大师戴维尤里奇我眼里的人力资源的未来

大师戴维·尤里奇：我眼里的人力资源的未来

由外而内的HR:为利益相关者创造价值

戴维•尤里奇首先阐述了人力资源管理的演变共经历了四次转型：人事行政管理、人力资源职能管理、战略性人力资源管理和由外而内的人力资源管理。

他指出，在当今日益变革的环境，HR要以一种由外而内的视角，为企业利益相关者创造价值。如果人力资源部门在企业内部所做的事情不能为企业外部的利益群体创造价值，不能提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力，那么也失去其存在的意义。

由外而内的HR视角，需要我们不断反思：我们的企业是客户期望的雇员首选雇主吗？我们是否会请客户参与设计、参加和讲授学习与发展项目？我们对绩效的标准与客户的期望是否符合？我们是否会让客户、供应商或投资者参与利益的分配?我们的沟通工具是否连接员工与客户？我们塑造的领导力品牌是否能与客户期望紧密联系起来？我们的组织文化是否有正确的事件、模式和特性？

HR转型4.0，由外而内的视角：“由外而内的HR”比战略型HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。他们会将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义企业的成功。

人才管理：不是以人为本而应业务优先

人才管理是帮助企业持续地吸引、甄选、发展和保留关键人才，以支持公司战略的过程。企业仅有人才是不够的，需要将人才的能力和组织需求相匹配，同时要建立团队协作机制，创造更多价值。

戴维▪尤里奇指出，未来的人才管理趋势应该是由外而内、业务优先，而不是由内而外、以人为本；管理的方式是综合连贯的，而不是逐个细分的；重点关注理念和流程，而不必参与具体实施；管理流程要简单，便于沟通，而不需要复杂的步骤和表单；人力资源部的职责不是推动人才管理，而是要引导业务部门。

他提出了一个新人才公式：人才=素质*承诺*贡献。这也是对人才的重新定义：人才需要胜任工作的能力素质，对工作有明确的意愿，敢于承诺，并能在工作中因为自己的贡献而产生幸福感。企业要把合适的人放在正确的时间和岗位上，充分发挥其技能；要为人才制定标准，并进行评估、投资和整合；要明确员工的价值主张：“我会得到什么，我需要付出什么”；要让员工在内部树立成长心态，在工作中感受自己的价值和意义。

HR为组织贡献什么

①人才：为组织选对人才。招聘和选对人才，进行人才管理。

②领导力：人才不是独立存在的，领导力使人才合力1+1>2。领导力的重要体现是在公司传递的价值和情感影响。

③文化：个人的才能很重要，但组织的文化通常更重要。文化是一家公司的身份，是在客户眼中的身份。文化比战略更重要。

关于候选人

①推荐是好的获取候选人的方式：保留员工要看这些人是否认同组织的文化和价值观。因为推荐的方式，两个人是相互了解的，所以也会认同，让公司内部的员工推荐，值得相信。

②如何筛选候选人：看专业能力和价值观（文化）期望的行为是否在候选人身上体现。用更好的团队和资源吸引候选人。

新人才公式

3C人才：Competence（素质）x Commitment（承诺）x Contribution（贡献）。

素质：胜任工作的能力。包括合适的人、合适的时间、合适的岗位、合适的技能；

承诺：工作的意愿。明确员工价值主张，“我会得到什么？我需要付出什么？”；

贡献：在工作中创造幸福感。在情感上投入和承诺，能全身心的投入工作给社会带来回报，在组织中贡献。

组织文化：既要驱动业绩也要塑造形象

戴维▪尤里奇认为，组织文化是一种可以把一件事情变为一种模式并最终变为一种身份认同的能力。完整的组织文化应该有各种战略资源、核心竞争力、组织健康、工作氛围、管理流程、价值观和心智模式等组成。

他强调组织文化的整体性，当组织更具整体性，既能驱动公司业绩,又能塑造外部良好形象。良好的组织文化不仅能吸引关键人才，还能聚焦组织战略，提高客户忠诚度，满足投资者对无形资产的关注，从而提升组织的声望。

塑造组织文化首先要定义组织期望的文化内涵，要让客户和员工真实感受文化的存在，在组织内部要自上而下达成共识，自下而上固化行为，从各个管理环节建立流程，从而形成一种强有力的文化品牌。

延伸阅读.如何做一个优秀的文化引导者

“文化应该从外向内来考虑。要成为一个很好的文化引导者，不仅仅是在墙上写一个价值声明，而是要创造文化，使文化具有个性化，要建立一个企业的品牌。”

戴维·尤里奇讲述了发生在8年前的一个真实故事：“8年前我经常旅行，主要在美国，因为家庭的原因。有的时候我感到旅行很枯燥，因此我开始记录我所有飞过的航班以及晚点的情况，一年以后看我的记录，总共坐了360次航班，有230个航班都是同一家航空公司的，平均晚点40分钟。于是我找到这家航空公司总经理的联络方式，给他写了一封信，给他看了我的晚点记录，并给了他3天的账单。他说他不会付钱，他会改变公司的文化。我问他改变文化的意思是什么？他说想写一个声明。我跟他说我非常尊重你，但是你完全不理解文化是什么。”这位总经理错误地从企业内，由里及外地考虑企业的文化。“企业文化应该反映在管理层当中，表现在怎么做事情上，具体落在一些规范、制度上。”

一个HR人员，要给企业建立一个文化，得走如下几个步骤：

1、让高层经理来回答问题，公司应该著称的三样东西是什么，特别是在我们最好的消费群当中？比如，召集15个高级经理来开会，每个人都给出了3个答案，就可以得到45个答案，其中选择最多的基本上是出现了30次的，即占到67%，然后再对答案进行分类，类似的回答都放在一类里。

2、和高层经理深入沟通。“实际上，高层经理的共同认识应该达到80%，那么，怎样把67%转到80%呢？这就需要HR人员跟他们进行对话。”究竟公司在顾客的心目当中应该有什么样的形象，想以服务著称还是可靠性，抑或创意著称？然后把获得的答案转变成客户所用的话语加以表达。“必须把这些话都转换成为消费者说的话。”戴维·尤里奇强调道。

3、确保消费者和员工都了解到你的目标，制订明确的行动计划。戴维·尤里奇建议，要建立一个沟通计划，告诉大家公司希望被看作什么样子，要让员工能够说出企业文化所倡导的具体做法，还可以改变公司一部分工作流程。“经过这些自上而下、自下而上和平行的全方位沟通，就能够保证企业文化的全方位宣传。也就有了非常明确的90天行动计划，在接下来的90天怎么做也便显而易见，接下来一个又一个90天，不断地循环。”

总之，要成为一个文化的引导者、创建某种企业文化，做法很简单，就是从外而内，首先希望客户怎么看企业，然后把这个想法传递给员工和客户。

领导力品牌：为外部利益相关者增强信心

没有人质疑领导力对组织发展的重要性，但是在整个组织中领导者仍然遇到持续的挑战：为什么要努力提高组织领导力？怎样在整个组织内建立领导力？如何保证员工能够把知道应该做的变成做好的？

戴维▪尤里奇针对这些问题指出，企业要在整个组织内创建领导力品牌，实现从领导个体到领导力的转变。领导力品牌是组织中所有领导者的形象认同，它将客户的期望、员工和组织