。
但是，这种考核方式相对复杂，考核成本高，培训难度也较大。
事实上，360度评估更适合管理规范的大公司，对于工作职责松散和流程相对灵活的小公司来说，实施起来比较复杂，效果也不明显。
但是，小公司更需要有效的全方位考核来激励团队、培养梯队。
而“一对一互评考核法”就是解决小公司全方位考核的一种方法，其特点是“全员参与、比较、强制排名”，能简单便捷地解决小公司的员工考核问题。
抛弃了360度考核复杂的问卷设计，一对一考核甚至没有针对某个员工专门的评价表，而是将对一个员工的评价分散到全员参加的每个员工手中的简明调查问卷中。
员工得到的调查问卷表由两部分组成：第一部分是“员工互评”，通过员工一对一的比较进行强制性打分得出最终的员工排名；第二部分为“十维评估”，通过十个对企业来说最重要的员工特性来评价员工的特点。
员工互评员工互评在形式上是一种强制性“一对一比较打分”。
它完全抛弃传统的360度考核法在具体细节上的关注及评分，将繁化简，依靠员工整体工作印象来对其进行评价，甚至存一定程度上表现的是员工的“人缘”，即在团队中的人气指数。
员工互评完全发挥团队对个体的监督作用，将日常工作中的细节(如工作态度、工作能力、团队协作、跨部门支持及沟通等)汇总成一个整体印象，在员工的相互比较中得到最终的得分。
建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广大企业逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的发展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进行归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标（）的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
某公司塑料制品部绩效考核制度范本
1.0、目的为了加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，减少互相推委现象，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。
2.0、范围本制度适用于公司塑料制品部所有班组长以上员工之目标绩效薪酬考评核发。
3.0、职责3.1、集团公司人力资源部为本制度的归口部门，负责本制度的编制、培训及推行工作。
3.2、财务部、成本核算部等职能部门为本制度辅助推行部门，塑料制品部负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报以及本制度的执行。
3.3、集团公司企业管理委员会负责本制度的审议及授权主管人签核，总裁负责本制度的批准执行。
4.0、内容4.1 、本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则：明确性(Specific)：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统。
衡量性(Measurable)：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
可接受性(Acceptable)：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的。
实际性(Realistic)：是指实实在在的，可以证明和观察。
时限性(Timed)：是指要注重完成绩效指标的特定期限。
4.2 、部门关健绩效指标（KPI）划分为六个部分，即：人事360度考核KPI、质量考核KPI、成本考核KPI、交期考核KPI、时效及其它项目考核KPI及5S现场考核KPI，并根据功能别和职位别不同进行分解及赋予不同权重。
4.3 、六个部分的关键绩效指标（KPI）考核的综合积分（即为：部门的整体绩效分），同本部门不同岗位（参照《职阶表》）的考核工资挂钩。
同时，部门的整体绩效分还与部门年度整体效益挂钩，根据部门年度效益比值分配不同岗位的年度效益工资。
4.4 、绩效考核流程图：5.0、绩效薪金核算体系5.1、年终效益工资体系5.2.1、考核工资组成及资额来源：5.2.2、考核工资同考核评分挂钩、测算各级人员月得考核工资：5.3、（基本工资 + 岗位工资）体系根据各岗位级别而定，具体参照《公司职阶表》6.0、考核推行6.1、考核数据提报时间及要求：6.1.1、相关部门于每月5日前将统计数据交人力资源部。
360度考核评价实施宣贯
权重
25%
30%
15%
20%
10%
员工绩效考核内容
考核维度
工作业绩
工作能力
工作态度 学习成长
权重
32%
30%
30%
8%
以上每个考核维度分别对应不同的考核指标和考核标准， 请评价时严格对照考核标准进行评价。
5
五、360度考核说明
1、360度考核采用匿名形式进行评价，评价者在进行评 价时要基于被评价者实际的工作业绩和工作表现进行客 观、公正地评价； 2、“不熟悉，不评价”，同级/同事考评人若跨部门选 择，必须选择相互熟悉或工作有接触者； 3、被考核人的360考核成绩除上级和本人可看到，不对 其他人泄露； 4、如被考核人在绩效沟通后仍对考核成绩不满，可进 行申诉。
360度考核评价介绍
2020年8月
一、什么是360度考核
360度考核也称“全方 位考核”，是指通过收集 与受评者有密切工作关系 的来自不同层面的人员 （包括员工自己、上司、 直接下属、同事甚至外部 客户）的评估信息，全方 位地评估受评者的工作行 为与表现的过程。
直接6
六、结束语
360考核的最终目的是为了绩效
提升，“有考核无绩效”的考核永
远是一纸空文，希望大家牢记心中，
从目的出发，控制流程，通过360考
核认识自身的不足，不断学习、改
进，向
分迈进！
7
2
二、360度考核实施流程
准备阶段：确定受评者和评价关系 ， 设计评价表单。
1
2
360评估
实施阶段：分别由上级、同级、下级 和本人按评价表中各个维度标准进行 评价。
3
数据处理阶段：各个评价者评价数据
的收集、汇总和处理。
《物流客户服务》课程标准
《物流客户服务》课程标准一、课程基本信息课程类别 适用专业 课时 建议开设学期 开课程部门 专业核心课程 物流管理专业 110 第三或第四学期 商学院二、课程定位本课程为针对物流管理职业领域物流客户服务工作岗位而设置的课程，属于物流管理专业核心课程。
通过课程学习，学生能够掌握物流企业前台客户接待、物流客户投诉处理、对物流客户进行回访及物流大客户管理等一系列的措施和方法，并能够胜任物流客户服务部门关于前台客户来访或咨询接待、客户投诉处理、客户回访及对大客户进行日常管理与维护等工作，与物流企业的实际需求紧密结合。
具体能力培养目标分析如下：1．方法能力目标（1）信息收集、分析与判断能力 。
（2）制定、实施工作计划的能力。
（3）信息分析及快速决策能力。
（4）图形识别能力。
2．社会能力的目标（1）培养学生的沟通能力及团队协作精神。
（2）培养学生发现问题、分析问题、解决问题的能力。
（3）培养学生勇于创新、敬业乐业的工作作风。
（4）培养学生的服务意识。
（5）培养学生的社会责任心。
3．专业能力目标（1）对物流客户来访目的及原因进行判断的能力。
（2）能熟悉物流企业日常业务处理流程。
（3）能结合某一企业掌握其前台业务办理方法及技巧。
（4）对客户投诉原因进行快速判断及处理能力。
（5）能应用各类通讯工具对客户进行日常沟通与维护。
（6）能应用各类方式对客户进行回访。
（7）能针对大客户的特征进行不同活动的策略及组织。
（8）能结合企业的目标设计合理的客户回访方案，并组织人员进行实施。
（9）能运用物流客户信息进行正确的收集、整理、分析，并进行分类管理。
（10）能对物流企业大客户进行合同管理、招投标管理等。
作为开设在二年级的课程，该课程的前续课程有《物流管理基础》、《物流仓储管理》、《运输管理实务》、《物流市场调研》、《物流市场开发》等专业课程，学生在对物流行业的基本知识、专业技能有了全面的掌握之后，需要对物流企业的客户进行有效恰当的管理与服务，这与物流行业的运作流程相对应。
企业360度绩效考核说明
能主动快速地收集信息,
出问题，提出有效的方 提出建议
观决策,建设性意见较少 判断,影响工作
能
判 0.20 找出主要矛盾,并及时提 案
出合理有效的建议
断
力计
根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略
划
主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经• 标杆超越法(BM)
• 关键事件记录法 • 不良事故记录法
定性 考核 方法 系
• 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360度绩效考核法
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360绩效考核法的产生背景
1 单源考核（上级对下级）有失公平公正
2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价
• 提出改进建议
• 考核结果应用…
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考核内容
评
价
尺
度
得分
指标 3权6数0绩效0考.9-1.核0 分内容设计0.7-0.8 分
0.5-0.6 分
0.3-0.4 分
0.1-0.2 分
分值
专
专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识
360度绩效考核法
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目录
A. 360度绩效考核法的产生背景 B. 360度绩效考核法的基本原理 C. 360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
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A.
360度绩效考核法
0.15
违 抗上 级 已 下达 的 命令,或阳奉阴违
0.15
工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响
严谨
企业文化/倡导价值观
可靠
考核分五个级别
IA级：综合评分:(92分-98分)杰出贡献； A级：综合评分:(84分-91分)表现优秀； B级：综合评分:(74分-83分)表现良好；
反馈信息，可以增强员工 的自我发展意识
高效
专业
严谨
可靠
360 °考评方法的优点
具有全方位、多角度的特点 考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。是基于胜任 特征的一种考评方法，通过这种方法得出的考评结果更加全面、深 刻。 有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和 谐的工作关系。
适用范围
协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。
优缺点
优点
•提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务，提升组织运行 效率 •对员工的能力素质进行全面考核
缺点
•考核成本高 •容易流于形式
“合适最好”
高效
专业
严谨
可靠
360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品
质都会被认为是坏的。晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大 的社会现象，正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种
光环作用。常表现在一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，
而看不准对方的真实品质。有时候晕轮效应会对人际关系产生积极作用， 比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任，因为对
经理级岗位人员360度测评问卷模板
为了更好的帮助业务管理者能力发展，识别改进重点，从而提升个人和公司的整体技能和绩效水平，我们进行了此次调查。
调查对象：公司员工调查内容：360度测评问卷，经理级岗位人员360度测评调查方法：采用问卷调查形式，针对公司员工设计问卷调查内容，并对调查的结果进行分析。
具体可参考以下调查问卷模板：现诚挚邀请您一起参与本次360度测评，该问卷的设计基于业务管理者的胜任力素质模型，请仔细阅读每个问题，根据您对被测评人在工作中实际情况的了解进行打分。
评估时请注意以下事项：1、反馈必须是客观、真实、完整的；避免夸大被评价者的优势或粉饰其不足；2、本次测评信息及资料内容将严格保密；请放心如实作答，也请不要与他人进行沟通、交流。
请能于*月*日（周*）前完成问卷作答，非常感谢您的参与，您的意见对我们非常重要！Q1：你是被测评人的（）上级同级或下级其他（业务关联）Q2：1.工作质量。
对自己要求很高，对工作精益求精、持续改善，要做就做最好的，能够按照工作要求准确的完成工作任务，或超出预期标准。
优秀良好一般较差很差Q3：2.工作效率。
雷厉风行，跑步前进，对上级领导安排的工作或部门工作计划、任务，积极主动地推动各项工作执行，不拖拉，不推诿，总是按时或提前完成任务。
优秀良好一般较差很差Q4：3.专业能力。
具备岗位所要求的知识水平，胜任本职工作，能够娴熟地应用这个岗位所要求的各项专业技能，善于学习，能够不断给自己提出新的能力提升要求，并切实在工作学习中予以重视，领导和同事能感受到他的进步。
优秀良好一般较差很差Q5：4.团队管理。
设立正确的目标，激励和指导团队成员明确工作期望值，对员工起到带头作用，促进团队成员有效沟通，积极寻找合适的工作方法，发挥团队力量，使部门工作效能和业绩不断提升。
优秀良好一般较差很差Q6：5.任务管理。
根据公司的规划和部署，确定部门工作目标，明确任务要求和改进方向，制定合理的工作计划，合理分配工作资源，指导团队成员执行工作计划，对工作过程进行检查监督，及时分析评估各项工作结果，提出改进措施，不断提高组织的效率和工作有效性。
360度管理方法(精)
• 关键事件记录法 • 不良事故记录法
定量 考核 方法 系
• 关键业绩指标法(KPI) • 平衡计分卡法(BSC)
• 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）
定性 考核 方法 系
• 等级评定法（职责等级评定、行为锚定）
• 360度绩效考核法
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360绩效考核法的产生背景
1 单源考核（上级对下级）有失公平公正
• 考核结果应用…
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360绩效考核内容设计
考 核 内 容 指标 权数 0.9-1.0 分
专业知识和经验丰富 ,专 业技能熟练 ,能处理绝大 多数专业技术问题 ,并经 常主动提出改进性建议 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 结果,并对下属和合作者 的行为态度产生一定的 积极影响 能快速收集相关信息 ,找 出问题，提出有效的方 案 能收集一些相关信息 ,并 提出建议 信息收集不全,常凭借主 观决策,建设性意见较少 常对工作任务作出错误 判断,影响工作 能完成大多数任务但对 下属和合作者的调控能 力一般 能完成大多数任务 ,但对 下属和合作者的调控能 力较差,易激起矛盾 常不能按要求完成任务 , 无法对下属进行有效管 理
示意图
上级
同事者 被考核对象 供应者 服务对象
下属
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上级考核时难以避免的心理误区
1 首因效应
上级
2 晕轮效应
同事者 被考核对象 供应者 服务对象
3 刻板效应
下属
4
•“助长官僚作风“
投射
。。。。。
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360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息
360度绩效评估表(对上级)
360度绩效评估表(对上级)360度绩效评估是一种常用的员工绩效评价方法，它不单单让上级去评价下属，还包括同事、下属、客户等人的评价，以全面、客观地评估员工的绩效。
在对上级进行360度绩效评估时，需要考虑以下几个方面：一、上级对部门目标的达成情况作为员工，部门的目标达成情况是非常重要的。
因此，评估表中应该包括对部门目标完成情况的评估，评估者需要考虑以下几点：1. 目标设置是否合理。
2. 每个员工是否清楚部门目标，是否知道自己的角色和任务。
3. 部门是否达成了设定的目标，目标完成情况是否达到预期。
4. 员工是否参与到目标的制定中，是否有充分的准备和资源支持。
二、上级对员工的表现评价除了部门目标的完成情况外，上级还需要对员工的工作表现进行评价。
这是绩效评估的核心部分，对员工的工作能力、工作态度、工作质量等方面进行全面评估。
评估者需要充分考虑以下几个方面：1. 工作能力：员工是否具备完成工作所需的能力和技能，是否能独立解决问题，是否具备学习和发展的能力等。
2. 工作态度：员工是否对工作积极认真对待，是否有团队合作精神，是否尊重上级和同事等。
3. 工作质量：员工在工作中是否能够保证工作质量和效率，是否能够按时完成任务。
4. 对公司的贡献：员工是否为公司的业务发展做出了贡献，如开拓新客户、节约成本等。
三、同事对员工的评价同事的评价是比较客观的，它可以从不同的角度来评价员工的绩效，让员工在工作中更加注重团队协作和沟通交流能力。
评估者需要考虑以下几个方面：1. 合作能力：员工是否能够很好地与同事合作，是否能够对待同事诚恳友好。
2. 对团队的贡献：员工在团队中所做的贡献，是否能够体现出在工作中与他人协作的效果。
3. 沟通能力：员工是否具备与同事和客户进行有效沟通和交流的能力。
四、下属对员工的评价下属的评价主要体现了员工领导能力的情况，这是比较重要的一个方面。
通过下属的评价，可以看出员工的领导能力、团队管理能力等方面，评估者需要考虑以下几个方面：1. 领导能力：员工对团队的领导能力如何，是否能够带领团队完成任务。
公司综合管理部(行政)绩效量化考核制度
3．考核结果要定期公布执行。
第3条 适用范围
本制度适用于对综合管理部整体部门绩效的考核。
第2章 考核内容及方法
第4条 考核内容
考核内容主要是从综合管理部的部门职责角度进行划分，具体考核内容及评分标准详见附表1。
第5条 考核方法
对综合管理部门的考核方法有360度综合评价法、目标考核法、现场考核法、表单抽查法等，要根据考核事项的性质和特点选择合适的方法进行考核。
附表2 综合管理部考核结果等级表
等级
杰出
优秀
一般
合格
差
得分
90～100分
80～89分
70～79分
60～69分
60分以下
附表3 综合管理部奖金发放系数表
等级
杰出
优秀
一般
合格
差
奖金系数
1.2
1.0
0.8
0.5
0
编制日期
审核日期
批准日期
修改标记
修改处数
修改日期
制度名称
公司综合管理部（行政）绩效量化考核制度
编制部门
执行部门
第1章 总则
第1条 目的
为了对综合管理部的工作进行客观评价，充分体现综合管理部的工作职能和部门水平，努力提高综合管理部服务水平和员工整体的业务素质，特制定本考核制度。
第2条 考核原则
1．绩效考核本着公平、公正的原则，不得掺杂任何个人因素。
第3章 考核程序
第6条 考核程序
1．每季度末启动下季度绩效考核，由总经理和综合管理部经理共同讨论下季度工作计划、绩效目标与考核标准等，并填写目标管理卡。
2．季度结束，各考评主体根据相关记录和综合管理部的季度工作绩效对综合管理部进行绩效考核。
中小型企业快速360度评估系统的设计和实现
2020年第3期6计算机应用信息技术与信息化中小型企业快速360度评估系统的设计和实现过 怡* Guo Yi摘 要 本文在360度评估模型的基础上，设计开发了适合某中小型企业现状的360度评估系统，有效减少了中小型企业实现360度评估的成本，提高了360度评估的效率。
该系统基于VBA 和Excel 设计，具有快速开发，快速实施的特点，对于IT 预算不足，业务需求强烈的中小型企业具有较大的参考价值。
关键词 360度评估；中小型企业；系统设计doi：10.3969/j.issn.1672-9528.2020.03.001* 苏州市职业大学计算机工程学院 江苏苏州 215104[基金项目] 苏州市教育科学“十三五”规划2019年度课题（SZDJG-19001），新工科背景下网络教学资源建设与学生自主学习的研究与实践；苏州市教育科学“十三五”规划2019年立项课题（192012430），课题名称：“互联网+”视域下构建高职多元混合式学习模式的研究与实践——以Python 语言为例0 引言360度评估法（又称360度反馈法）产生于二十世纪四十年代，从五十年代开始被运用到企业的业绩评价中，它主要被用于工作岗位分析和对管理人员的能力评价、筛选与安置。
相对于传统评估方法，360度评估从多个角度来反映员工的工作，它基于本人、上级、平级、下级等信息来源收集信息、考评绩效并提供反馈，这使得结果更加客观、全面和可靠[1-2]。
随着越来越多学者的研究和企业的深入应用，360度评估法得到了极大的发展，成为国际化公司所青睐的进行人力资源评价与绩效考核的常用工具，国内越来越多的中小企业也开始采用。
然而，很多企业尤其是中小型企业并未取得理想中的实施效果，其中，每次评估投入较高，360评估问卷的数据收集和报表制作效率较低是比较突出的问题。
在实际实施过程中，企业一般会采取委托第三方机构或者由人事部门自行组织，这两种方式各有利弊：委托第三方机构存在费用较高和灵活度低的问题，由人事部门自行组织存在数据收集和统计报表效率低下的问题。
管理制度化制度流程化流程表单化
管理制度化、流程化与表单化在现代企业管理中，管理制度化、流程化和表单化已经成为了重要的趋势。
通过建立完善的管理制度，规范化流程和标准化表单，企业可以提高运营效率、增强内部控制、降低风险，并且更好地适应竞争激烈的市场环境。
管理制度化的意义管理制度化是指将企业管理中的各种制度、规章和流程进行立法式的规定和明确化，以便员工遵守和执行。
制度化管理有助于明确各种职责和权限，提高决策效率和一致性，减少管理矛盾和决策风险。
当企业面临管理混乱、人员频繁变动或者扩张规模时，制度化管理更显得尤为重要。
流程化的重要性流程化管理是将企业各项工作按照一定的程序和流程规范化和系统化进行，以实现工作高效、质量可控和结果可预期。
流程化管理可以避免重复性工作、提高工作效率，减少人为失误和浪费，提升整体运营效率和品质。
通过将常规工作流程化，企业可以培养员工的标准化工作习惯，降低员工离职造成的流失成本，提高员工的工作效率与满意度，在竞争中获得竞争优势。
表单化的优势表单化管理是将各项管理活动中的信息记录、数据收集和相关决策过程标准化，通过统一的表单格式进行记录、填写和审批，提高管理效率和信息可控.在操作层面，表单化管理有助于消除纸质表单和信息传递中的环节，提升信息反馈速度和准确性；在数据分析和决策层面，标准化、统一的表单格式有助于形成规范的数据管理系统，便于信息整合、追溯和挖掘。
如何实现三者结合化？管理制度化、流程化与表单化的结合，需要企业制定全面的管理制度体系，包括各项管理制度和流程规范，同时建立标准的表单设计与运作流程。
企业应当重视员工的培训与教育，让员工了解制度、流程、表单的重要性，并严格执行。
同时，企业应当充分利用信息化技术，建立电子化流程管理系统和信息化表单处理平台，提高信息化技术的应用水平，并降低纸质表单和手工录入的成本。
最后，企业应当持续进行管理制度、流程和表单的优化和改进，不断适应市场需求和公司发展的变化，提升企业管理效率和竞争力。
连锁经营手册p16.doc
最新连锁经营手册,知名品牌及连锁行业研究论文,企业员工培训手册以等及下载。
马瑞光老师“制造企业的商业化冲动”精彩视频我们一直认为,制造商应该专注于制造领域,商业企业应该关注于商业范畴,这样专业化程度会更高,同时更有利于社会经济效率的提升,制造商介入商业甚至会被认为有些”不务正业”。
1、360度绩效考核表(2008-05-05)该考核表的考核项包括工作目标、主人翁精神、以顾客为中心、责任心廉洁正直、鼓励、最佳表现、刺激变化、团队工作、自信、沟通、授权及发展技能2、商品销售退换货管理流程(2008-04-08)本流程用于指导门店处理顾客商品退货和换货，妥善处理顾客商品退换货并提高处理速度和效率，最终提高门店顾客满意率。
适用于大超业态门店服务台处理顾客商品退换货的工作。
3、连锁专卖店店长实战训练手册4(2008-04-08)专卖店导购技能,提升店长的专业导购技能,导购是如何去诠释顾客利益，解决顾客的问题的商业活动,导购的最高境界，是能够让顾客满意，与顾客互通心曲，永结同心，并能进一步善加利用出成果，扩大服务的功能。
4、连锁专卖店店长实战训练手册3(2008-04-08)专卖店商品陈列技能,商品陈列原则,相同类别的商品陈列在一起，方便顾客选择和购买。
电工、照明、通风三类商品应该分类别陈列于专卖店不同区域，同一类别应集中摆放，例如电工产品不同系列型号集中摆放。
5、连锁专卖店店长实战训练手册2(2008-04-08)“专注行业”是清晰的市场定位，这明确指出产品可能涉及的领域。
为此，按照产品的用途属性分类，可以清晰的了解目前能够提供的行业产品和类别；同时这样的分类也为科学的陈列提供了可能6、连锁专卖店店长实战训练手册1(2008-04-08)专卖店店长每周工作流程除了需要重复每日工作项目外，还必须做到一些并不需要每日常做的事情，表1给出了店长每周工作流程，以供各级专卖店店长参考。
时间顺序仅做参考，可以依据实际情况做出相应调整。
实际使用表单与体系文件不一致
实际使用表单与体系文件不一致质量管理体系文件试运行初版质量管理体系文件发布生效后，各部门应组织进行宣贯培训，进行为期2～3个月的试运行。
试运行时期，各职能部门的主管人员应深入现场，指导员工按文件要求实施作业和管理工作，监督执行情况，收集试运行中文件编制的问题。
在试运行期间，质量部门应组织进行一次内部审核，重点审核文件与运行的一致性，实际使用的表单是否与文件规定表单一致，以及其他运行中的问题，组织对发现问题进行整改。
文件试运行结束后，由企业的质量部门汇总问题，统一组织整改。
内部审核为验证企业质量管理体系文件与上层质量管理标准的符合性和有效性，识别体系运行的改进机会。
在体系文件试运行期间应依据上层标准、质量手册、程序文件及作业指导书等法规文件进行一次内部审核。
審核组长应由企业的质量管理者代表任命审核组长，审核组长负责组建审核组，组织编制审核计划及审核检查表等，并按计划实施现场审核。
管理评审在质量管理体系策划阶段应对管理评审进行策划，评审的时机可根据企业自身的实际情况而定。
但在第三方认证前，须进行一次，另在组织结构或资源配备方面发生重大变化时可适当增加管理评审的次数。
管理评审策划内容包括：管理评审的目的、依据、评审内容和方法、评审时间安排、参加评审人员及准备工作要求等。
策划的结果应形成文件，以管理评审计划和管理评审通知的形式发至参加评审的人员及相关部门。
管理评审由最高管理者主持。
质量体系认证根据需求有选择性的选择质量管理体系认证机构。
企业一般要具有12个月的质量管理体系运行记录，方可申请体系认证;但也可根据实际情况与认证公司讨论，协调规避此问题。
确定认证机构后，向认证公司提交认证申请书，签订认证合同。
认证公司一般会采取分初审和正式审核两步开展，初审一般会主要针对质量管理体系开展文审;然后确定正式审核时间及审核安排等，开展现场正式审核，完成审核整改通过后，即可获得认证证书。
体系维护质量管理体系建立后，一项很重要的任务就是体系维护;体系维护工作不到位，会导致体系文件与实际执行情况出现脱节。
360度绩效考核表
以下是一个示例的360度绩效考核表，供您参考：
考核维度
考核指标
考核标准
考核权重
得分
工作质量
任务完成率
任务完成率达到100%
20%
工作效率
工作时长
按时完成工作任务
15%
工作态度
责任心
对工作认真负责，积极主动
15%
团队协作
沟通能力
与同事有效沟通，协调技术水平达到岗位要求
20%
创新能力
提出创新性建议和方案的数量和质量
对工作提出有价值的创新性建议和方案
15%
在表格中，您可以根据实际情况对考核维度、考核指标、考核标准进行修改和调整。对于每个考核指标，您需要根据实际情况进行打分，并计算总分。最后，根据总分和考核权重计算出最终得分。请注意，该表格只是一个示例，具体内容可能需要根据实际情况进行调整和修改。
某企业360度考核制度和体系
人民大学DBA设计《某企业360度考核制度和体系》附所有表单简介为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。
本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。
对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。
为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。
员工的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。
在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。
这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。
为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。
体系文件部分本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。
总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。
本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。
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某企业360度考核体系和表单简介为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。
本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。
对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。
为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。
员工的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。
在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。
这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。
为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。
体系文件部分本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。
总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。
本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。
总经理的考核由董事会进行。
对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。
合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。
由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。
由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规范考核的依据。
由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是对行政考核的依据。
对非生产部门中层管理者的考核办法非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。
对非生产部门中层管理者每半年考核一次。
对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。
基础部分包括：①工作计划完成情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。
合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。
对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件2。
由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。
有严重违纪情况的不能参加考核。
通知单见附件3。
由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。
该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。
由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。
该项满分为200分，格式见附件5，具体内容根据部门间的工作流程确定。
该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。
由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。
该项满分为200分，格式见附件6。
由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。
该项满分为100分，格式见附件7。
由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件8。
被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。
被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。
被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。
管理者合理化建议汇总表见附件9。
对生产部门中层管理者的考核办法生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。
对生产部门中层管理者每半年考核一次。
对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。
基础部分包括：①生产数量、质量、成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。
合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。
对生产部门中层管理者的考核流程，见附件10。
由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。
有严重违纪情况的不能参加考核。
通知单见附件3。
由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。
该项满分为500分，格式见附件11，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。
由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。
该项满分为200分，格式见附件6。
由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。
该项满分为200分，格式见附件7。
由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件8。
被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。
被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。
被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。
管理者合理化建议汇总表见附件9。
对非生产部门和生产部门职员的考核办法非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门经理、科长外的所有员工。
生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的员工。
对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。
对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。
基础部分包括：①工作计划完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。
合理化建议只包括：本人的合理化建议。
对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件12。
由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。
有严重违纪情况的不能参加考核。
通知单见附件3。
由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。
该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。
由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。
该项满分为200分，格式见附件5，具体内容根据部门间的工作流程确定。
该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。
由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。
该项满分为200分，格式见附件13。
由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。
该项满分为100分，格式见附件14。
由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件15。
被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。
被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。
合理化建议汇总表见附件16。
对生产部门班组长的考核办法生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。
对生产部门班组长每季度考核一次。
对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。
基础部分包括：①生产数量、质量、成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。
合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。
对生产部门班组长的考核流程，见附件17。
由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。
有严重违纪情况的不能参加考核。
通知单见附件3。
由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。
该项满分为500分，格式见附件11，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。
由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。
该项满分为200分，格式见附件6。
由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。
该项满分为200分，格式见附件7。
由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为200分。
格式见附件8。
被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。
被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。
被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。
管理者合理化建议汇总表见附件9。
对生产部门操作工人的考核办法生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。
对生产部门操作工人每月考核一次。
对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。
基础部分包括：①生产数量、质量、成本指标；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评；⑤直接上级评议。
合理化建议是指本人的合理化建议。
对生产部门操作工作的考核流程，见附件18。
由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。
有严重违纪情况的不能参加考核。
通知单见附件3。
由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。
该项满分为500分，格式见附件19，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。
由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。