富士康绩效管理问题的研究(1)

目录

一、绪论 (3)

1.1研究背景 (3)

1.1.2.研究目的及意义 (3)

1.2国内外研究动态 (4)

1.2.1国外研究动态 (4)

1.2.2国内研究动态 (4)

二、富士康现状 (5)

2.1富士康简介 (5)

2.2富士康员工跳楼事件的原因 (6)

2.3富士康现行管理制度 (6)

2.3.1等级森严的制度 (6)

2.3.2检讨制”和“集合训话制” (7)

2.3.3、富士康静音模式 (7)

三、富士康绩效管理体系 (8)

3.1绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 (8)

3.2富士康绩效管理的特点 (8)

3.3富士康绩效管理的影响因素 (9)

3.4富士康绩效管理发挥作用的机制 (10)

四、富士康绩效管理体系存在的问题 (11)

4.1思想认识存在误区 (11)

4.2忽视最重要的沟通职能 (12)

4.3忽视绩效计划制定环节的工作 (13)

4.4忽视绩效考核的导向作用 (13)

五、富士康绩效管理未来发展方向建议 (14)

5.1以人为本，尊重员工个性发展 (14)

5.2采取更加科学合理全面的绩效管理工具 (15)

5.3科学制定绩效目标 (16)

5.4改变绩效管理就是绩效考核的错误认识 (17)

5.5加强绩效管理的沟通职能 (17)

5.6加强绩效管理的激励机制 (18)

六、参考文献 (20)

一、绪论

1.1研究背景

富士康1974年还是生产电视机塑料旋钮起家的小品牌，经过30多年的发展，现已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。2004年，富士康以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C代工厂。据统计，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多。军人出身的郭台铭，对富士康一直实行严格的军事化管理。在这种模式下，有严格的等级制度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话。

但到了近年，特别是2010年员工自杀事件却频频发生。新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。

1.1.

2.研究目的及意义

本文按提出问题、分析问题和解决问题的思路对富士康科技集团的人力资源管理问题进行了研究。首先通过对富士康科技集团发展战略和内部管理方式进行研究和分析，指出目前公司所采用的是“准军事化”的人力资源管理方式，以及由该管理方式所带来歧视性待遇、薪酬不合理、缺乏人性等问题，然后针对这些问题，从企业的行业环境和内部环境因素等逐一进行了分析，最后从分析中找到解决问题的方法。

在分析过程中进行了大量的调查，包括富士康员工不正常死亡的深度调查和富士康内部管理方式的分析；运用综合分析方法和论证分析，结合人力资源管理理论如员工激励原理、薪酬设计与管理等对富士康的内外部环境以及员工

心理问题等资料进行了收集、整理和分析；力求比较完整、真实地反映富士康目前人力资源管理方式所引发的各种问题，并得出可行的解决对策。

1.2国内外研究动态

1.2.1国外研究动态

莱文森（1976）指出多数正在运用的绩效管理系统都存在着不足之处。

尼科尔斯（1991）认为绩效考核到绩效管理依赖于以下四个原则，必须设定目标、目标必须为管理者和员工双方所认同、测量员工是否成功达到目标的点必须被清晰的表达出来、目标本身应该能灵活反应经济和工作场所环境的变化。员工应该吧管理者不仅当做评价者，更应当成指导者，来帮助他们获得成功。

詹思金（1992）提出从绩效考核到绩效管理应该是组织整体文化的变化。包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述，这其实已经包括当代绩效管理理论的大部分内容。

帕门特（2000）指出应该把传统的绩效考核的目的转移到提高员工工作效率上去。传统的绩效考核存在这严重的不足，由于考核的主观性，考核没有得到很好地执行，许多管理者当面对员工评价甚高，但私下却想解雇他们。太过注重考核的过程和形式，不注重考核的价值，对组织和员工的作用不大等待。

1.2.2国内研究动态

岳玲（2010）认为管理控制是绩效管理的理论基础，绩效管理是企业实施管理控制的一种手段，以管理控制的角度分析绩效管理的设计思想和方法在研究上是一种创新，也将给实际工作带来一定的借鉴意义。随着组织工作方式以及对人性假设认识的变化，管理控制的基本思想经历了从简单控制、结构控制到协和控制的演变，绩效管理体系的设计也随之发生了重大变化。

李桂英（2011）认为绩效管理作为人力资源管理的核心，对于提升企业的竞争力具有巨大的促进作用。但在我国具体的企业绩效管理实践中，却存在了

诸多问题，导致绩效管理往往只存在于形式，她指出我国企业要实现有效的绩效管理，应该抓住几个关键：转变观念、打好基础、抓住轴心、完善考核制度、构建高绩效的企业文化氛围。

黄蓉（2010）认为职工的绩效评价结果的好坏直接关系到其绩效工资的高低，从而影响其工作积极性。要做出公正合理的绩效评估，管理者必须与职工进行有效的绩效沟通，掌握绩效沟通的方法，以此来提高用人单位的绩效管理水平。

梁新波（2010）认为绩效管理包括了四个环节：绩效计划、绩效反馈与辅导改进、绩效评价、绩效结果应用等。这四个环节形成一个循环系统，要想建立一个完善的绩效管理体系，这四个环节缺一不可，

二、富士康现状

2.1富士康简介

富士康科技集团(以下简称富士康)是由台湾企业鸿海精密股份有限公司在中国大陆转投资的集团公司，拥有FOXCONN自我品牌，在中国大陆深圳，昆山、杭州、天津，北京，上海，山东，山西等地设有36家全资子公司，在苏格兰、爱尔兰、捷克、美国休斯顿、洛杉矶等地设立海外制造中心及广布全球之60余个国际分支机构，产品系列包括计算器用精密连接器、精密线缆及组配、准系统、板卡组装、整机系统、网络构件之高阶路由器、光通讯组件、无源器件、有源器件及互联网应用技术解决方案等。

自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。2012年2月，富士康宣布给基层员工再加薪，并承诺降低加班时数；3月份，富士康“血汗工厂风波”出现重大“进展”，被指存在数十桩违反劳工权利行为。

员工接连跳楼，富士康难辞其咎。仅仅8个月不到，接连发生十多起员工跳楼案件，面对员工这种无声的抗议，富士康之前似乎不为所动。在意识到此