保集集团战略诊断诊断报告

绩效 薪酬
流程 制度
诊断结构
发展 战略
问
问
问
题
题
题
梳
解
解
理
剖
决
提
分
思
出
析
路
组织 结构
企业 文化
母子 管控
诊断回顾
访谈，问卷， 内部资料
8/23-8/26
外围调查， 资料处理
8/27-8/30
调研资料 的分析和 整理
8/29-8/30
诊断报告 撰写整合
8/31-9/10
•中层以上个别 访谈28人 •集体访谈诉苦 会6 场， •集团本部发放 60份，收回 46 份，下属企业60 份，收回58份 •收集到八个方 面共145份文件
透视保集（集团）组织管理现状
职务设置和管理职 能不匹配。
股╳东大会 ╳ 董事会
监事╳会 专╳家委员会
董事会、监事会、专 业委员会的议事、决 策功能缺失。
总裁
紧密相关职能 拆分，造成管 控扯皮，效率 降低。
顾问 总裁助理
副总裁
总建筑师
技术副总监
缺乏支 持集团 发展的 资产管 理、战 略规划、 资本运 作等关 键职能。
集团跟踪金融、生化高 科技产业，成立达臻控 股、上海锦臻国际贸易 公司，标志集团进入资 本运作领域。
相继投资成立香港保集 、申标置业、浙江保集 、上海闻普、南昌申标 等房产子公司，主业高 速扩张。
成立上海保集（集 团），立足上海， 进军江浙。
收购成立上海凯士达 房地产开发经营有限 公司，企业性质重大 变化，正式进军房地 产行业。
• 上海保集集团（集团）有限公司为实现管理水平的综合提升，希 望通过与上海华彩管理咨询有限公司的合作，建立以战略为导向 的管控体系，完善集团管控模式和组织架构，优化管理及业务流 程，并推进薪酬与绩效管理体系的提升，促进公司管理效率及经 营业绩的提升。
2005年
多元化探索期
2002年
房产主业快速成长期
华彩咨询此次进行的是全面诊断，对于属于项目任务约定范围内的内容，本文将从问题 梳理提出、问题解剖分析析和问题解决思路几个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助保 集集团更好地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本文仍然介绍 诊断发现的问题和问题的剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。
在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路框架，具体解决方案，华彩将会在本 次项目所界定的范围内另作详尽阐述。
•公司发展思路与资源、 能力之间的冲突
•企业文化有较大问题
•母子公司之间的冲突
•组织管理和人力资源管 理能力严重不足
总体结 论建议
华彩对保集存在核心问题的判断
1
未能及时建立与企业快 速发展相匹配的机制， 加重了管理的过度集 权化
2
公司发展思路与资源、 能力之间的冲突
3
企业文化有较大问题
4
母子公司之间的冲突
目录
诊断机 理概述
关键问 题提出
问题解 剖分析
总体结 论建议
概述
诊断机 理概述
•诊断背景 •诊断作用 •诊断目的 •诊断结构 •诊断回顾
关键问 题提出
问题解 剖分析
总体结 论建议
诊断背景
• 上海保集（集团）有限公司是经十余载的创业奋斗而发展起来的 大型综合性集团。集团现有资产 7.5亿，在册员工400多人，在 加拿大、澳大利亚、中国（包括香港地区）拥有10余家全资子公 司。 集团以房地产业为核心，辐射国际贸易、金融投资等众多 领域。 集团不仅在全国范围内具有相当的影响力，更积极拓展 海外业务领域，并实施和贯彻企业多元化的发展战略。
组织结构缺 乏相对稳定
稽核部 人力资源部
总裁办 技术总监办
财务部 预决算管理
5
组织管理和人力资源管 理能力严重不足
核心问题之一、未能及时建立与企业快速发展相匹配的机制
问题分析
•由于公司的工作氛围在信任度方面比较缺乏，这使得员 工都向总裁“负责”； •而为了追求总裁的信任，大家经常会偏离组织所赋予自 身的职责，偏离能级管理的原则； •从而损害了公司各项制度、流程的严肃性，影响了公司 正常的运营效率； •组织里面的人治现象使得组织功能弱化，个人之间的沟 通代替了组织，个人之间的关系代替了职能和流程。
（报告版）
前言
本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到保集集团目前在发展中存在的问题和亟待 解决的矛盾。
发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助保集集团领导层认识 到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方 案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。
组建宁波凯士达国 际贸易公司，获得 国家经贸委特批进 出口权。
宁波凯士达有限 公司成立
97年
资料来源：保集提供资料，华彩项目小组整理
96年
保集集团的成长历程
企业转制、转业期
93年 94年
从发展的阶段来看，保集处在多种管理阶段交错中
组织规模
保集所处管理阶段
领导危机
自主性危机
控制性危机
发展危机
危机？
变革再发展 成熟、稳定
成长经由创新
成长经由战略
成长经由制度
成长经由命令
成长经由创造力
企业年龄
初创
聚合
规范化
成熟
成熟后
诊断作用
任何企业在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合 理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展，企业诊断的定期进行，可 以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处 理，这样使企业始终保持在一个高速发展的运作过程中。
•竞争环境 •市场环境 •供应环境 •标杆企业
•对调研取得的 资料进行汇总 和分析
•对问题表象进 行深入剖析
•将诊断思路与
•与客户进行沟 通Байду номын сангаас
•形成诊断报告 •进行报告的内 部研讨； •向保集集团进 行诊断汇报准备
核心问题提出
诊断机 理概述
核心问 题提出
问题解 剖分析
•未能及时建立与企业快 速发展相匹配的机制，加 重了管理的过度集权化
企业发展
解决问题
出现问题
企业诊断
分析问题
找出问题
企业内外 部调研
诊断目的
•总结保集集团过去的成功“基因”，并验证它们在新形势下 的生命力； •深入分析保集集团在战略管理和企业文化方面存在的问题； •深入分析保集集团母子公司管控和组织架构现状及对未来发 展的支撑能力； •深入分析保集集团核心管理流程和制度，以促进公司未来的 发展； •深入分析保集集团在人力资源在薪酬、绩效方面的问题现状， 研判是否能够促进公司人才高地的建设； •通过对保集集团的诊断，为设计个性化的总体解决方案提出 思路。