丽江旅游人力资源管理制度案例

丽江旅游人力资源管理案例

作者：日期：2

丽江玉龙旅游股份有限公司。

前生——丽江玉龙雪山旅游索道有限公司，1995.12，王云任董事长，第一条观光索道，大

索道

2001.6，收购云杉坪索道公司75%的股权，拥有第二条索道

2001.10，整体改制，成立丽江玉龙旅游股份有限公司

2003.12，收购牦牛坪旅游索道公司60%的股权，拥有第三条索道

至此，拥有了玉龙雪山的所有三条索道

2004.8，丽江旅游上市，除三条索道外，募股资金筹建丽江古城南入口的五星级酒店，公司专门城里项目公司，“古城酒店项目公司”预计2008.8 建成开业

上市融资渠道的建立、公司治理和财务结构的优化，品牌影响和资金实力的增强，为公司进一步扩张奠定了坚实基础，是云南唯一一家旅游上市公司

董事长王云中欧工商管理学院EMBA 毕业，看到了人力资源和管理水平的落后，所以打算借助外脑，突破人力资源和管理水平的瓶颈

初步接触：

2005.9 和和君创业接触。

2-3 个月的EMAIL 联系，发送公司管理情况的材料，涉及问题有：某些层级员工反应工资水平太低，福利待遇是否应该提高，培训工作如何展开，考核体系如何晚上，如何解决工作单调，重复性大，技术人员和其他服务人员的薪酬差距问题，激励方式单一。。。。

貌似人力资源的问题，实际上是企业内部管理水平之后，并开始影响员工情绪和态度的综合表现，其中任何一个问题都很难通过人力资源管理单一技术和经验去解决

但是在最初的接触中，咨询顾问还是以专业技术和经验积累为基础，告诉客户：

1.根据我们的经验，这样的问题，解决方法通常有。。。。。需要以下技术和工具来提升管理的

效率

2.引发这些问题的原因是不一样的，通常会有。

。的可能原因，不同的情况需要用不同方法

解决

3.问题之间是有关联性的，往往需要对企业进行系统性诊断后，才能选择恰当的切入点，找

到关键原因，选择最恰当的方法，从而最有效的解决问题展示顾问的专业水平和合作诚意，另外也引导客户养成系统分析问题的思维方式

正式接触：

2005.9，第一次面对面的正式接触，丽江旅游建议先做一份古城酒店项目公司的薪酬体系为了保证方案的有效性，一开始就会从整个公司的全局角度出发，从系统诊断和全公司人力资源系统提升的角度出发，为项目公司设计薪酬方案

因为，人力资源改进看似企业运营层面的问题，但企业管理永远是一个整体，无论是人力资源、组织流程、企业文化或营销，任何一个领域切入，看得到都是整个管理系统的问题；而且咨询公司服务价值的高低就体现在对管理理解的深度，对不同管理领域融会贯通的能力

这种思路适用于：现阶段的中国企业，因为缺乏体系，基本处于自发阶段，否则就是一叶障目，无法为企业提供真正的价值；第二，仅仅拥有专业领域的经验和技术而缺乏对企业管理系统理解，往往很难与企业一把手对话，他们不会只关心。。。，而是宏观的战略、文化、用人、管控模式问题，而王云，其他高层也是一样，往往是有魄力远见，见多识广、有理想主义和文化情结的人。。。。。。

分析诊断：

2005.11 进场

诊断问题预备：

项目公司和股份公司总部以及索道业务在薪酬策略、薪酬结构、薪酬等级体系上需要有哪些异同？

。。。。激励方式、力度需要有哪些异同？

。。。。人员流动情况如何？项目公司和索道业务因为业务特点不同，对薪酬管理和整个人力资源管理的影响股份和索道传统的人力资源管理对项目公司存在哪些影响？项目公司和索道业务在公司总体战略目标中的定位分别是？

这种定位的不同，所决定的管控模式对于项目公司的组织机构、岗位设计，以及相应人力资源政策会产生哪些影响？

。。。。。。。定位、业务特点、历史等决定的项目公司的组织结构、岗位设置、人力资源方方面面

基于这些问题，和君创业对整个股份公司做了一次系统的诊断当一期项目结束后，相比项目公司的薪酬体系设计，对整个股份公司的人力资源管理现状判断和改革思路更得到客户认可，所以自然而然的过度到二期的股份公司人力资源系统提升项目。

诊断到人力资源问题背后的症结：

1.多数中高层管理人员对公司的整体战略定位没有清晰理解并达成共识发展路线是：索道-酒店-休闲度假、餐饮、高尔夫。。。，每类业务多以独立法人形式经营，最后行程一个完整的旅游产业链，业务多元的母子公司体系。也就是说，丽江旅游的战略目标是：发展成为一个提供综合性旅游服务的旅游产业控股集团公司。在这样的总体战略下项目公司和索道业务的定位，管控应该是一目了然的，但是现在大家很少站在这一高度，在这样的框架下理解面临的矛盾，分析问题、解决问题的思路大多是就事论事，只见树木不见森林，提不出基于战略，符合未来发展走向的系统解决方案

2.组织结构和管控体系混入，总部职能弱化，各级公司之间责权模糊，业务流程随机

如果明确索道业务和酒店项目的战略定位，以及与股份公司总部之间的管控关系和责权分配应该是清晰的。定位不明引发的一系列组织、hr、运营的问题

但是现在的情况是：

1.大索道以分公司形式运营，其他两条以独立子公司形式运营，有独立股东会、董事会和经营

班子

2.三个索道公司与股份公司直接的责权关系和管理流程各不相同

3.利益机制上，三家索道利益独立，互不相关，薪酬标准不统一，奖金各自发

4.经营上，三家索道各自为战、互相竞争、没有同意的经营策略、品牌推广和市场开发，各

自都十分粗放

5.人员和管理上，三家各自一套人马，都有自己的办公室、人事和财务，但是岗位配置和功

能不完备，除了财务独立核算和日常行政事务外，其他都要依靠股份公司的职能管理部门完成，严重依赖。

6.这种情况下，股份公司和索道公司的管控关系、职责花费，如何接口，哪些可以独立决策

哪些必须上报股份公司，是非常模糊的，股份公司的总经理常常觉得自己实际上是三家索道公司的总经理，80%，另外一小部分精力用来处理酒店项目公司事物，总部职能没有发展其起来，另外也导致本部职能部门员工的总体水平距离集团化管理的要求还存在很大距离

所以，在战略定位没有统一明确，管控体系没有理顺之前，直接着手于招聘，考核、薪酬、培训等人力资源具体方案的设计和改进，是徒劳无益的

这些症结传导为员工的感受，就表面化为一系列人力资源管理的问题

表面化为人力资源管理方面的问题有：

1.薪酬待遇不公平，员工不满情绪严重：三家索道同样工种的员工，收入差距很大，其他