产品实现流程及职能矩阵图

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波士顿矩阵图的原理及应用

波士顿矩阵图的原理及应用

波士顿矩阵图的原理及应用1. 什么是波士顿矩阵图波士顿矩阵图(Boston Matrix, BCG Matrix)是由美国波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)提出的一种管理工具,用于帮助企业评估和管理其产品组合。

该模型基于产品的市场占有率和市场增长率进行分类,将产品划分为四个象限,分别是“明星(Star)”、“现金奶牛(Cash Cow)”、“问题儿童(Question Mark)”和“瘦狗(Dog)”。

2. 波士顿矩阵图的原理波士顿矩阵图基于两个关键因素对产品进行评估和分类:市场占有率(Market Share)和市场增长率(Market Growth Rate)。

•市场占有率(Market Share):指某产品在整个市场上的销售额占比。

市场占有率高的产品通常被认为是有竞争优势和潜力的产品。

•市场增长率(Market Growth Rate):指整个市场的增长速度。

市场增长率高的产品所在的市场通常是一个具有潜在机会的市场。

根据产品的市场占有率和市场增长率,将产品划分到以下四个象限:2.1 明星(Star)明星产品在一个高增长市场中具有高市场份额。

这些产品通常需要大量的投资来维持其竞争优势,并提供持续的增长和利润。

明星产品通常处于发展阶段,市场份额可能会随着时间推移而增加。

2.2 现金奶牛(Cash Cow)现金奶牛产品在一个低增长市场中具有高市场份额。

这些产品通常具有稳定的销售额和盈利能力,并不需要太多的资金投入。

现金奶牛产品通常处于成熟阶段,市场份额相对稳定。

2.3 问题儿童(Question Mark)问题儿童产品在一个高增长市场中具有低市场份额。

这些产品通常需要大量的投资来提高市场份额,并需要进一步评估其潜力。

问题儿童产品通常处于成长阶段,市场份额可能会增加也可能会下降。

2.4 瘦狗(Dog)瘦狗产品在一个低增长市场中具有低市场份额。

这些产品通常没有竞争优势,无法实现持续的增长和盈利。

IATF169492016质量管理体系过程识别及职责关系矩阵表

IATF169492016质量管理体系过程识别及职责关系矩阵表

第1页 共6页8.4.2外部供方提供的过程、产品和服务控制的类型和程度8.4.2.1控制类型和程度-补充8.4.2.2法律和法规要求8.4.2.3 供应商质量管理体系要求8.4.2.3.1产品嵌入式软件8.4.2.4 供应商监督8.4.2.4.1供方监视二方审核过程8.4.2.5供应商开发8.4.2.5.1 供应商质量管理体系开发8.4.2.5.2 供应商绩效开发8.4.3. 外部供方的信息《供应商管理程序》/物料2.供方交付记录3.供方选择、评价记录4.合格供方名录5.供方考核记录6.进货检验报告2.请购单3.采购信息4.采购计划5.安全库存标准6.供应商现场评价/体系证书7.采购产品检验规范8.供方各项环保协议第2页 共6页8.5.4 产品防护8.5.4.1防护-补充÷库存周转率《产品防护管理程序》4、防护好的产品;5、优化的库存系统;6、库存材料/产品周期检查表。

4.法律法规要求5.储存场地要求6.搬运要求7.运输要求第3页 共6页第4页 共6页8. 5.1.3作业准备验证8.5.1.4停机后的验证8.5.1.7生产计划100%《生产管理程序》《委外加工单管理程序》的合格产品;2.产品入库申请单3.产品出货申请单4.产品库存标准;5.顾客的安全库存要求。

6.生产调整计划通知单程第5页 共6页IATF 16949:2016要求建立质量管理体系的运行时间,各机机构要求有3个月或6个月两种,但大部分要求6个月。

企业在申请IATF 16949:2016认证时,必须向机构提交以下资料:A、质量手册B、最近12个月内部质量审核和管理评审策划及其结果C、认可的内部审核员名单D、顾客特殊要求清单IATF 16949:2016要求申请企业至少有12个月的质量管理体系运行历史,监控有关顾客认为组织是否满足了顾客要求感受的信息、持续评价实现过程的业绩与制造过程的业绩以证实产品质量和过程效率。

第6页 共6页。

质量体系的过程和客户特定要求矩阵图

质量体系的过程和客户特定要求矩阵图

COP06 服务过程

MP01 经营计划 MP02 风险和机遇 管理过 程 MP03 管理评审 MP04 内部审核 MP05 质量成本管理 MP06 改进 SP01 监视测量资源管理 SP02 人力资源管理 SP03 文件记录控制过程 SP04 供应商和采购管理 SP05 支持过 程 生产设备和工装管 理

送货时需使用客户规定统一格式的“供应 商送货单”执行,必须按客户订单要求的 出货时附上出货检验报告 交期、数量完成;出货时附上出货检验报 告,报告格式按客户审核确认的执行。 质量异常反馈,必须在 1个作日内提供临 收到书面投诉后,必须在 1 个作日内 时改善对策,并在 3 个工作日内向客户提 提供临时改善对策,并在3 个工作日内 供书面的解决计划 向客户提供书面的解决计划
质量体系过程和客户特定要求矩阵图
顾客特定要求 过程类型和名称 COP01 合同评审过程 COP02 产品实现策划过程 COP03 工程变更过程 顾客导 COP04 产品实现过程 向过程 COP05 交付过程 相关性 质需满足 工程变更需获得客户的书面认可同意方可 工程变更至少提前一个月通知客户, 实施 并需获得客户的认可同意方可实施
● ●
通过ISO9001体系认证 物料技术要求需符合”物料技术协议“
通过ISO9001体系认证
SP06 产品标识和追溯性 SP07 产品防护管理 SP08 原料检验 SP09 产品的监视和测量 SP10 不合格品控制 SP11 顾客满意度
● ●
应建立产品可追溯性系统,实现产品的可 追溯性 包装按客户核准的包装方式
● ●
物料质量按双方签订的《质量保证协议》 执行 不合格品管控按《质量保证协议》处理 质量不良的处理按质量协议处理

产品经理 流程图

产品经理 流程图

产品经理流程图产品经理流程图。

产品经理是一个非常重要的职位,他们需要负责产品的规划、设计、开发、上线和运营等工作。

在整个产品的生命周期中,产品经理需要制定一系列的流程图来指导和管理产品的各个环节。

下面将介绍产品经理在不同阶段所需要制定的流程图。

首先,在产品规划阶段,产品经理需要制定产品需求流程图。

这个流程图主要包括市场调研、竞品分析、用户调研、需求分析等环节。

通过这个流程图,产品经理可以清晰地了解用户的需求,找到产品的定位和切入点,为产品的后续开发工作奠定基础。

接下来是产品设计阶段,产品经理需要制定产品设计流程图。

这个流程图包括产品原型设计、UI设计、交互设计、视觉设计等环节。

通过这个流程图,产品经理可以指导设计师们按照一定的流程进行设计工作,确保产品的设计符合用户的需求和公司的定位。

然后是产品开发阶段,产品经理需要制定产品开发流程图。

这个流程图包括需求评审、技术方案设计、开发编码、测试验收等环节。

通过这个流程图,产品经理可以协调开发人员、测试人员和其他相关人员,确保产品按照计划顺利开发上线。

接着是产品上线阶段,产品经理需要制定产品上线流程图。

这个流程图包括上线准备、灰度发布、版本回滚、数据监控等环节。

通过这个流程图,产品经理可以指导运营团队按照一定的流程进行产品上线工作,确保产品的上线顺利进行并保证产品的稳定性。

最后是产品运营阶段,产品经理需要制定产品运营流程图。

这个流程图包括数据分析、用户反馈、功能优化、推广营销等环节。

通过这个流程图,产品经理可以指导运营团队进行产品的日常运营工作,不断优化产品,提升用户体验,推动产品的持续发展。

总之,产品经理在产品的各个阶段都需要制定相应的流程图来指导和管理工作。

这些流程图可以帮助产品经理清晰地了解工作的流程和环节,提高工作效率,确保产品的质量和进度。

因此,产品经理需要具备制定流程图的能力,以便更好地完成产品管理工作。

什么是“过程方法”

什么是“过程方法”

什么是“过程方法”?“过程方法”就是将活动和相关资源作为一个过程来管理,以便获得期望的结果的方法。

“过程方法”是ISO9000系列标准的一项关键要素。

过程管理,94版标准强调本身的常规的流程性操作,对于制造业控制起来就比较容易,而对于服务业来说,服务是无形的,是交付的过程,控制起来就比较困难。

2000版标准除对常规性操作作出界定外,控制的核心转为控制组织持续改进的过程与管理过程,即每个员工都具有内部顾客和服务提供者的双重身份,本职工工作即是输入又是输出,都处在一个过程中。

“过程方法”能否适用于其他的管理体系?可以。

“过程方法”是一项通用性的管理原则,在实现组织各项预定目标方面,它可以提升组织的效用和效率。

在“过程方法”中,如何应用PDCA循环?PDCA循环是一种确定的逻辑性的方法,可以用它来改进过程。

其含义是· (P) 策划(做什么,如何做),·(D) 实施(做经策划的事),·(C) 检查结果(做的事是否与策划相符)· (A) 改进过程(下次如何改进)PDCA循环可以在一个独立的过程中实施,也可在一组过程中实施。

任何组织都可以实施“过程方法”吗?是的。

实际上,许多组织都已经在应用“过程方法”,尽管他们还没有自我意识到。

通过理解和控制“过程方法”,他们可以获得更多的收益。

组织为什么要实施“过程方法”呢?通过“过程方法”的应用,组织可以从中得到如下的收益:·整合和协调组织的各个过程,以取得其策划的结果·关注过程的有效性和效率;·提高顾客和其他相关方对组织业绩一致性的信任程度;·增加组织运作的透明度;·通过有效和高效地使用资源,降低成本并缩短周转期;·改善的、稳定的和可预期的结果;·识别有轻重缓急的主动的改进机会;·人员的激励和参与,人员职责的明确;·消除各职能部门之间的隔阂,使之共同致力于组织的目标;·改进对接口过程的管理过程的“次序”和“相互作用”的含义是什么?过程的“次序”表示过程是如何相互跟随、衔接,以形成最终输出的。

集成产品开发流程(IPD)实战应用 For 浪潮集团

集成产品开发流程(IPD)实战应用 For 浪潮集团

4
《集成产品开发流程(IPD)实战应用》培训班
2
项目管理 研发管理 产品管理 领航者
中国企业产品开发管理的典型问题
1 缺乏系统、正确的产品管理理念 2 缺乏前瞻性、有效的产品规划 3 在产品全生命周期过程中缺乏例行的系统的业务决策评审 4 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5 不规范、不一致、串行的产品开发流程 6 项目管理薄弱(包括进度、质量、成本、风险等) 7 技术开发与产品开发未分离,缺乏技术规划与运作机制 8 缺乏共用模块(CBB)与经验教训的积累及共享机制 9 缺乏有效的产品导向的考评和激励机制 10 缺乏有效的培养机制,产品管理人员的职业化素质不足
成功标准/关 注点
结构
流程
项目管理
产品战略及 规划
级别L1 不明确的目标
不明确、不清晰 无纪律状态 无原则性 无
级别L2 不一致的目标
职能化 各职能的工作流程 协调不畅 无原则、流于形式
级别L3 产品取得市场 成功 跨部门团队 统一的跨部门流程 高效协作
有效引导产品开发
级别L4 以平台推动产品持续 成功 异步开发的组织平台 流程成为战略优势 管道平衡、高效
15
活动 2
活动 3
客户需求 被满足
• 狭义的产品:指具有某种特定物质形状和用途的物品,是看得见、摸得着的 东西。
• 广义的产品:即指产品包,指人们通过购买而获得的能够满足某种需要和欲 望的物品总和,它既包括具有物质形态的产品实体,又包括非物质形态的利益。
品牌 安装
核心产品占总 成本的80%
包装
心理产品 附加产品 有形产品 核心产品
指导 质量
《集成产品开发流程(IPD)实战应用》培训班

质量管理体系职能分配矩阵图

质量管理体系职能分配矩阵图





7.2与顾客有关的过程







7.3设计和开发







7.4采购







7.5生产和服务提供







7.6监视和测量装置的控制







8.1总则







8.2监视和测量







8.2.1顾客满意







8.2.2内部审核


△Hale Waihona Puke △△▲△

8.2.3过程的监视和测量
质量管理体系职能分配矩阵图
版 本
A-1
页 次
1/1
职能部门
体系要求



业务中心









品保
中心






4质量管理体系








4.1总要求








4.2文件的要求




iatf16949过程关系矩阵图

iatf16949过程关系矩阵图

要求;项目成本、质量管理要
量计划等。

项目成本控 制达成率
≥95%
物流部
质量标准、交货时间和检验规 范
首件检验、风险分析质量策划
一次交验合 格率
技术部
施工标准、交货时间和检验规 范
首件检验、风险分析质量策划
一次交验合 格率
工艺部 技术部
顾客要求;法律法规要求;设 计开发计划;设计开发任务 书;类似产品的设计经验等
合格供方名单
准时率
≥98.8%
检验合格证,记录,符合要求 进厂物资验
的材料。
收合格率
4
检验和试 验
首件检验 S4
不合格过程控 制
5
设备和工 装管理
S5
/
监视和测
6 量设备管 S6
/

监视测量
7 分析和改 S7
/

S4.1 S4.2
/ / /
7.9 8.3 6.3/7.5.1.4 7.6 8.1
品质部 品质部
公司中长期经营目标、年度目 标、质量方针、企业战略要求 、顾客要求、及其它法律法规 要求
适宜的质量方针,公司年度质 量目标及部门分目标
目标达成率
0次 100%
8.2.2 5.6
管理者代表
顾客要求;顾客满意度实施结 果;质量管理体系的变更;重 大投诉和质量事故;法律法规 要求及变更
总经理
顾客反馈;审核结果;过程的 业绩;产品的符合性;预防和 纠正措施的状况;以往评审跟 踪措施
投标成功率
≥70%
∑中标项目数
×100% ∑投标项目数
销售部 技术部
技术部 品质部
总经办 技术部/财务

产品实现策划程序C3-01

产品实现策划程序C3-01

产品实现策划控制程序
1.目的:
规范产品实现策划阶段的各项活动内容及多方论证小组(即APQP小组)的职能,为新产品和质量改进产品的生产做准备,减少后期更改造成的损失,以确保最大限度地降低成本,并满足顾客规定的质量要求。

2.适用范围:
本程序适用于本公司新产品开发、重大改进项目的产品质量策划和顾客工程更改后须按生产件批准程序规定重新送样的产品先期质量策划活动。

3.职责和权限
3.1研究院是产品质量先期策划的归口管理部门,负责组织和建立多方论证项目小组,明确小组成员职责及工作安排;组织评审和协调产品策划整个过程;组织产品设计确认。

3.2质量管理部
3.3工艺装备部
3.4供应商管理部……
3.6计划储运部
3.7
3.8
3.9国内销售部
3.10海外市场部
4.定义:
5.过程要素分析:
本过程的要素主要包括该过程的输入、输出、负责人、资源、程序及考评指标,如下图所示:
本过程的要素主要包括该过程的输入、输出、负责人、资源、程序及考评指标,如下图所示:
本过程的要素主要包括该过程的输入、输出、负责人、资源、程序及考评指标,如下图所示:
本过程的要素主要包括该过程的输入、输出、负责人、资源、程序及考评指标,如下图所示:
本过程的要素主要包括该过程的输入、输出、负责人、资源、程序及考评指标,如下图所示:
6.工作流程:
7.相关文件
《》
8.相关记录
《》
《》
9.更改履历。

职能部门化的组织结构图

职能部门化的组织结构图

一、组织部门化的基本原则
因事设职与因人设职相结合的原则;
分工与协作相结合的原则;
精简高效的部门设计原则。

二、组织部门化的基本形式与特征比较
按人数划分:军队
按时间划分:三班制
按职能划分:专业化 按地区划分:销售 按产品划分:事业部 按顾客划分:大客户部,研究生院 按流程设备划分:骑兵连,新电图室
三、典型的组织结构类型
1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.事业部制 5.矩阵制 6.网络型组织结构 7.团队组织结构

1.直线制
直线制是管理人员直接对下级主管人员进行管理,不 设专门的参谋人员和机构。如军队。
厂长
车间主任
车间主任

二、组织设计
3、组织设计的任务
①职能与职务分析与设计:职务的类别与数量 ②部门划分和层次设计:部门的多少与层级 ③提供组织结构图和职务说明书 :
—组织结构系统图(Organization Chart) —职务说明书(Position Description) *职位名称 显示各个部门是如何按照 使人人都知道任职人员应 *主要任务 基本职权范围连接在一起 该做什么事。为判断该职 *工作关系 即正式的职权关系 务提供依据
2、产品或业务部门化
总经理
总经理办公室
人事部 财务部
法律事务所 研发部
A产品总经理
优点是专业设备得 到很好利用;个人 技能与知识得到最 大发挥。缺点在于 重复浪费现象严重
B产品总经理
后勤 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
后勤 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理

互动性:组织层次受到组织规模和管理幅度的影响, 它与组织规模呈正比 ;当组织规模一定时,管理幅 度与组织层次成反比。

产品线矩阵式组织架构

产品线矩阵式组织架构

产品线矩阵式组织架构产品线矩阵式组织架构是一种常见的企业组织架构形式,它通过将企业的产品线和职能部门相结合,实现了更高效的协同工作和资源利用。

本文将从定义、特点、优势和应用等方面介绍产品线矩阵式组织架构。

一、定义产品线矩阵式组织架构是指将企业按照产品线划分为多个部门,同时在每个部门内设立相应的职能部门,形成一个产品线矩阵,实现产品线与职能部门之间的紧密协作和有效沟通。

二、特点1. 产品导向:产品线矩阵式组织架构以产品为中心,将企业按照产品线进行划分,使每个产品线能够独立运作,提高产品的市场竞争力。

2. 职能支持:在每个产品线内设立相应的职能部门,如研发、生产、销售等,以支持产品线的运作,提供必要的技术和资源支持。

3. 灵活性:产品线矩阵式组织架构具有较高的灵活性,可以根据市场需求和产品发展情况进行调整和变更,使企业能够迅速适应外部环境的变化。

4. 协同效应:通过产品线与职能部门之间的紧密协作,实现资源共享和信息流通,提高企业的协同效应和综合竞争力。

5. 创新驱动:产品线矩阵式组织架构鼓励创新和跨部门合作,促进不同产品线之间的技术交流和经验分享,推动企业的创新能力和持续发展。

三、优势1. 提高响应速度:产品线矩阵式组织架构使企业能够更快地响应市场需求和变化,减少决策层级和信息传递时间,提高企业的灵活性和快速反应能力。

2. 优化资源配置:通过产品线与职能部门之间的协作和资源共享,实现资源的优化配置和利用,降低企业的成本和风险。

3. 增强创新能力:产品线矩阵式组织架构鼓励创新和跨部门合作,促进技术交流和经验分享,激发员工的创新潜力,提高企业的创新能力和竞争力。

4. 加强团队合作:产品线矩阵式组织架构强调团队合作和沟通,促进不同部门之间的协作与互动,增强员工之间的合作意识和团队凝聚力。

四、应用产品线矩阵式组织架构适用于多元化产品的企业,尤其是大型企业和跨国公司。

例如,一家汽车制造企业可以按照不同的汽车产品线划分为多个部门,同时在每个部门内设立研发、生产、销售等职能部门,以实现不同产品线之间的紧密协作和资源共享。

矩阵式组织结构及相关案例

矩阵式组织结构及相关案例

矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。

矩阵式管理主要是将管理部门分为两种,一种是传统的职能部门,另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组,并指定专门负责人领导,任务完成后,该小组成员就各回原单位。

从广义上讲,施工企业以职能部门组成的公司总部,以项目实施为核心的项目经理部,按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构,相对于公司而言,就是个矩阵式的管理体制。

矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴,区域机构为横轴的交叉组织管理模式,是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。

矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势,可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。

在矩阵组织中,强调区域本地化及产品业务垂直化,各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求,提供差异化的产品及服务,赢得更多订单和市场。

通过横向联系和纵向联系的管理方式,企业能够平衡运营中分权化与集权化问题,使各个管理部门之间相互协调和相互监督,更加高效地实现企业的经营目标。

矩阵式管理的优势从企业运营的角度看,矩阵式管理有三大优势:一是人力资源得到充分利用;二是工作效率得到很大提高。

企业可以在最短的时间内调配人力,组成一个团队,把不同职能的人才集中在起,解决些复杂的高难度问题;三是员工的综合才能得到锻炼。

从提高企业的市场竞争力的角度看,矩阵式管理具有以下优势:一是具有良好的前瞻性和扩展性。

随着公司的不断发展,经营不断进入新的产品领域和竞争领域,企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式,避免每次结构调整都需要伤筋动骨,给经营带来损失。

矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制,而不必对企业整体架构做出调整。

因此具有良好的前瞻性;二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。

不同的产品进入不同的市场,采用不同的经营方式,可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化;三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单,具有针对性,便于企业总体目标的实现。

如何设计和优化组织结构?

如何设计和优化组织结构?

如何设计和优化组织结构?由于客户需求的变化和增加、互联网的冲击以及企业之间的高度竞争,企业要想在竞争中处于不败之地,就需要制定明确的企业战略,并通过组织结构的设计和调整优化实现目标战略。

到目前为止,大多还是针对企业存在的问题和影响企业的因素对组织结构进行修修补补,还没有一套完整科学的方法来指导进行组织设计和优化。

基于企业的存在是为顾客创造价值,通过业务价值链的梳理和分析,能够比较系统的解释组织目标是如何通过组织结构设计和分工来实现和达成。

01 为什么由于新初创公司规模和结构不复杂,基本不需要太费精力进行设计,反倒是发展到一定阶段后公司需要进行组织结构变革,无非就是外部因素和内部因素的交集产生矛盾,激发出来的不满和碰撞。

一、外部因素:1、顾客:随着社会的发展,顾客变的逐渐成熟,进而对产品和服务的要求也不断提高,要在激烈的竞争环境下生存,企业就要研究这些顾客变化,不断提高顾客的满意度,这样就会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程;2、资源供应方:任何企业都不是孤立存在的,企业的经营离不开资金资源、原材料、人力资源、信息资讯等等基本资源要素,企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才能顺利开展,所以资源供应者如风险投资商、银行、供应商等的组织、政策等的变动会导致企业的组织的调整,特别是对资源供应者依赖性很强的企业;3、竞争者:业从创建的那一天就意味着必须要面对竞争,竞争环境的变化,主要竞争者的战略调整,竞争举动等都可能要引起企业的重视,为了在竞争中求得胜利,企业很可能通过组织变革来应对挑战;4、技术发展:科学进步引起产品升级换代,技术革新导致的产业结构变化,这就要求企业必须做出相应的组织调整。

特别是信息技术在管理中的应用和升级,为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级,企业就必须调整组织结构,优化业务处理流程;5、利益相关方:由政府、行业协会等组织出台的一些新法规、新政策,这些会直接导致企业进行组织调整。

先期质量策划APQP

先期质量策划APQP
时间
4
产品质量先期策划和控制计划(APQP)
-APQP的益处:
➢ 引导资源,使顾客满意; ➢ 优化质量,技术和产品结构,稳定生产,增加设备利用率; ➢ 促进对所需更改的早期识别; ➢ 以最低的成本及时提供优质产品; ➢ 避免晚期更改; ➢ 发现问题,解决问题,持续改进。
操作按时、保质、保量、正确完成、符合
7.1产品实现的策划;7.3.1.1多方论证的方法等。
8
产品质量先期策划和控制计划(APQP)
- 确定范围:
组织小组 产品质量策划中供方的第一步是确定横向职能小组职责,有效的产品质量策划
不仅仅需要质量部门的参与。适当时,初始小组可包括技术(产品开发、过程工 艺开发)、制造、材料控制、采购、质量(质保QA和质控QC)、销售、现场服 务、供方和顾客方面的代表。
6
产品质量先期策划和控制计划(APQP)
- 产品质量先期策划将产品的质量策划过程程序化、节省开发时 间,减少重复和缺陷。
从概念
批量生产
42个月
38个月 49个月
项目批准
平均6年
7
产品质量先期策划和控制计划(APQP)
- 横向多功能协调小组:
组织采用多方论证的方法来分析解决问题,进行产品质量先期策划第一步是 组织成立多功能(跨职能)横向协调小组,有效的小组不仅仅来自于质量管理或 控制部门,还可包括:工程(开发)、技术(工艺)、制造(生产)、材料控制 (外协外购检验)、采购(供应) 、质量(质保)、 销售、现场服务(售后服务科)、供方和顾客 (北汽福田、一汽等)方面的代表。 标准要求条款:6.3.1工厂、设施和设备策划;
第一阶段 计划和确定项目
输入: ➢ 顾客的呼声: ▪市场调研; ▪保修记录和质量信息; ▪小组经验。 ➢ 业务计划/营销策略; ➢ 产品/过程指标; ➢ 产品/过程设想; ➢ 产品可靠性研究; ➢ 顾客输入。

QC七大手法

QC七大手法

QC七大手法QC七大手法:层别法(流程图)、散布图、直方图、控制图、检查表、排列图、鱼骨图(因果图)新QC七大手法:亲和图(也称KJ法)、关联图、系统图、过程决定计划图(PDPC 法)、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。

一检查表(Data collection form)层别法(Stratification)散布图(Scatter)排列图(Pareto)直方图(Histogram)因果图(Cause-Effect diagram)控制图(Control Chart)1. 检查表(Check List)以简单的数据或容易了解的方式,作成图形或表格,只要记上检查记号,并加以统计整理,作为进一步分析或核对检查用,其目的在於『现状调查』。

2. 柏拉图(Pareto Diagram)根据所搜集之数据,以不良原因、不良状况、不良发生或客户抱怨的种类、安全事故等,项目别加以分类,找出比率最大的项目或原因并按照大小顺序排列,再加上累积值的图形。

用以判断问题症结之所。

ν柏拉图应用范围:1.时间管理.,2.安全.3.士气.4.不良率.5.成本.6.营业额.7.医疗ABC法应用:A.时间管理.νB.仓务管理.νC.其它.ν柏拉图实例:3. 特性要因(因果图)图(Characteristic Diagram)一个问题的特性(结果)受一些要因(原因)的影响时,将这些要因加以整理,而成为有相互关系而且有条且有系统的图形。

其主要目的在阐明因果关系,亦称『因果图』,因其形状与鱼骨图相似故又常被称作『鱼骨图』。

图形称为特性要因图,工程鱼骨图或因果图.它为1952年日本品管权威学者石川馨博士所发明,又称“石川图”.作法:•4M1E法:(人、机、料、法、环境)•5W1H法:(What、Where、When、Who、Why、How)•创造性思考法:希望点例举法、缺点列举法、特性列案法.•脑力激荡法:“Brain Storming”严禁批评、自由奔放.•系统图法:依因果关系组合排列,作成问题点系统图.追求原因型追求对策型4.散布图(Scatter Diagram)把互相有关连的对应数据,在方格上以纵轴表示结果,以横轴表示原因,然后用点表示分布形态,根据分析的形态未研判对应数据之间的相互关系。

产品项目管理组织结构图20110803.

产品项目管理组织结构图20110803.

项目组长的职责
• 负责在新产品开发的各阶段中,带领跨功能项目小组,运用各种项目 工具和技巧,组织资源,解决问题,按客户的要求,按时完成过程的 设计、文件的编制、样件的制作、量产的准备等工作,并保证量产的 顺利进行。 识别、量化并控制可能影响到项目的风险。 负责新产品项目确定;维护项目进度表并及时向项目经理汇报所需的 信息。 与各功能部门合作,协调资源,克服项目开展的障碍。 召集及主持关口评审会。 主持经验教训的总结。 进度监控、外/内部沟通协调、评估会议负责对各阶段进行评审、验收 和认可; 负责各阶段产品定单的下达及跟踪; 负责客户审核期间的各项任务安排; 针对商务上的事情与客户进行沟通; 必要时协助技术部门与客户进行沟通。
项目1(PE/QE) 项目N(PE/QE)
项 目 项目2(PE/QE) 经 理
项目1(PE/QE) 项目N(PE/QE)
项 目 项目2(PE/QE) 经 理
项目1(PE/QE) 项目N(PE/QE)
项目1(PE/QE) 项目2(PE/QE) 项目N(PE/QE)
项 目 经 理
客户经理N
项目1(PE/QE) 项目2(PE/QE) 项目N(PE/QE)
客户1
客户2
客户3
客户4
客户5
客户6
新产品项目管理小组“铁三角”组织结 构
Project Leader1
Process Engineer1 Quality Engineer1
项目1 项目2
。 。 。 项目1 项目2 。 。 。 项目1 项目2 。 。 。
Project Leader2
Process Engineer2 Quality Engineer2
项目(销售)经理职责
• • • • • • • • • • • 作为新产品项目管理系统在事业部的代言人,按公司项目管 理的要求推动新产品项目管理模式的落实。 监控本项目的进展,协助解决问题,并每周汇总报总经理。 组织新产品开发项目的多功能团队(PL/PE/QE)。 在NBO阶段与产品技术部门紧密合作,提供必要的报价信息。 与所有的职能部门的主管合作,协调资源,克服项目开展的 障碍。 识别、量化、控制可能影响到项目的风险。 参加经验教训的总结。 训练项目团队。 编写必要的项目管理流程及对流程进行必要的改进。 利用各种场合宣传推广新品项目管理模式 。 收集对于新产品项目管理模式的反馈和意见。

职能式和矩阵式组织结构分析

职能式和矩阵式组织结构分析

职能式组织结构图
矩 阵 式 组 织 结 构
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。 境一方面要求专业技术知识, 境一方面要求专业技术知识,另一方面又要求每个产品线 能快速做出变化时,就需要矩阵式结构的管理。 能快速做出变化时,就需要矩阵式结构的管理。前面我们 讲过,职能式结构强调纵向的信息沟通, 讲过,职能式结构强调纵向的信息沟通,而事业部式结构 强调横向的信息流动, 强调横向的信息流动,矩阵式就是将这两种信息流动在企 业内部同时实现。 业内部同时实现。 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的 基础上,再增加一种横向的领导系统。 基础上,再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称 之为非长期固定性组织。 之为非长期固定性组织。 矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能 制组织结构特征的同时实现。 制组织结构特征的同时实现。
职能式组织结构的缺点
(二)职能式组织结构的缺点: 职能式组织结构的缺点:
(1)项目管理没有正式的权威性。 项目管理没有正式的权威性。 (2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就 感。 对于参与多个项目的职能部门, (3)对于参与多个项目的职能部门,特别是具 体到个人来说, 体到个人来说,不容易安排好在各项目之 间投入力量的比例。 间投入力量的比例。 (4)不利于不同职能部门的团队成员之间的交 流。 项目的发展空间容易受到限制。 (5)项目的发展空间容易受到限制。
职能式组织结构分析
职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经 济。规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和 条件。例如, 条件。例如,一家工厂可以用一套机器设备生产所有的产 或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品, 品,或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品, 提高利用效率。 提高利用效率。部门和岗位的设置是以技术种类和技术水 平来划分的,部门和岗位需要专一而有深度的技能, 平来划分的,部门和岗位需要专一而有深度的技能,这促 进了深层次的技术提高。 进了深层次的技术提高。 职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢, 职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢, 而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快, 而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快,或者 技术是非例行、相互依存的,则会出现纵向决策信息超载, 技术是非例行、相互依存的,则会出现纵向决策信息超载, 高层决策缓慢的现象。在这样的组织, 高层决策缓慢的现象。在这样的组织,大家习惯眼睛向上 等待高层决策, 看,等待高层决策,而缺少横向联系和自主的解决问题的 意识。职能式组织的其他缺点还有: 意识。职能式组织的其他缺点还有:由于协调少导致缺乏 创新,每个职员对组织目标认识有限。 创新,每个职员对组织目标认识有限。

华海药业公司组织结构(草案)

华海药业公司组织结构(草案)
个工作流程 • 支持服务在每个部门同时存在
建造行业
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
产品开发
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
产品开发
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
产品开发
客户/市场型组织结构特征
优点 • 在客户心目中形成差别效应 • 公司非常了解客户,从而形成竞
争优势 • 促进在部门间的竞争 • 容易考察与客户有关的业绩指标 • 按市场划分实现专业化
人才 ▪ 严格规范的管理
对于组织机构的启示
大规模生产要求高效的运作管理 支撑,生产管理应遵循专业化分 工与合作有机结合
规范科学的管理,授权和控制体 系
营销体系与生产制造部门的密切 协作
建立基于发展战略的人力资源管 理体系
建立高效的研发团队
有效的激励体系
26
华海药业组织结构设计原则
华海药业公司组织结构设计原则
整个工作流程 • 支持服务在每个部门同时存在
产品3
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
产品型组织结构特征
优点 • 缩短产品开发周期 • 提高产品的差别和种类 • 提高产品种类方面的创造性 • 实现针对不同产品的会计核算
关键业务驱动要素 • 以产品为中心 • 对不同的客户提供多种产品 • 较短产品和开发周期 • 机构、职能的精简,外包
备注: 综合型可以是职能、客户、地区 、市场、产品等的任意组合。
职能型组织结构模型
董事会
6
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□电箱改造作业指导书
□施工巡检表
□施工验收报告
□施工合同
□安全施工协议
□施工进度计划
□电箱改造检查表
□工程开工报审表
□开工报告
□照度测试报告
□通电测试记录
分厂品质
智慧部

平台监测
软件平台监测
□平台监测
□路灯平台值班检查表
□异常通知单
智慧部
验收售后阶段


客户验收
现场验收
□客户验收要求/标准
□客户招标书
深圳市==实业有限公司
智慧照明产品实现流程及职能矩阵图
阶段
流程
客户
市场部
工程部
财务部
采购部
PMC
品质部
加工厂
智慧事业部
总经理
主要活动
活动方式及内容
输入
输出
记录来源
项目计划与确认阶段




客户意向
电话,微信,邮件,面谈等沟通
□客户书面或口头信息
□客供路勘资料
□客供其他资料
□客户拜访/初步沟通
□路灯设计(改造)意见书
按设计开发计划展开
□客户图纸,技术标准
□路勘基础数据表
□路灯国家(省市)标准
□设计开发策划表
□工程图纸,
□BOM
□产品规格书
工程部
过程设计开发阶段





样件/小批量
由工程主导,加工厂制做,其他部门配合
□原材料
□图纸
□路灯装配指南
□物料检验规范
□成品检验规范
□灯头可靠性试验规范
□物料承认书
□样品测试报告
□样品认证书
采购部工程部
工程部




过程设计开发
按设计开发计划内容展开
□工程图纸
□产品规格书
□路灯装配指南
□路灯施工安装指引
□平台软件使用指引
□物料检验规范
□成品检验规范
□灯杆编号规则
□产品使用说明书
工程部

产阶段




采购控制
ERP平台
电话,微信,邮件,等方式沟通
□物料请购单
□图纸,BOM
□报价单
□原材料交货计划
□合格供应商清单
□供应商调查表
□质量/环保协议
□采购合同(备品/不良品/售后处理方案)
□第三方检测报告
□物料承认书
采购部




生产计划
PMC与市场采购协商确定
□市场交货计划
□物料库存情况
□原材料交货计划
□生产出货计划
□智能路灯供料计划更新
PMC






量产
加工厂生产
□原材料
□工程图纸,BOM
市场部智慧部
总经理市场部



市场调研
通过各种渠道或实地考查
□市场调研
□实地路勘
□客户背景调查
□市场调研报告
□路勘基础数据表
□客户背景调查表
市场部智慧部
市场部



项目可行性评估
目前由陈总及专业团队完成
□客供路勘资料
□客户书面或口头信息
□市场调研报告
□路勘基础数据表
□客户背景调查表
□可行
□不可行
□项目可行性评估报告
□客户采购合同/协议
□施工组织设计
□智慧路灯节能改造项目路段分布图
□施工技术交底
□开工报告
□工程材料报审表
□照度试验记录
□通电运行调试记录
□分项工程报验申请表
□成套灯具分项工程质量检验记录
□骏工验收报告
智慧部市场部



售后及维护
电话,微信,邮件,面谈等沟通
□客户反馈信息
□异常分析处理报告
□维修费用清单
总经
项目预算项目建造(改造)方案
根据要求及市调研情况进行预算及方案制定
□初始BOM表
□材料报价单
□安装改造费用清单
□其他费用清单
□项目成本核算报表
市场部


与客户签定合同
现场或邮件方式
□报价单
□客户招标书
□客户采购合同/协议
□交货日期
总经理市场部
产品设计开发阶段





产品设计开发
□路灯装配指南
□工程样品./色卡
□生产出货计划
□成品路灯产品
□送货单
加工厂




检验
驻厂检验
□测试/监测指引
□物料检验规范
□成品检验规范
□可靠性试验规范
□工程样品./色卡
□出货检验报告
□合格证
□QC检验报告
加工厂
品质部



施工安装
施工单位安装
□市场交货计划
□路灯安装指引
□施工巡检
□路灯施工作业指导书
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