海信电器供应链分析

海信电器供应链分析

小组成员——鲍如意、傅丽娜、李俐

海信集团背景以及主要产品

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。

海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，已形成了以数字多媒体技术、现代通信技术和智能信息系统技术为支撑，涵盖多媒体、家电、通信、智能信息系统和现代地产与服务的产业格局。2009年海信实现销售收入560亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

海信拥有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标，目前，海信在南非、埃及、阿尔及利亚等地拥有生产基地，在全球设有15个海外分支机构，产品远销130多个国家和地区。

从最初的青岛无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，发展成为国内著名的大型高新技术企业集团。1969年到至今，主导产品为电视、空调、计算机、移动电话、冰箱、软件开发、网络设备。

事件历程：

1969海信的前身“青岛无线电二厂”成立

1979年2月，青岛电视机总厂成立，并被国家确定为电视机定点生产厂。1980年春到1984年6月，在国家支持下发展势头良好，并与日本松下签订了引进合同

1994年7月，青岛电视机厂更名为青岛海信电器公司

1997年4月，海信电器股票上市，给海信带来了新的发展机遇。

1999年1月，“海信”获得中国驰名商标的称号

2003年9月16日，海信软件走出国门

2004年4月，海信在北极点向全欧洲发布了海信新商标：“Hisense”。

2006年1月，海信集团被国家旅游局命名为“全国工业旅游示范点”。

2008和2009年，海信集团向四川省共捐2000万元人民币用于灾区学校重建。

海信的供应链体系

青岛海信电器股份有限公司除了青岛总部外，还在国内设有四个生产基地，总部向其中的三个外地生产基地下达生产计划，并为其采购原材料，这些原材料采购到总部后再出售给外地的生产基地，待其生产出成品后再回购到总部。另外一个生产基地具有相对独立的采购和销售流程。

在面对消费者口味的日趋多样化的市场需求下，海信电器采用了总部统一采购的方式，目标是做到零库存。这虽然减少了一定量的采购成本，但同时也增加了采购人员的工作量。而且母公司与各子公司之间以及各部门之间的信息传递不及时，共享度低，协同性差，无法支持公司在异常情况下快速及时地做出响应调整；于是便出现了海信电器与明基逐鹿合作的方案，试图打造供应链协同平台。所谓的供应链协同平台就是通过向海信电器提供统一的集团供应链协同采购平台，将计划、采购、生产信息有机的整合起来，改变以往信息逐层传递的方式，各相关单位可利用该平台同时获取有用信息，从而将大大缩短了信息传递时间，能够有效提高反馈速度，如今这个平台正在构建当中。

具体供应模式，我们以科龙为例。科龙模式是渠道成员分工，批发商负责分销。即一个地区内往往有几个批发商，科龙公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。科龙公司通过批发商获得零售商名单，然后和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供相关的促销活动。

科龙模式渠道优点：降低营销成本。可以利用批发商的资金。充分发挥渠道的渗透能力。而科龙模式渠道缺点：一、价格混乱；二、渠道的不稳定。

竞争对手的模式：我们以格力为例

格力只负责产品设计以及后续促销活动，其余渠道活动如物流、分销、售后服务等都全部外包给合资公司。格力摒弃了大量环节，极大程度上降低了自身的各种成本，消除了多个批发商之间的价格大战。但是它也有其自身弱点，如渠道

成员利益分配不均，不利于稳定；而且以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性，不知道何时会崩裂。

总结

从以上，我们可以看出两种供应链模式各有利弊。那么，到底是科龙模式更成功，还是格力模式更具上风？我想，这需要实践的检验。但是，从上述内容，我们可以得到几点启发和思考，大致如下：1、集中采购利弊共存：虽然集中采购能大大减少采购成本，但是它同时会增加采购难度，增加采购人员的工作量。而一旦整体供应链不能平稳运行时，这种困难还会加剧。2、零库存运作难度不容小觑：零库存运作的基本前提对市场预测准确。但是市场如天气，风雨莫测，存在很多不可抗拒因素。倘若市场出现较大波动，而企业库存又不足以应付，那么将会对企业造成巨大影响，更甚者会影响整个企业的运转。除此之外，渠道之间的信息传递延迟也会进一步放大这种困难。3、信息成就供应链：供应链中制造商、分销商、零售商以及其他参与企业间之所以能够协同运作，很大程度上依赖于各种信息在链中的传递。高效的信息流管理在很大程度上影响了供应链管理者与其伙伴之间的合作等战略计划问题，同时也能优化链中的其他两个“流”——资金流和物流。4、柔性供应链的建设：由于需求预测能力的偏差、决策信息的可靠性、管理者的决策质量等因素，企业在供应链管理中存在很大不确定性。这些不确定性加剧了供应链管理的难度，企业要优化供应链，必须建设供应链的柔性。这样，企业在突然遭遇环境变化时可以具有快速响应和适应的能力。

在未来经济的发展中，供应链管理将变得越来越重要。一个企业要是供应链管理做得好，它就是一个成功的企业。而一个合格的供应链不仅仅是从符合企业资源等利益的角度出发，它还必须与市场相匹配，具有灵活的市场响应能力。企业当前乃至今后相当一段长时间内的目标将是优化供应链，提高供应链的整合水平。