项目开发计划管理办法

项目开发计划管理办法（试行）

1.总则

1.1.目的

规范公司项目计划编制的标准和要求，加强计划动态管理，强化计划的执行，实现有序、高效解决项目运作中的各类矛盾和问题；同时为组织绩效考核提供量化数据，提高公司项目管理效率和水平，确保公司项目建设目标的实现。

1.2.本办法适用于公司所有新建、扩建的开发项目。

1.3.述语和定义

4.4.1.项目里程碑节点计划（一级计划）：是根据公司经营目标与公司拟定的战

略性控制节点要求，制定的各阶段各专业控制性节点计划，是编制项目总

控计划的基准。

4.4.2.项目总控计划（二级计划）：是指根据项目里程碑节点计划，对整个项目

开展进行通盘考虑，全面规划，优化各种资源，为达成项目里程碑节点计

划目标而编制的控制计划。项目总控计划不得突破已确定的项目里程碑节

点计划要求。

4.4.3.专项计划：在总控计划执行过程中对总控计划中的一些重要节点、新增控

制性节点进一步梳理、细化形成的控制性计划或对某特定事项进行细化分

解制定的专项执行计划。

4.4.4.业务部门三级工作计划：是指各业务部门对项目总控计划/专项计划进一

步分解、细化，形成指导部门工作的行动计划。业务部门三级计划不得突

破项目总控计划要求。

4.4.

5.总控计划控制性节点：包括总控计划中关键线路上的所有工作节点，以及

虽然不在关键线路上，但对上下游工作联系密切或易受外部因素影响，工

作出现延误容易转化为关键工作的工作节点（详见附表1.4）。

2.计划管理职责

2.1.计划管理领导小组架构与职责

2.1.1.领导小组架构：

组长：

副组长：

成员：（领导小组由公司班子构成，如相应人员发生变动，领导小组成员随人员自动调整。）

2.1.2.领导小组职责

（1）确定项目开发开工、开盘、竣备、交楼等控制性节点。

（2）审批项目里程碑计划、总控计划。

（3）审批项目里程碑计划、总控计划控制性节点的变更调整。

（4）对各职能部门的计划执行情况进行考核。

2.2.计划管理工作小组架构与职责

2.2.1. 工作小组架构：

组长：（计划管理分管领导）

副组长：（工程管理部总经理）、（计划工程师）

成员：（成员由各业务部门计划管理员组成，如相应人员发生变动，工作

小组成员随人员自动调整。）

2.2.2.计划管理工作小组职责

（1）计划管理工作小组是公司计划管理的常设机构，设于工程管理部。

（2）负责公司计划管理制度体系建设及修订。

（3）组织编制、变更调整项目里程碑节点计划、总控计划，并上报计划管理领导小组审批。

（4）检查、跟踪、反馈项目里程碑节点计划、总控计划的运行，检查、监督、反馈专项计划、部门三级工作计划的执行情况，对各部门提交的计划执行情况进行汇总、分析，定期上报计划管理领导小组，并向计划管理领导小组提出分析意见和决策建议。

（5）定期（周、月）收集汇总进度计划执行情况，适时更新项目进展信息，分析项目进展情况。

（6）对各业务部门进行月度刚性工作计划考核评分，向计划管理领导小组提供各业务部门月度计划考核建议。

（7）检查、监督业务部门对第三方合作单位三级进度计划的审核及执行情况。

2.3.业务部门职责

2.3.1.负责本部门的计划管理，并配置兼职计划管理员。

2.3.2.根据项目开发开工、开盘、竣备、交楼等控制性节点要求，提供本部门专

业控制性节点，为编制项目里程碑节点计划、总控计划提供依据。

2.3.3.编制、调整本部门的三级工作计划或专项计划，并报计划管理工作小组审

批。

2.3.4.负责检查、跟踪、反馈本部门三级工作计划或专项计划的运行。

2.3.5.负责与本部门业务执行计划相关联的上下游部门沟通与协调。

2.3.6.负责监督及审核本部门所管辖的第三方合作单位编制相应三级进度计划

并纳入本部门三级计划中，并跟踪执行。

2.3.7.定期（周、月）向计划管理工作小组通报计划的执行情况。

2.4.职能部门职责

2.4.1.行政部为业务部门执行计划提供相应的后勤支持。

2.4.2.人力资源部为业务部门执行计划提供相应的人力资源支持。

2.4.

3.财务部为业务部门执行计划提供相应的资金支付支持。

2.4.4.法务稽核部为业务部门执行计划提供相应的法务与稽核方面支持。

3.计划的编制及颁布

3.1.项目里程碑节点计划的编制

3.1.1.公司启动项目，公司经营班子明确正式开工、项目开盘、竣工备案完成、

集中交付等控制性节点要求和公司的经营目标。

3.1.2.计划管理工作小组结合项目的具体情况提出项目里程碑节点计划的编制

要求。

3.1.3.各业务部门根据要求编制本部门专业控制节点。

3.1.

4.计划管理工作小组进行汇总、逻辑疏理、协调，编制出项目里程碑节点计

划初稿，组织各业务部门负责人研讨，并征求各业务部门意见，经修订后

报计划管理领导小组审批。

3.2.项目总控计划编制

3.2.1.项目里程碑节点计划颁布后，各业务部门根据项目里程碑节点计划要求，

拟定本部门专业关键控制节点与要求；

3.2.2.计划管理工作小组对各业务部门拟定的专业关键控制节点进行综合、逻辑

疏理，确定关键线路，同时检查各项工作之间的前后置关系和搭接时间，解决各部门职能间交叉的工序和任务，编制出总控计划初稿；

3.2.3.组织各业务部门负责人对初稿进行研讨，并征求各业务部门意见，经修订

后报计划管理领导小组审批。

3.2.

4.项目总控计划是对项目里程碑节点计划的细化，反映由项目准备开始，到

交楼入住结束，包括营销策划、规划设计、报批报建、合约规划、施工准

备、基础工程、主体工程、装饰工程、安装工程、室外工程、竣工验收、开盘销售、交付使用等房地产开发建设的全过程，用于实现在计划编制环

节各专业部门的主要工作协同。

3.3.专项计划

3.3.1. 涉及跨部门的专项计划，由计划管理工作小组提出要求，各相关部门拟定本部门专业节点，计划管理工作小组进行综合、逻辑疏理，编制出专项计划初稿，征求相关业务部门意见后，不影响项目总控计划控制性节点的，报各相关业务部门和计划管理分管领导审批；影响项目总控计划控制性节点的，经业务部门和计划管理分管领导审核后，报计划管理领导小组审批；审批后计划管理工作小组组织修订总控计划。

3.3.2．不涉及跨部门的专项计划，由计划管理工作小组提出要求，业务部门完成专项计划编制，并报计划管理工作小组审核后，报业务部门和计划管理分管领导审批。

3.3.3.各专项计划原则上在项目总控计划的框架内编制，不得超出项目总控计划时间。

3.4.业务部门专业（三级）工作计划编制

3.4.1.项目总控计划颁布后，计划管理工作小组提出编制业务部门三级工作计划

的要求。

3.4.2.各业务部门根据要求对总控计划/专项计划进行专业分解、细化，制定出

本业务部门三级工作计划。