班组长角色转换

12 34
.
建设班组文化 培训的价值在于，员工 的脑子原来是空的，班组长给 其灌输一些积极的好的办法， 他们的脑海中就会有一些积极 向上的东西，只会做好，不会 做坏。
提高班组长的素质 班组长要做好“三服”： 德服为上，才服为中，力服为 下。
7.1 班组长的能力开发>>学习能力
学习能力
班组长要意识到学习的价值，进行主动学习， 这既与能力需求有关，也与人的性格有关。现在生 活节奏很快，人们很难抽出时间进行系统学习，不 妨利用一些“顺便时间”学习。学习是开放式的， 可以自学、向同行或竞争对手学习、参观、师傅带 徒弟、利用视频或网络、实践学习等。同时，要善 于整理与筛选学习的知识，识别哪些东西需要重点 学习、优先学习，不能盲目地学习。
上情下达
4
班组长要善于向上汇报信息，向下 传达要求，做好“传声筒”，起到
纽带作用。
5.1 班组长的必备能力>>全能工
班组长要成为一个全能工，既要了解产品结构和产 品性能，也要了解工艺特性和工艺要求。很多班组长是从 基层提拔起来的，往往是对某一段工艺、某个特性比较了 解，不了解所有工序，所以仍需学习。如果班组长是“空 降兵”，可能对新就业公司的产品、工艺缺乏很了解，要 想取得好的学习效果，就要降低姿态向老员工请教。
家庭式管理是亲情管理，要求班组长对待下属要 带着感情管理，营造一个和谐的氛围，让员工进到车间 后没有压力，感觉很舒服、很愉悦。如果员工进入车间 后感觉压力极大，这是很难留住员工的。很多企业员工 流失率高的原因不是工资低，而是管理氛围不好或者员 工对领导不满。由此可见，家庭式管理也是一种留人的 手段。此外，班组长除了关心员工8小时以内，让员工做 好工作，也要关心员工8小时以外，以赢得员工的心。
4.1 班组长的基本任务>>概括
事务管理
所谓事务管理，就是班 组长做一些例行工作方 面的管理，比如员工是 否准时上下班、员工是 否按要求穿着工装、员 工是否准时打卡等事务 性的、琐碎的事情。
01
生产管理
以制作业为例，生产管 理就是指管理生产现场 的人、机、料、法、环、 策这六方面。
辅助上级
所谓辅助上级，就是班 组长要及时向上司汇报 现场的问题，给上司提 出提升管理的建议。班 组长要想获得顶级优势、 让上司满意，就要当好 军师，及时汇报。
.
7.2 班组长的能力开发>>创新能力
这里的创新既可以是大的创新，也可以是一些小事情的 改变。例如，作业方法的变化、5S管理的好办法都是创新。 所以，班组长要敢于创新，对创新要有信心，要有问题意识。 俗话说：“学贵有疑，疑是思之源，思是智之本。”这就要 求班组长敢于否定现状，从否定现状中找出多种解决办法， 从多种解决办法中找出最优的解决办法，这就是一种创新的 办法。
创新能力
.
7.3 班组长的能力开发>>人际关系能力
1
对待上级
班组长要尊重上级， 主要表现是：第一，不经 常甚至不要否定上级，例 如在大会上不要否定领导。 第二，和上级沟通时准备 好纸笔，使领导觉得自己 讲的话很重要、受尊重。
2
面对平级
班组长面对平级时也 要尊重对方，不要自以为 是，要有同理心，学会换 位思考。
监督指导
班组长要监督和指导员工的工作， 发现问题后及时指导。
7
调动资源
3
人、机、料、法、环都是资源，班 组长要善于调动、利用各种资源，
调动员工的工作积极性。
培训员工 培训是一种领导方式，班组长要做
6
好领导，就要学会给培训员工。
5
开会 班组长要学会开会，这是一种能力， 是最常见的沟通方式之一。对于那 些管理经验较少，不知道如何给员 工开会的班组长来说，不要害怕开 会，可以先模仿他人如何开会，在 尝试和实践中提升自己的能力。 .
S
Q
Q（quality，品质） 品质要好，就是说班组长做任 何事都要又好又快。作为基层 管理者，好的工作体现就是产 品品质高、一次性合格率高、 产品的直通率高。
C（cost，成本） 企业经营的最终目的是实现利 润最大化，利润与成本息息相 关，节约成本与提高利润具有 杠杆效应，就等于贡献利润。
CD
.
D（delivery，交货期） 现在企业的竞争也是效率的竞 争，产品不但要做得好，还要 做得快，生产效率要高，这就 对交货期提出了要求。
班组长角色转换
.
培 训 目 标
.
C ONTENTS
目 录
01
班组长的地位
02
班组长的角色转换
03
班组长的使命
04
班组长的基本任务
05
班组长的必备能力
.
06 班组管理问题的相应对策
07
班组长的能力开发
08
改变组员态度的技巧
09
班组的目标管理
10
班组长的正确心态
1.1 班组长的地位>>企业员工的四个层次
员工的榜样
班组长要成为员工的榜样，发挥自身的影响力， 用自己的行动影响、感染员工。有句话说“讲一万 遍，不如做给他看”，就是这个道理。通常而言， 员工都很反感“说一套、做一套”的领导，他们在 严格要求员工的同时放任自己的行为，会使员工感 觉受到愚弄。
.
5.4 班组长的必备能力>>员工的兄长
现代企业管理有三种方式：家庭式管理、军队式 管理、学校式管理。学校式管理强调学习力，军队式管 理强调执行力，班组长要进行家庭式管理。
02
03
.
4.2 班组长的基本任务>>具体
营造班组氛围 班组长要营造一个好的班组氛围— —企业文化。
完成目标 完成目标是班组长的首要使命。例 如，绩效管理的核心内容就是KPI， 即关键性指标。
1
8
2
做计划 很多班组长不善于做计划，特别是 在中国的社会背景下，很多人不重 视计划，因为社会发展太快，计划 不如变化。然而凡事预则立、不预 则废，做计划永远是有必要的。计 划的时间不要太长，和企业的现实 相匹配即可。
.
1.2 班组长的地位>>不同层次的语言
.
1.3 班组长的地位>>班组长的特点
职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。
班组长是一个上压下顶的角色， 就像三明治的夹心层，如果领 导不满意，员工不配合，班组 长就会很累，往往费力不讨好。 所以，基层管理者虽然很重要， 但确实是很难做。
上顶下压
天地人和
2.1 班组长的角色转换>>面对Байду номын сангаас组成员
班组长大部分时间面对 的是直接下属——广大员工， 这时班组长要站在管理者的 立场做好监督管理工作，充 当企业高层管理的代言人。 人们在阐述观点的时候，往 往习惯于从一己之利出发， 站在自己的立场上进行沟通。 所以，为了使广大员工的想 法达成一致，班组长就要站 在管理者的立场上考虑问题。
.
5.2 班组长的必备能力>>员工的导师
员工的导师
班组长要有能力成为员工的导师，慢慢建立威信。管理者要做到“三 服”：德服为上，才服为中，力服为下。首先，班组长要让员工觉得自己有 价值，能够快速解决员工不能解决的问题；其次，班组长要有很强的执行力， 只有这样，才能使员工的执行力增强。
.
5.3 班组长的必备能力>>员工的榜样
天和：班组长的头顶“天”——直接上司、 主管、经理，上司是资源提供者、管理参 与者，如果上司感觉很痛苦，班组长的工 作肯定也不好做。所以说，班组长要成功， 首先要获领导的认可，让领导感觉很舒服、 愉悦、轻松。要通过高绩效、优秀的成绩 赢得上司的满意。 地和：班组长的“地”就是员工。产品的 形成、绩效的完成都要依靠广大员工，如 果班组长得不到员工的认可和配合，班组 的绩效就无法完成。所以班组长要获得广 大员工的配合。
在企业中，班组长通常被称为 “兵头将尾”。“兵头”是指 班组长是一个“官”，“将尾” 是指班组长是个“芝麻官”。 由此可见，基层管理者的角色 比较尴尬，这就造成很多班组 长工作时不自信。
兵头将尾
现场之王
.
需要注意的是，基层管理者很重要， 他们管的事多且杂，是现场之王。例 如在制造业生产现场，班组长面对广 大员工，就是企业管理的最前沿。所 以，班组长要有管理的信心，把正确 的事做对，这是基层管理者要关注的 问题。
.
2.4 班组长的角色转换>>面对同级人员
班组长面对其它部门的基层管理者时， 不能只站在自己班组的角度考虑问题，还 要站在合作的立场、企业的高度，做好协 助协同工作，要有同理心，经常进行换位 思考。
.
2.5 班组长的角色转换>>面对企业外部人员
面对企业外部人员时，班组长要做好企业的宣 传者，站在企业的立场做好服务工作。这里的外部 人员不仅是指上游客户、供应商和下游客户，也包 括其他一切外面的人员。班组长面对这些人员时， 给他们的感觉应该是积极的、认可企业的、忠诚度 高的，但这并不意味着不正视企业的问题。总之， 对外，有时不是深入接触，所以是积极的、向上的； 对内，要正视存在的问题，并积极解决问题，这就 是班组长面对企业外部人员的一种立场。
.
2.3 班组长的角色转换>>面对高层管理者
当班组长有机会面对企业的高层，与其进行沟通时， 要站在下级以及班组成员的立场，在服从领导的同时，主 动提供基层的信息。一方面，班组长要认可高层，因为人 们的职位越高、年龄越大，往往也就越爱面子，认可高层 管理者可以让他感觉到自己对企业的忠诚度；另一方面， 班组长要主动提供基层的信息，反映员工的呼声，把基层 的问题准确、及时地反映给老总。
6.2 班组管理的相应对策>>相应的对策
建立激励机制 想要提高员工的责任心 和积极性，说的作用有限，关 键要建立一套激励绩效考核机 制。
建设学习型组织 建设学习型组织，就是 提高员工的学习力。不管是企 业还是个人，学习力都是第一 竞争力。企业进行培训要基于 事实的决策，根据岗位分析， 并结合能力需求，对症下药、 靶向培训，用培训作为解决企 业现实问题的一种手段。
在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。
决策层
决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题。
管理层
管理层是一个承上启下的层别，解决一些具体的管理方法或流程的问题。
执行层
执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司 领导的意愿和要求转化为实际行动。
作业层
执行层的下属是广大的作业层，基层员工。
员工的兄长
.
6.1 班组管理的相应对策>>存在的问题
激励机制不科学 目前的班组激励机制不科学、 不合理。员工通常只做对自己有利的事， 如果工作中做多做少得到一样的回报， 员工的工作就难以做好。为了提高员工 的责任心和积极性，班组要建立一套激 励机制，让员工得到实惠。
文化氛围不好 一般来说，企业发展有三个阶 段：经验管理、科学管理、文化管理。 文化管理是最高阶段，也叫做无为而治， 利用无形的氛围影响他人。在一些企业 里，文化氛围非常好，员工都很积极向 上，坏人也会慢慢变好；有些企业有很 多负面情绪，好人最后也不得不变坏。 所以，班组长要注意营造班组的文化氛 围。
.
3.1 班组长的使命>>使命内容
班组长的使命可以概括为四个字母——S、Q、C、D。
S（safety，安全） 安全永远是第一位的，员工需要 在安全的生产环境中工作、生活。 以制作业为例，班组长的首要任 务是创造一个安全的生产环境。 对于安全的要求，企业要结合行 业特点、企业特点、产品特点， 如果安全隐患较少，这方面投入 的资源可以相应少一些；如果安 全隐患较多，投入的资源就要多 一些。
缺乏目标 目标即工作的目的，企业往往 从Q、C、D三方面设定目标。刚开始 做目标时，应该从小范围做示点，目标 太多、太复杂容易出问题。班组也要建 立目标，在目标管理取得经验后，员工 也要建立目标。只有每个人都有目标， 才会有压力和动力。
民主管理不到位 所谓民主管理，就是在企业管理中发挥员工的主人翁意识，真正让员工成 为主人。具体来说，就是向员工要智慧、向员工要方法，通过团队合作头脑风暴， 让员工参与到管理中来。 管理者习惯于从管理的角度思考解决问题的办法，基层员工则习惯于从可 操作性的角度思考方法的可行性，有时把问题抛给基层员工，让他们思考，他们 提出的解决办法往往可操作性更强。所. 以，民主管理是未来企业管理的趋势。
.
2.2 班组长的角色转换>>面对中层管理者
班组长面对直接上司时，要站在下属的立场，接受指令，汇报 工作。（需要注意的是，班组长要认可上司，可以不认可其人，但 要认可其职位）中、高层管理者很少进入生产现场，需要通过下属 实事求是、准确及时的汇报了解问题，所以班组长除了要充分了解 上司的要求、意图外，还要将基层员工生产现场的问题准确、及时 地汇报给上司，作为上司决策的依据。