基于波特五力分析法的诺基亚案例分析
手机行业波特五力模型分析
手机行业波特五力模型分析波特五力模型是由迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的，是一种用于分析企业竞争环境的工具，适用于各个行业。
下面，我将使用波特五力模型分析手机行业。
1. 供应商的议价能力：手机行业的供应商包括芯片供应商、屏幕供应商、电池供应商等。
由于供应商数量众多，且技术水平相对集中，供应商的议价能力较弱。
但一些稀缺资源供应商，如芯片供应商，由于技术垄断等原因，可以对手机厂商施加较大压力。
2. 用户的议价能力：手机市场竞争激烈，消费者的选择余地较大，手机品牌众多。
消费者可以根据自己的需求选择不同的品牌和型号。
因此，消费者的议价能力很高，他们可以通过价格比较和功能需求进行选择，从而降低对某一品牌的忠诚度。
3. 替代品的威胁：手机行业的替代品主要包括智能手表、平板电脑等个人电子设备。
这些替代品在功能和使用体验上与手机越来越接近，从而增加了手机品牌的市场竞争压力。
4. 新进入者的威胁：手机行业的进入壁垒相对较高，主要体现在品牌知名度、技术研发实力和分销渠道等方面。
已经在手机市场站稳脚跟的企业拥有较高的市场份额和客户忠诚度，对新进入者形成较大的市场阻力。
5. 行业内竞争程度：手机行业竞争激烈且持续加剧。
主要品牌之间为了争夺市场份额，不断推出新产品和降低价格，进行市场营销活动。
另外，市场上的技术变革频繁，手机的更新速度很快，这都增加了行业内企业之间的竞争。
以上是对手机行业的波特五力模型分析。
综合来看，手机行业中供应商的议价能力较弱，用户的议价能力较强，替代品的威胁存在，对新进入者的壁垒较高，行业内竞争激烈。
在这样的竞争环境下，手机企业需要加强自己的技术研发和市场营销能力，不断推陈出新，提高产品质量和服务水平，以赢得用户的青睐。
同时，与供应商建立稳定的合作关系，优化供应链，降低采购成本，提高利润率。
诺基亚公司五力模型分析
据调查:诺基亚手机与竞争者之间有以下优 劣势
优势： 1、易用性，操作方便，有方向键，快捷 键和捷径，还可以对其设定改成自己喜 欢的程序。 2、质量好，耐摔耐用。 3、人性化设计，可以使用的软件很多，系 统扩展性强。 4、产品线丰富，文字输入便捷。 5、口碑好，市场占有率高，有较好的群众 基础。
劣势： 1、做工差，易掉漆，按键易断裂，灰尘易 进入手机内部。 2、电池电量小，节电能力差。 3、多媒体功能不强，不如索爱等手机。 4、手机外型，做工材质方面采用欧美风格， 不如日韩机精致漂亮。 5、手机都是成系列的，缺乏个性。
三、替代产品的威胁
做为最先进技术（如芯片、硬件等）的应用 者而不是开发者，诺基亚很可能在某一领域面 对替代品的威胁 。 同一品牌档次的手机是诺基亚手机很好的替 代产品，如 多普达、三星、LG集团、索爱、 摩托罗拉等 在一定程度上，网络通信也是手机的替代产 品，网络环境下信息交流，如：E-mail、qq， msn，skype、论坛、网络电话、视频会议系统 （软件和硬件）等 此外，电话、数码相机、MP4,MP5等多功 能播放器也有一定的替代作用。
诺基亚公司：产业竞争性分析
诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个 世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供 应商。诺基亚是移动通信的全球领先者。凭借 经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方 案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同 时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商 之一。通过将移动性和互联网的有机结合，诺 基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使 人们的日常生活更加丰富多彩。诺基亚股票在 全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各 地。
四、购买商讨价还价的能力
诺基亚的购买人群，（经销商）通常 不易判断新技术的价格周期，为降低风 险，通常会形成一体同盟，争取更低的 价格，加上同行业手机产品竞争激烈， 使得产品价格面临压力。 因此，诺基亚需要发挥产品自身独特 优势，从各方面改进产品，满足顾客需 求，树立品牌形象，独特的形象定位， 如放在口袋里的因特网，制造真正的随 身办公室等，通过良好的组织形象来占 领市场，做自己独特的产品。
诺基亚-手机行业五力模型分析_2023年学习资料
二、五力模型分析-潜在进入者-供应商-猴剑瑜神-购买者-替代品
供应商的讨价还价能力-一、星园模式-诺基亚在中国的生产基地有北京和东莞。-2000年5月，为了便于供应链的 理，诺基亚在北京建立-了星网工业园，其中融合了大量的合作伙伴。入园的合作-伙伴包括三洋锂离子电池、威讯射频 片、揖斐电精密印-刷线路板以及富士康等世界著名企业。-星园模式极大地缩短了供应距离，供应商和Nokia生产 -毗邻而居，大大降低了空运、海运等物流成本，并有效降-低库存量；快捷的供应使得订货提前期大为缩短，实现了4小时内接单出货的“按销定产”模式；有的配套厂商甚-至准备专门建造直接通向Nokia组装厂厂房的超大型传送 带，供应流程简化到了极，点。
供应商的讨价还价能力-星园模式体现了Nokia同其战略合作伙伴的战略共-生体关系。-在协作过程中，Noki 同合作伙伴以竞争战略为中-心，在产品研发、供应管理、质量管理、生产计-划等进行广泛的协同；通过对人员、信息 流程-的整合和优化配置，从根本上提高生产、研发、-管理和资源的使用效率，从而极大地增强诺基亚-及其合作伙伴 核心竞争力-供应链协同竞争-力。
进入者的威胁-1、进入壁垒-1规模经济-诺基亚每年生产一亿多的手机，通过使用Symbian的标-准化，改变 壳，大量生产实现规模经济并获利。诺基亚-获得的利润主要来源于使用symbian软件的手机，并且强大-的供应 管理是它坚固的后盾。-2产品差异-诺基亚的产品囊括了低中高三个层级，并且具有近40%的-大众支持者。而新进 者并没有明显的区分。-3资本需要-诺基亚每年在新技术研发上投入近利润的10%，在手机行-业中位居第一。除了 发，还需要大量的制造费用投入。
购买者的讨价还价能力-从分销到直供-Nokia最早开始直供试验是在2001年，在得到-了良好的市场效果后， okia就开始在全国大规模-寻找省级代理商，而此前它的产品一直依靠蜂星-等6家全国总代理商进行销售。此后， okia同国-美、，迪信通、苏宁等零售连销店实行全国性的产-品直供。直供模式使得渠道更加扁平化，Nokia -于终端市场的掌控能力大大增强。在终端的配合-下-2006年头两个季度的大规模降价攻势收效明-显。从分销到 供的模式，预示着手机供应链由-核心企业Nokia模式过渡到以终端为龙头的龙-头企业模式。
五力模型 swot分析
07人管1班张丽琴2007040158据统计，2001年至2006年国产手机市场份额分别为15.3%、36.5%、52.9%、49.1%、43.6%、32.92%。
从2000年的起步，2001年、2002年的积累到2003年的辉煌，再到2004年至今的回落，形成一条符合经济现象的抛物线。
目前，国内的手机产业正在经历重要的转型：手机生产企业正着力于摆脱以往粗放的扩张模式，向精品竞争策略转变。
在这种形势下，对我国国产手机行业的产业结构特征进行系统分析,就具有相当重要的意义。
测评市场集中度最基本的指标是绝对集中度指标，通常用在规模上处于前几位(如CR4 是指前四位)企业的市场份额占整个市场的份额的比重来表示。
指标的测定相对容易，并且能够较好地反映产业内的集中程度，显示市场的垄断和竞争程度,因此是较为广泛使用的集中度测量指标。
通过测算CR4来衡量我国国产手机行业的市场集中度。
2005年以来，中国手机市场发展的一个重要特征是反映市场集中度的CR4出现明显回升。
自从国内厂商进入手机市场以来，CR4已由1999年的81.5%下降到2004年45.1%，2006年CR4迅速提升到62%，同时，在销量的绝对值上，2005年CR4规模也一改2002年以来缓慢下降的态势，实现了较快增长。
参照贝恩对产业垄断和竞争类型的划分,CR4 处于50%到65%之间的产业,属于中(上)集中寡占型产业,其企业数目较多,市场集中度处于中上水平。
集中度越低,竞争就越激烈,这也是手机行业利润下降的因素之一。
品牌是一个最具有价值和核心竞争力的元素。
当年,波导在步入手机市场后,就在国产手机中第一个使用了“美女秀”,请当红艺人李玟打造自己的品牌,让“波导,手机中的战斗机”深入人心。
但目前大部分国产手机厂商为了抢占市场,一般采用贴牌方式进入,很少去制定品牌发展策略。
尽管在2003年,国产手机已抢占了50%以上的市场份额,但在市面上叫得响的品牌却只有联想、波导、夏新等少数几个。
诺基亚波特竞争分析
四、购买商讨价还价的能力
诺基亚的购买人群： 经销商同盟
经销商不易判断新技术的价格周期 ，为降低风险，通常会形成一体同 盟，争取更低的价格，加上同行业 手机产品竞争激烈，使得产品价格 面临压力。
五、供应商讨价还价的能力
1、配件供应商
包括手机充电器、免持听筒等产品 三家台湾零件供应商美律（2439.TW）、 飞宏（2457.TW）和光宝（2301.TW）等 均要求受惠。
一、新加入者的威胁
高端智能手机
苹果iPhone 、谷歌的强力冲击 采用android平台 中高低端手机
山寨、国产手机
我们看到多年来Symbian v3系统一直没有 任何大的改变，也未针对移动互联网、 触摸作出任何反应，其智能手机除了外 壳不同外，功能上基本雷同。
二、现有竞争者之间的竞争程度
产业竞争性分析
------诺基亚
蒋丽娜、夏春霞 陈朦朦、陈倩云
诺基亚（Nokia）
公司成立于1865年，是世界上最大的通 讯设备供应商，占据全球40%以上的手机 市场份额，而且在智能手机领域的份额 更高。 中国手机市场定位：
中低端、中端的智能手机
现状：次贷危机时诺基亚股价大跌，并调
低二季度和全年业绩预期
低端机
面临国产、三星、LG以及山寨机的严重 冲击；
中端机
面临低价Android手机，比如HTC G4等 冲击；
高端机
遭遇iPhone、黑莓、摩托罗拉、三星、 索尼爱立信的Android手机冲击；
据调查:诺基亚手机与竞争者之间 有以下优劣势
优势：
1、对于中低端用户Symbian 系统具有易用性，操 作方便。
要有好的灌溉，才有好的成果。20.10. 620.10. 612:30:0612:3 0:06October 6, 2020
诺基亚的外部环境分析
诺基亚的外部环境分析诺基亚自从进入中国，就一直打着品牌战略，以它优良的性能与质量在国人心中占据了不可撼动的地位。
诺基亚成为了手机质量的象征。
那么，诺基亚在中国经历了怎样的发展？当前的发展状况又是如何呢？让我们一同来看一下。
1985年，诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段；90年代中期，诺基亚通过在中国建立合资企业，实现本地化生产，并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地。
在整个20世纪90年代，诺基亚创造了中国移动通信的诸多第一：1991 年，诺基亚向香港电信CSL提供亚洲第一个GSM网络；1993年，率先在中国推出GSM移动电话；1994年，诺基亚向北京电信提供GSM系统和手机，原邮电部部长吴基传用诺基亚的终端在北京电信的网络上打通了我国移动通信历史上第一个GSM电话；1995年，通过诺基亚提供设备的北京电信网络、诺基亚2110手机和数据蜂窝卡，中国历史上首个无线数据电话打通，诺基亚建立首家大规模生产GSM系统设备的合资企业；1996 年，向中国提供第一个国际漫游网，接通中国第一个GSM1800网络电话，首家推出同时支持简、繁体中文短讯的移动电话诺基亚8110；1997 年，交付中国第一个GSM1800网络；1998 年，诺基亚签订了中国第一个双频网络合同，推出中国电信业第一个无线数据套件中文版，并率先推出手机中文输入技术；1999年，诺基亚向我国台湾地区提供亚洲第一个GPRS网络；2000年，诺基亚和吉林移动签订中国第一个商用W AP合同，并率先推出W AP手机。
进入新世纪，诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作，深入参与中国信息产业的发展，并进一步将中国打造成为诺基亚全球的研发和人才基地。
不过，近两年来诺基亚的在中国市场的发展却遇到了相当大的危机。
当3G网络不断普及，智能手机之风席卷全球，“产品+服务”模式就成了手机巨头们PK 的焦点。
诺基亚的symbian平台一直是份额最大的智能手机平台，但是由于几个强大竞争对手利用软件商店模式参与智能手机PK，让诺基亚感到了危机。
诺基亚市场营销案例分析解读
微观环境分析
供应商 诺基亚与四家芯片供应商合 作。德州仪器继续作为涵盖所 有协议技术、领域广泛的供应 商。诺基亚对供应商的评估、 审核和认可范围包括品质管理、 生产运作管理、供应链管理、 产品开发设计过程、产品责任、 厂房设施、环境管理和风险管 理等多个方面。
企业 诺基亚很重视领导与管理 之间的区别和平衡。诺基 亚非常强调怎么去影响别 人，而不是靠权力来管理 人。诺基亚始终在寻找和 保持一种领导与管理之间 的平衡，使企业的价值观 渗透到员工的价值观中去。
文化环境 对诺基亚设计的研究证明 了设计所必须遵循的规则： 成功的设计不是少数设计 师一蹴而就的作品，它永 远需要企业文化与公司整 体氛围的支撑。就如交响 乐的完美演奏，任何一个 环节的缺失都不容发生。
自然环境 诺基亚的环保理念—— 考虑产品生命周期。 一句耐人寻味的话语诠 释出诺基亚对环保的不 懈追求，"不环保的产 品不是质量好的产品"。
威胁 (Threats) 1、技术不能满足人们要求 2、其他手机品牌的冲击 3、消费者市场变动越来越快， 市 场中不确定因素较多
营销定位战略—产品定位
针对青少年市场的产品：诺基亚 需要对产品硬件做一些改变。如 今，打造一款受欢迎的学生机型， 需要在价格和外观上多动脑筋。
针对高端市场及专业功能的产品：高 端市场历来是大品牌必争之地。高端 产品具有高附加值和高利润等特点。 因此，诺基亚如果能在高端手机市场 上重新崛起，则能为公司“力挽狂 澜”。
NOKIA市场营销案例分析
主讲人：邱敏杰 组员： 王燕雯
付静鑫 曹璞
辛秋芳 郭娟
一、诺基亚简介 二、市场环境分析 三、SWOT分析 三、营销定位战略 三、销售组合策略
目录
品牌标识及含义
波特五力模型分析HTC和NOKIA
波特五力模型分析HTC和NOKIA首先我们来分析中国手机市场的竞争状态。
中国手机市场竞争状态我觉得可以用两句话说明，即市场广阔，竞争巨大。
随着人生活水平的提高，对手机的需求不断增大，可以说中国手机市场的前景是十分乐观的。
但是，不同手机品牌间存在激烈竞争，欧美品牌如苹果，诺基亚，亚洲品牌如三星，包括中国品牌HTC甚至山寨机都在抢夺市场。
根据波特五力模型中的现有企业间的竞争研究分析，①现有竞争者力量强，数量多。
②产业增长速度块。
③手机行业固定成本高。
④竞争对手类型多样。
⑤战略利益相关性强，而且是负相关。
⑥退出成本高。
这些都给HTC和诺基亚公司的竞争增添了压力。
其次我们来了解一下诺基亚公司和HTC公司的基本信息。
诺基亚公司基本信息诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。
国家：芬兰（欧洲）行业：消费电子，IT（移动通信），互联网产品：智能手机，手机，电脑，掌上电脑手机操作系统（symbian，maemo，meego）服务：Ovi（Ovi地图，Ovi生活通，照片共享，玩乐，游戏）营业额：569.66亿美元，净利润：12.38亿美元。
（2010年世界500强第120名)主要子公司：欧洲诺基亚西门子（诺基亚有50%的股份），英国塞班公司，英国VERTU 等。
世界最强的手机制造厂商，市场份额占近40%全球拥有9个工厂，其中亚洲4个、北美1个、南美1个、欧洲3个HTC公司基本信息HTC公司成立于1997年，是手机设备业界中成长最快速的企业之一，并在过去几年中，深获消费者的肯定。
美国商业周刊（BusinessWeek）更评选HTC为2007年亚洲地区科技公司表现最佳的第二名，并在2006年将该公司列为全球排名第三的科技公司。
国家：中国行业：电子产品：智能手机，手机，HTCFlyer平板电脑手机操作系统（Android2.1）服务：许多在大陆不被支持营业额：2011年四月份，HTC营业额达到了13.22亿美元，和三月份相比，增幅为4.5%，与2010年四月份相比，同比增幅达到113.41%。
MBA案例：波特五力模型分析(智能手机市场)
波特五力模型所在企业介绍：摩托罗拉（中国）电子有限公司于1987年进入中国，是美国在中国最大的外商投资企业之一，产品有手机、对讲机、无线通信设备等，主要从事该些产品的研究、开发、设计和制造等。
在过去的一年中,摩托罗拉手机产品改变了以往的生产销售策略，推出了以Google Android操作系统为主的系列智能手机,并逐渐收复前几年手机业绩不佳时丢失的市场份额.截止到9月初,摩托罗拉智能手机占中国市场份额为13。
6％，仅次于诺基亚26.7％和三星17。
9%。
第一题：五力模型分析1、市场环境介绍随着苹果iphone系列的热卖，智能手机逐渐成为市场主流产品，由于此前市场上大多的手机产品均集中于低端和低价品，只有诺基亚、三星、摩托罗拉、苹果等寥寥数家国际厂商专注于智能手机，因此在当前市场放开的情况下,终端用户对智能手机的需求将远远大于前几年。
与此同时，随着手机互联网应用的成熟和增多，以及各大电信运营商的不遗余力地推广，手机上网正成为移动业务新的增长点。
2、进入威胁手机制造产品，一直存在着资金投入大、技术更新快、客户需求高、业内竞争激烈等特点。
对于摩托罗拉这样从早些年就开始从事手机制造的厂商来说，依托自身雄厚的资金、广泛的市场、成熟的技术，转型进入智能手机市场并不是难事.但是对于其他尚未进入此行业的厂商来说,这是一个门槛相对较高的行业,进入难度大，做好的难度更大。
3、行业内竞争对于已经进入智能手机市场的几大制造厂商，每个都具备相当雄厚的实力。
在当前手机硬件都趋于同质化的情况下，手机操作系统成了竞争对手角力的战场。
目前的几大操作系统Symbian/Apple IOS/Google Android/Microsoft WM 都有各自的阵营，每个阵营都力推各自的操作系统并在其上升级软件和开发应用,以期吸引更多的终端用户购买。
因此，行业内的竞争，更多地体现在拉拢同盟厂商，扩大阵营联盟,以获取更大市场份额。
4、替代品威胁和互补品机会当前手机技术的发展方向是智能手机电脑化，而PC技术发展的一个方向则是微型化和便携化。
波特五力模型分析案例剖析
波特五力模型分析案例剖析波特五力模型是一种广泛应用的竞争分析工具，它可以用于评估某个产业的规模、成长率、盈利能力等方面的竞争状况。
该模型由迈克尔·波特于1980年提出，包含了五个方面的分析，分别是竞争对手、潜在进入者、替代品、供应商以及买家。
以下将通过一个案例来剖析波特五力模型的具体应用。
案例描述：假设你是一家生产智能手机的公司。
近几年来，该产业经历了剧烈的变化，市场仍在迅速增长，消费者对新技术的需求不断增加。
然而，市场竞争也越来越激烈，价格竞争激烈，营销费用升高。
在这种情况下，你需要使用波特五力模型来分析该产业的竞争情况，以制定更有效的商业策略。
竞争对手首先需要分析产业中的竞争对手。
在智能手机市场上，已经存在很多竞争对手，他们都在去寻求市场份额的增长。
确定竞争对手的竞争力和战略是评估竞争力的重要环节。
通过市场份额以及产品特点和品牌，来估算竞争者的优势和弱点。
潜在进入者其次，需要考虑潜在的进入者。
智能手机市场的巨大利润吸引了许多潜在进入者。
在市场的入口处没有多少障碍，需要考虑如何保持自己的竞争优势。
必须能够清楚地理解潜在进入者的现有资源和资源限制，了解他们是否有能力展开全面的市场进攻。
替代产品第三个方面是替代品。
替代品是与智能手机市场相比，价格和性能完全达到或相似的产品，如平板电脑或智能手表等。
因此，需要了解潜在存在的替代品的竞争优势，并采取合适的措施来回应它们。
供应商第四个方面是供应商。
智能手机市场需要大量的零部件并且需要按时供货。
因此关系到供应商的质量、成本以及产能都非常重要。
必须与供应商建立长期的战略合作关系，以保证供应链的稳定运行。
买家最后一个方面是买家。
智能手机市场的买家数量大幅增加，价格敏感性高，也因此需要在价格、产品质量和售后服务方面达到消费者的要求。
因此，需要根据市场需求制定相应的市场策略和产品升级计划来满足消费者的需求。
结论以上就是对于波特五力模型的案例分析。
如何应对这五个方面的竞争对手，必须通过制定适当的商业策略和执行计划才能应对市场变化。
诺基亚公司的介绍市场环境、SWOT分析、STP战略、4P营销策略
公司的创建
• 诺基亚创始人弗雷德里克 艾德 诺基亚创始人弗雷德里克·艾德 斯（Fredrik Idestam）在芬兰 ） 诺基亚河” 的“诺基亚河”沿岸创建了一 家木材纸浆厂，取名诺基亚。 家木材纸浆厂，取名诺基亚。 诺基亚公司 20世纪 年代，诺基亚木浆 世纪20年代 世纪 年代， 厂并购了在其旁边经营的成立 年的芬兰橡胶加工厂， 于1898年的芬兰橡胶加工厂， 年的芬兰橡胶加工厂 橡胶厂的皮靴、轮胎、 橡胶厂的皮靴、轮胎、工业用 橡胶制品、雨衣、地毯、 橡胶制品、雨衣、地毯、球类 及橡胶玩具等产品开始用诺基 亚的品牌来命名. 亚的品牌来命名 1967年之前，诺基亚一直稳 年之前， 年之前 稳的走着。 稳的走着。1967年，诺基亚购 年 买了芬兰电缆厂的大部分股份， 买了芬兰电缆厂的大部分股份， 诺基亚木浆厂、芬兰橡胶厂、 诺基亚木浆厂、芬兰橡胶厂、 芬兰电缆厂三大工厂联合为诺 基亚集团。 基亚集团。这是诺基亚成形的 时期
strengths（优势）
1.1品牌
品牌历史悠久，拥有不少的忠实客户；而且由于诺基亚手机性价比高， 耐摔，电池待机时间久，深得顾客喜欢
1.2高效的供应商管理
诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括质量管理、生产运作管 理、供应链管理等多个方面，遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地 都采用 诺基亚采购系统，因此保证了诺基亚百年品牌的稳定性
诺基亚再续辉煌
• 2004-2005年，康培凯担任诺基亚 年 公司执行副总裁兼移动电话事业部 总经理，并于2005年10月1日至 总经理，并于 年 月 日至 2010年9月16日担任总裁兼首席执 年 月 日担任总裁兼首席执 行官(CEO)。在康培凯担任诺基亚 行官 。 CEO的前两年，诺基亚手机业务 的前两年， 的前两年 的发展一直非常稳健， 的发展一直非常稳健，市场份额一 度达到40%。 度达到 。
诺基亚SWOT分析
诺基亚SWOT分析第一篇：诺基亚SWOT分析诺基亚SWOT分析1背景诺基亚是移动通信的全球领先者，推动着更广阔的移动性行业持续发展。
诺基亚致力于提供易用和创新的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。
诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。
凭借创新科技，诺基亚作为中国移动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。
中国是诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。
诺基亚是中国移动通信行业最大的出口企业。
在中国，诺基亚建有2个全球性研发中心，办公机构遍布全国，员工逾4500人。
2诺基亚SWOT分析2.1strengths（优势）业界称诺基亚手机最大优势在于品牌和简单菜单，诺基亚在中国的品牌效应还是比较显著的，也拥有不少忠诚型顾客，NOKIA全球市场份额逼近40%。
诺基亚手机由于性价比高，耐摔，而深得顾客的喜爱。
以下为我总结的诺基亚企业的基本赢点：2.1.1以人为本的文化理念以人为本的口号不仅体现了其文化理念，也体现了其人力资源管理理念。
诺基亚公司特别注重对人的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。
诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。
领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。
诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。
诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。
2.1.2快速的市场反应1)市场信息反馈快。
2)决策和新品推出速度快。
3)应对突发事件快。
2.1.3高效的供应商管理在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的，诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。
依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。
诺基亚五力分析
一、世界企业领导力，诺基亚公司的市场优势在于，诺基亚公司经常引导年轻人的潮流。
诺基亚是移动通信的全球领先者，致力于提供易用和安全的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。
在全球9.3亿手机用户中，有三亿人选择了诺基亚，超过了80%的用户在替换手机时仍然选择诺基亚。
不仅如此，诺基亚股票别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市。
在2010年，营业额达到了569.66亿美元，净利润为12.38 亿美元。
二、企业文化影响力，诺基亚公司的市场优势在于，诺基亚公司经常把它的企业理念灌输给全世界。
诺基亚有一句令人印象深刻的广告语：科技以人为本。
诺基亚的LOGO下方，也总是跟着“Connecting People”一行英文。
无论是中文还是英文版本，诺基亚清楚地向世人展现着他们的理念：人是诺基亚在行业中领跑的最大财富。
诺基亚坚持文化的国际本土化和本土国际化相融合，在诺基亚看来良好的道德规范是全世界都应接受的准则：中国人的智慧灵活和芬兰人的不屈不挠并不存在矛盾。
三、世界企业500强竞争力，诺基亚公司的市场优势在于，诺基亚公司始终努力，不让位于其他人。
九十年代时，诺基亚已经初步成为了全球数字通讯技术的先驱，90年，因产业涉及领域过宽，公司一度濒于破产，直到1992年奥利拉执掌诺基亚公司。
他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。
1994年诺基亚公司股票在拍纽约股票交易所上市。
1996年诺基亚公司卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。
1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。
四、世界企业创新力，诺基亚公司的市场优势在于，诺基亚公司经常变更它的技术参数，以至于其他公司模仿时，诺基亚公司经常不断地及时推出新产品。
五、世界企业持久发展力，诺基亚公司的市场优势在于人力资源的及时巩固和资金的20%左右必须投入新产品的研发。
诺基亚的SWOT分析
诺基亚的SWOT分析诺基亚的SWOT分析一、诺基亚的总体战略第一阶段（1992-1997）（1）1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。
（2）1993年1年就卖出了300万台，1994年的销量又翻了一番。
（3）1995年，诺基亚移动电话公司(NMP)在运营、供应链和采购方面突然陷入了困境。
（4）1997年，诺基亚却已发展成为年销售额40 亿美元以上，仅次于摩托罗拉公司的世界第二大移动电话生产商。
（5）90年代末期，诺基亚已经建立起更加正式的增长管理流程，但也加大了战略僵化的风险。
第二阶段（1998-2003）（1）至1998年，诺基亚取得全面胜利。
（2）2001-2002年，朗讯、爱立信亏损了几十亿美元，诺基亚却盈利了52亿美元。
（3）从2003年下半年开始，诺基亚进行全球机构重组，中国的战略地位进一步凸显，不仅是诺基亚重要的生产和研发基地，还是诺基亚全球客户及市场运营五大战略市场之一。
（4）“智能领导(Intellectual leadership)”是1995年的活动主题，目的是消除成功所带来的自满情绪，激励每位员工在应对运营问题时能够把目光放得更远。
第三阶段（2004-2008）（1）2004年，诺基亚进行全球机构重组。
（2）2005年，诺基亚公司手机发货量约2.64亿部，占了全球市场份额32.1％。
（3）2006年夏，诺基亚在兼并西门子公司的网络业务后，组建了一家新的公司—诺基亚西门子网络公司。
（4）2008年初对公司的三大业务进行了重组。
（5）2008年诺基亚收购多个公司。
（6）2008年初对公司的三大业务进行了重组：把所有的产品都划入设备部门；所有与消费者和企业有关的应用软件和服务都纳入新的移动软件和服务部门。
此外，诺基亚还成立了一个负责管理供应链、销售渠道和营销的市场部门，为前两个部门提供支持。
第四阶段（2009- ）（1）2009年手机的平均价格就由102欧元下降到82欧元。
波特的五力模型 案例
波特的五力模型案例波特的五力模型是由著名学者迈克尔·波特提出的一种产业竞争分析工具，它主要用于分析产业竞争的现状和未来发展趋势。
通过对产业内外部环境的分析，可以帮助企业了解自身在市场中的竞争地位，并制定相应的竞争策略。
下面通过一个案例来解析波特的五力模型在实际中的应用。
案例，全球手机市场的竞争。
1. 行业竞争者。
全球手机市场是一个竞争激烈的行业，拥有众多的竞争者，如苹果、三星、华为、小米等知名手机品牌。
它们之间在产品创新、品牌影响力、市场份额等方面展开激烈竞争，推动整个行业不断发展。
2. 新进入者威胁。
尽管全球手机市场已经相当成熟，但新进入者的威胁依然存在。
随着科技的不断进步和市场需求的变化，新的手机品牌和科技公司可能会进入市场，加剧市场竞争，对现有手机品牌构成威胁。
3. 替代品威胁。
随着智能手机功能的不断增强，其他智能设备如平板电脑、智能手表等也成为了手机的替代品。
这些替代品的威胁对手机市场构成一定的压力，手机品牌需要不断创新，提升产品的附加值，以抵御替代品的竞争。
4. 供应商议价能力。
全球手机市场的供应链非常复杂，涉及到各种零部件和原材料的供应商。
对于手机品牌来说，与供应商的关系非常重要。
供应商的议价能力对手机品牌的成本和利润率有着直接的影响，手机品牌需要与供应商保持良好的合作关系，同时寻求多样化的供应渠道，以降低供应商的议价能力。
5. 顾客议价能力。
全球手机市场的消费者非常注重性价比，他们在购买手机时会比较各种品牌和型号，力求获得最好的产品和价格。
因此，消费者的议价能力对手机品牌的市场定价和产品销售有着重要影响。
手机品牌需要通过产品创新、品牌营销等方式提升品牌忠诚度，从而降低消费者的议价能力。
综上所述，全球手机市场的竞争环境充满挑战和机遇。
通过波特的五力模型的分析，手机品牌可以更好地了解市场竞争的现状和未来趋势，制定相应的竞争策略，以在激烈的市场竞争中脱颖而出。
基于波特五力分析法的诺基亚案例分析
基于波特五力分析法的诺基亚案例分析一、潜在的加入者诺基亚多年来一直保持40%以上的全球手机市场份额，并且在智能手机领域占有的份额更高，但同时也让诺基亚失去创新的动力。
因此当iPhone手机和android平台出现在大众视野中时，智能手机的形象被再次定义。
不管是新兴的苹果，还是android系统，豆子不断的侵占诺基亚在高端智能机的份额。
也许诺基亚在高端智能机的老大哥地位将会变成多强争霸中的一员，毕竟诺基亚的Symbian系统停滞不前，无法满足高端用户的需求。
二、代用品的威胁诺基亚可以说是最先进技术的应用者，但却不是开发者，这也是其在某一哥领域要面对替代品的威胁。
在手机方面，多普达、三星、摩托罗拉等同一品牌档次的手机可以作为诺基亚很好的替代品。
另外在手机系统方面，目前诺基亚所用的塞班系统，也面临着android、iso等系统的替代威胁。
在功能应用方面，诸如拍照，听音乐等手机功能同样可以被更好的单反或数码相机、MP5等专业化产品所替代。
三、购买者的讨价还价能力一方面，对于手机使用者来言，手机的性价比是很好的参考方式；当同等的android系统开发出来之后，消费者可以花相对少的钱买到更实惠的手机，这在消费者购买诺基亚手机的同时，可以有更多的余地选择手机，并增加还价的底气。
另一方面，由于现在新技术不断被研发，更新速度快，同时也使技术的价格周期有很大的不确定性，为降低风险，经销商往往会组成联盟，争取更低的价格来扩大利润空间。
四、供应者的讨价还价能力诺基亚现在将手机配件供货商由原来的十家以上缩减为五家。
这在一方面可以减少因为各项配件所需要支出的专利费，获得更大的利润空间。
另一方面，也同样供应商减少，诺基亚选择的余地减少。
在软件应用方面，诺基亚手机应用较少，苹果、安卓系统可以满足更多的软件安装，这也使许多软件商选择后者。
五、现有竞争者之间的抗衡就目前智能机来说，不管是低端机还是中高端机，诺基亚都遭到威胁。
在拥有群众基础、操作方便、质量好、耐摔等优势的同时，也有做工差、缺乏个性、更新周期长等缺点，这也使三星、索爱、摩托罗拉等手机可以与之抗衡的原因。
波特五力模型分析举例
诺基亚电子产品，以硬件技术和软件设计技术为主要竞争优势，波特的五力模型主要影响其生产成本、渠道及竞争环境。
1.卖方（供应商）的议价能力诺基亚在加大投入研发的同时，不得不削弱具体部件的生产的规模，所以产品的价格受部件供应商的制约较大，尤其是当某一关键部件只有为数不多的供货商可以提供时，诺基亚掌握不了主动议价权，产品的成本往往受制于此，比如卡尔蔡司镜头。
2.购买者的议价能力诺基亚的购买人群，（注意：在此不是消费者，而是经销商）通常不易判断新技术的价格周期，为降低风险，通常会形成一体同盟，争取更低的价格，但由于技术上的先进性，诺基亚受此制约性并不大。
3.新进入者的威胁同样，由于目前的市场格局和技术的先进性，新的进入者对诺基亚的影响也不至于很大，但新进入者可能会结合一些固定的有效因素，如电信服务，（iphone 就是很好的例子）来瓜分诺基亚的产品市场，所以，诺基亚的及时跟进，显得尤为重要。
4.替代品的威胁诺基亚不得不面对这方面的影响，做为最先进技术（如芯片、硬件等）的应用者而不是开发者，诺基亚很可能在某一领域面对替代品的威胁，基于此，诺基亚应加强对市场的考察投入。
5.同行业的竞争诺基亚的渠道建设基本完备，但电子产品市场受技术发展和消费观念变动的影响，竞争非常激烈，市场变化快速而且剧烈，诺基亚受此影响较大。
因此诺基亚应极力利用和整合各种资源，增加自身优势降低生产和渠道上的成本，清楚认识本身的优劣特点，针对性的做出回应，主动发挥强势竞争资本，避免在弱项上的盲目跟风。
另外，基于波特五力模型的缺陷，诺基亚在做出市场决策时，还应考虑更多除上述五力以外的信息和其他因素。
在市场拓展上也应不遗余力，必要时也可和竞争者从多角度建立战略合作伙伴关系，整合优势资源共同进步，促进产品和市场的发展用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯一、分析框架及市场基本状况迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
产业环境分析波特的五力模型分析
供应商的议价能力
目前对手机生产上来说，最主要的供应商包括：
1.芯片供应商： 手机的芯片大都在 国外的大芯片厂商 生产
外国
厂商
由于受到国外的先进
控制
技术及专利保护，于是
手机生产商的利润空间
有一定的威胁
2.手机系统软件供应商
手机系统软件的供商由：
Symbian、Linux、
软件
Windows Mobile 等
通过1800个裁员，减少了不少成本， 为了达到智能手机的国际产品标准。
在各个国家开展了新的研发中心， 为客户做更好的服务。
诺基亚的能力
优势：
品牌建设做得特别 好 （在中国，其
他品牌对诺基亚的 冲击和压力相对小 一些）
劣势：
手机系统尤其是在 智能手机方面跟其 他品牌相比功能不 是很全。
产品设计一直没什 么变化，没有什么 特点。
Threats （威胁）
要争的 求科 环激 创永 高技 境烈 新不
含的停 量竞止
1. 2. 3.
三、产业环境分析： 波特的五力模型分析
新进入者威胁—苹果iPhone造成诺基亚市场损失
《波特五力模型深度解读与案例分析》
波特五力模型深度解读与案例分析波特五力模型是由著名经济学家迈克尔·波特提出的竞争分析模型，用于分析产业结构和竞争状况。
通过对竞争者、供应商、顾客、新进入者以及替代品的力量进行综合评估，企业可以更好地制定竞争策略。
本文将从波特五力模型的基本概念、各力量的作用以及相关案例进行深度解读与分析。
1. 波特五力模型概述波特五力模型包括对产业内部竞争力量的分析，这些力量包括竞争者之间的竞争、供应商的议价能力、顾客的议价能力、新进入者的威胁以及替代品的威胁。
通过这五个力量的评估，企业可以更全面地了解产业现状，从而调整自身战略以获取竞争优势。
2. 各力量解读2.1 竞争者之间的竞争竞争者之间的竞争是产业内最为直接的竞争力量，有时也被称为行业内竞争。
竞争者可能通过不同的方式来争夺市场份额，包括价格竞争、产品差异化、营销策略等。
企业需要密切关注竞争对手的动向，制定相应的应对措施。
2.2 供应商的议价能力供应商对企业的议价能力直接影响到企业的成本结构和利润空间。
如果供应商拥有较高的议价能力，企业可能面临原材料成本上涨或供应短缺的风险。
因此，企业需要寻找合适的供应商，建立良好的合作关系，以保障自身利益。
2.3 顾客的议价能力顾客的议价能力反映了市场需求与供给之间的平衡。
如果顾客拥有较高的议价能力，企业可能需要在产品定价策略上作出妥协，甚至可能面临价格战的风险。
因此，企业需要不断提升产品质量与服务水平，以提升顾客的忠诚度。
2.4 新进入者的威胁新进入者的威胁代表着新竞争者对现有企业的挑战。
如果新进入者能够迅速获取市场份额，可能会对现有企业的地位造成威胁。
企业需要不断创新，提升自身竞争力，以阻止新竞争者的进入。
2.5 替代品的威胁替代品的出现可能导致顾客选择其他产品或服务而非企业提供的产品或服务。
企业需要了解市场对替代品的需求情况，不断改善产品与服务，以减缓替代品的威胁，并保持顾客忠诚度。
3. 案例分析以零售行业为例，应用波特五力模型进行分析。
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基于波特五力分析法的诺基亚案例分析
一、潜在的加入者
诺基亚多年来一直保持40%以上的全球手机市场份额，并且在智能手机领域占有的份额更高，但同时也让诺基亚失去创新的动力。
因此当iPhone手机和android平台出现在大众视野中时，智能手机的形象被再次定义。
不管是新兴的苹果，还是android系统，豆子不断的侵占诺基亚在高端智能机的份额。
也许诺基亚在高端智能机的老大哥地位将会变成多强争霸中的一员，毕竟诺基亚的Symbian系统停滞不前，无法满足高端用户的需求。
二、代用品的威胁
诺基亚可以说是最先进技术的应用者，但却不是开发者，这也是其在某一哥领域要面对替代品的威胁。
在手机方面，多普达、三星、摩托罗拉等同一品牌档次的手机可以作为诺基亚很好的替代品。
另外在手机系统方面，目前诺基亚所用的塞班系统，也面临着android、iso等系统的替代威胁。
在功能应用方面，诸如拍照，听音乐等手机功能同样可以被更好的单反或数码相机、MP5等专业化产品所替代。
三、购买者的讨价还价能力
一方面，对于手机使用者来言，手机的性价比是很好的参考方式；当同等的android系统开发出来之后，消费者可以花相对少的钱买到更实惠的手机，这在消费者购买诺基亚手机的同时，可以有更多的余地选择手机，并增加还价的底气。
另一方面，由于现在新技术不断被研发，更新速度快，同时也使技术的价格周期有很大的不确定性，为降低风险，经销商往往会组成联盟，争取更低的价格来扩大利润空间。
四、供应者的讨价还价能力
诺基亚现在将手机配件供货商由原来的十家以上缩减为五家。
这在一方面可以减少因为各项配件所需要支出的专利费，获得更大的利润空间。
另一方面，也同样供应商减少，诺基亚选择的余地减少。
在软件应用方面，诺基亚手机应用较少，苹果、安卓系统可以满足更多的软件安装，这也使许多软件商选择后者。
五、现有竞争者之间的抗衡
就目前智能机来说，不管是低端机还是中高端机，诺基亚都遭到威胁。
在拥有群众基础、操作方便、质量好、耐摔等优势的同时，也有做工差、缺乏个性、更新周期长等缺点，这也使三星、索爱、摩托罗拉等手机可以与之抗衡的原因。
在软件应用方面，诺基亚手机应用较少，苹果、安卓系统可以满足更多的软件安装，这也使后者在手机功能应用上有更多亮点。