项目管理实验室工作办法

项目治理实验室工作手册

总则

1.目的

为贯彻落实股份公司推进工程项目精细化的战略部署，理顺项目治理差不多职能，提高项目治理水平和项目创誉创效能力，借用技术实验室的概念，依托具体的项目，打造出项目治理的先进样板和标准模块。

2.适用范围

本手册适用于全集团公司范围内国内各类工程项目。五公司（房建）、电务公司制定适用本公司的《项目治理实验室工作手册》。

集团公司原有的项目治理制度、治理手册、治理标准、治理程序等，有与本手册要求不一致的，以本手册要求为准。

3.项目治理遵循原则

项目治理实验室工作遵循“标准化、规范化、集约化、信息化”原则。

标准化确实是针对“无法可依”或“无良法能够”的问题，真正解决相关制度方法不健全、不对路的现象。

规范化确实是针对“有法不依”和“违法难究”的问题，真正找到克服制度不落实、行为不规范的具体方法。

集约化确实是针对效率不高、效益不保的问题，真正开发提升治理质量和治理效益的具体路径。

信息化确实是针对治理手段落后、鞭长莫及的问题，建立完善有关信息治理系统，真正实现治理手段的全面革新升级。

4.工作方法

把具体项目甲方的要求和集团公司、公司的目标结合起来，把贯彻落实股份公司各项要求和各单位、各项目的实际情况结合起来，把宏观项目治理和微观项目治理结合起来，理顺、明确项目治理工作清单，制定具体的工作程序、标准，落实到项目部各岗位工作职能，形成适用、精简、高效的制度条文和成果文件，健全集团公司、公司项目治理制度方法。

5.后台管控

集团公司、公司明确后台管控内容及工作岗位职责，完善后台精细化管控措施，明晰前台操作程序和运行机制，强管工作节点禁止性行为，加强后台集中管控关键要素资源，实现支持、服务、审批、督导、考核的后台管控职能。

集团公司、公司强化以内部环境为重要基础、风险评估为重要环节、操纵活动为重要手段、信息与沟通为重要条件、内部监督为重要保证的内部操纵框架，建立包括货币资金、采购、实物资产、成本费用等经济业务在内的具有操纵职能的方法、措施、程序，定期开展内操纵度审计，形成严密、完整的内部操纵体系。

第一章项目治理目标

1.1 项目治理目标

指挥部（项目部）应实现集团公司（公司）下达的项目治理目标，包括：当期实现收入额及操纵工程形象进度、项目红线成本利润率、收入经费支出率、开累上缴资金额、安全目标、质量目标、信用评价或业主中意度、“双清”指标、资金集中度等。

1.2 项目治理模式

按项目规模不同，集团公司采取不同项目组织模式，分为指挥部直管、共管、代管模式，以及公司自管模式。指挥部（项目部）依照不同模式，设置项目组织机构，配置各类人员。

第二章组织治理

2.1项目治理委员会

各治理层级成立以总经理（项目经理）为主任，分管领导为副主任，各部门负责人为成员的项目治理委员会，负责项目成本操纵、安全治理、质量治理、进度治理等重大事项的决策和监督。

2.2项目部治理机构

工程中标后，集团公司（公司）依照项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划组建指挥部（项目部），指挥部（项目部）组织机构参照《通用项目部组织机构图》（图1）。

指挥部（项目部）的机构组建原则上按照“五部两室”进行，负责编制《机构设置及人员配置方案》报集团公司（公司）。合同有专门约定、业主有专门要求的，组织机构应适当调整。

指挥部（项目部）依照批复的《机构设置及人员配置方案》或机构设立文件，组建相关部门，建立项目治理体系。

图1.《通用项目部组织机构图》

注：公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可依照项目规模调整。

2.3 项目治理职责责任矩阵（见表2）

表2.指挥部（项目部）要紧治理职责责任矩阵

注：“★”为主责部门，“☆”为辅责部门。

2.4项目治理差不多流程图（见图3）

图3. 项目治理差不多流程图

2.5指挥部（项目部）设置要求

集团公司（公司）按照投标承诺结合《机构设置及人员配置方案》的相关要求，依照实际情况确定项目所需派员的素养能力和数量要求。在满足人员差不多需要的情况下，人员配备一专多能、一岗多责，动态治理，并应符合相关规定。

2.6岗位责任书

指挥部（项目部）按各流程节点所确定的工作标准制定岗位责任书。

第三章前期策划

3.1营销交底

项目中标后，投标主责单位分级分类组织公司相关部门和项目部要紧治理人员对商务、施组、报价三部分进行书面交底。交底内容包括但不限于：（1）关键内容的解释与讲明；（2）签约过程中双方争议的焦点；（3）项目章节费用组成、不平衡报价情况；（4）履行时应注意的要紧问题；（5）关键时点以及重要期限的提示；（6）签约的背景。

3.2施工调查

3.2.1营销交底后，集团公司（公司）分管领导牵头，工程治理部门组织相关部门、指挥部（项目部）进行施工调查。施工调查报告的要紧内容：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的初步比选、重点工程情况、成本要素的调查、项目治理策划的基础信息、材料供应情况、设备购买或租赁

价格等。

3.2.2施工调查结束后，参与施工调查的部门按调查内容提出书面报告，汇总后形成《施工调查报告》，经分管领导审批后发至其他领导、相关部门、指挥部（项目部），作为治理交底、编制项目治理策划书和实施性施工组织设计的依据。

3.3项目治理策划书

3.3.1集团公司（公司）领导组织要紧部门指导指挥部（项目部）在充分进行方案经济比选的基础上，编制《项目治理策划书》。《项目治理策划书》包括（但不限于）以下内容：项目概况、治理目标、产品清单、治理责任矩阵、现金流分析及资金打算、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般职员绩效考核方法、项目的治理模式及分包模式、实施要点、资源配置打算、进度打算、风险分析与对策、变更索赔、要紧施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本治理等。《项目治理策划书》于项目中标后1个月内编制完成。

集团公司（公司）开展项目治理策划的同时，对指挥部（项目部）进行治理交底、业务培训、策划交底。

3.3.2《项目治理策划书》经集团公司（公司）相关部门评审，分管领导审批后执行。指挥部（项目部）严格按照《项目治理策划书》开展项目治理活动，因专门缘故不能按《项目治理策划书》接着实施的，指挥部（项目部）履行变更申请程序，经批准后方可实施。

3.4红线责任成本预算

3.4.1项目部编制实施性施工组织设计和施工方案，计算工